华为发展战略.docx

华为发展战略分析一、华为集团简介华为技术有限公司是一家总部位于中国广东深圳市的生产销售电信设备的 员工持股的民营科技公司，于1988年成立于中国深圳。是电信网络解决方案供 应商。华为的主要营业范围是交换，传输，无线和数据通信类电信产品，在电信 领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。华为是全球领先的电信解决方案供应商。华为技术有限公司的业务涵 盖了移动、宽带、IP、光网络、电信增值业务和终端等领域，致力于提供 全IP融合解决方案，使最终用户在任何时间、任何地点都可以通过任何终 端享受一致的通信体验，丰富人们的沟通与生活。目前，华为的产品和解 决方案已经应用于全球100多个国家，服务全球运营商50强中的45家及 全球1/3的人口。二、企业文化核心价值观在以前的媒体宣传中，外界总认为华为的企业文化就是总裁任正非的 众多管理思想，例如“毛泽东思想”、“狼性文化”、“军事化管理”等 一系列新式的企业管理文化，集中体现在“华为基本法”中。实际上，在 全球化运营的发展时期，华为真正的企业文化在于核心价值观，如下所述： 成就客户：为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原 动力。艰苦奋斗：华为没有任何稀缺的资源可依赖，唯有艰苦奋斗才能赢得客户 的尊重和信赖。坚持奋斗者为本，使奋斗者获得合理的回报。自我批判：只有坚持自我批判，才能倾听、扬弃和持续超越，才能更容易 尊重他人和与他人合作，实现客户、公司、团队和个人的共同发展。开放进取：积极进取，勇于开拓，坚持开放与创新。至诚守信：诚信是华为最重要的无形资产，华为坚持以诚信赢得客户。 团队合作：胜则举杯相庆，败则拼死相救。品牌标志华为新的企业标识在保持原有标识蓬勃向上、积极进取的基础上，更 加聚焦、创新、稳健、和谐，充分体现了华为将继续保持积极进取的精神， 通过持续的创新，支持客户实现网络转型并不断推出有竞争力的业务；华 为将更加国际化、职业化，更加聚焦客户，和我们的客户及合作伙伴一道， 创造一种和谐的商业环境实现自身的稳健成长。三、华为发展战略1. 战略思想战略思想的运用对一个企业来说，有促进其兴的发达和决定其生死存 亡的重要意义，华为的战略思想为企业的发展指明了基本方向。毛泽东思想是传家宝只做通信产品2. 战略定位企业之间的竞争，在相当程度上表现为企业战略思维、战略定位的竞 争。3. 品牌战略华为的品牌战略独辟蹊径，不断创新。华为品牌已经进入包括德国、 法国、英国、西班牙等国家在内的欧洲市场。做中国oa的No.iNGN厚积薄发领跑中国向终端产品延伸将3G进行到底华为作为一个中国本土企业品牌，完全有能力参与国际 竞争.并作为国际一流品牌在国际经济舞台上获得一席之地4. 变革战略一个企业如果没有进行不断的变革和创新，就失去了发展的动力。华 为抓紧变革战略这个法宝不放，让企业时刻处在激烈竞争的风口浪尖。变革是企业的生命力之源、竞争力之本，也是企业服务 客广-占领市场的最重妾的筹码。5. 研发战略“三流企业卖力气，二流企业卖产品，一流企业卖技术”。长期对研 发的投入、具有强大的研发能力和对知识产权的拥有。掌握第一手调研数据加大高科技产品投入集中力量开发核心产品报弃技术的拿来F义正是由胶期对研发的投入、具有强大的研发能力和 对钮识产权的拥有，华为羸得了市场和客户的尊重6. 竞争与合作战略华为作为一名出色的通信设备商，在整个通信领域内面临着国内外同 行业竞争者不断的竞争和挑战。为此，华为公司与客户和供应商建立更稳固的合作关系，加强与国际、 中国主流运营商的战略合作，改善与主要供应商的合作关系，提高供应链 的响应速度和服务优势。另一方面扩大与友商的多层次合作，共同构建面 向未来的、多赢的、共同生存的安全发展模式，实现分工合作、优势互补， 更好地为全球客户创造价值。华为与众多世界领先的运营商建立了伙伴关系。截至2006年，全球50强运营商中，包括法国电信(FT/Orange)、沃达丰、中国移动、英国电信、 中国电信、中国联通和中国网通等在内的31家选择了华为作为合作伙伴。7. 国际化战略中国企业并不缺少国际化的战略，缺少的是对国际化战略的执着。在 国际化过程中，华为公司应该称得上是比较扎实和富有成效的。华为的国际化战略土战场移师海外从周边国家起步寻求国际台作依伴高度重视知识产权拒绝机会主义 <L>国际化管理路线L-J华为的国际化战略四、华为战略关键词1、狼性文化无数的实践表明，一个优秀的文化体系是促使企业不断创新的灵魂， 是引导企业最终走向成功的旗帜。华为公司自创业以来，就一直在奉扬土狼精神，任正非在他的一次题为华为的红旗到底能打多久的讲话中提到， “企业要想前进，就是要发展一批狼，狼有三大特性，一是敏锐的嗅觉。 二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神。三是群体奋斗。”从华为的实践来看，华为特殊的狼性精神实质就在于追求卓越的进攻 精神，这是华为“狼性”的核心。而任正非强烈的危机意识则强化了这种 “狼性精神”，他认为企业越是高速成长、越是发展顺利，就越容易忽视 隐含在背后的管理问题。任正非在平时总是大力强调这种忧患意识，着意 培养下属的危机感。这或许也可以解释为何 20世纪90年代珠三角那么多 的电子企业，中国那么多的民营企业，只有华为等极少数企业成为其中的 佼佼者。2、人才牵引在华为人看来，机会、人才、技术和产品是公司成长的主要牵动力。 机会牵引人才，人才牵引技术，技术牵引产品，产品牵引更大的机会。在 这4种牵引力中，人才所掌握的知识处于最核心的地位，这是一种迥异于 我国传统企业的人才理念、市场观念。以此为基础，华为的从英国引进任 职评价体系，又请美国HAY公司作薪酬顾问，通过消化吸收，华为逐步形 成自己的人才管理关系。例如，在报酬和待遇上坚定不移地向优秀员工倾 斜，坚决推行定岗、定员、定责、定酬的待遇系统，以绩效作为晋升的依 据。绩效考评的残酷性就在于自己跟自己的过去比。这意味着华为员工必 须年年都有创新，都有进步，没有进步，绩效为零。这种崭新的机制不断孵化“科学疯子”、“技术怪人”和一支盛名在 外的“营销铁军”。正是这些一流的人才，忘我奋战，为华为打下了一流的市场，稳固了 华为的大好江山。3、国际化对于中国企业来说，自主创新的冲动也来自于同国际巨头的竞争的压 力。在所有以“国际化”为企业使命的中国企业中，华为可能是动作最快、成效最显著的一个从1999年的5300万美元到2008年的174亿美元，九 年间，华为海外销售额增长了 300多倍，华为品牌在全球范围的知名度越 来越响。目前华为的产品和解决方案已经应用于全球超过100个国家，以及28个全球前50强的运营商，服务全球超过10亿用户。事实上，华为的国际化来之不易，它从最初的“农村包围城市”道路， 努力填平中西文化的鸿沟，到后来争取与先进的跨国公司合作，在这个过 程中，华为人破除了狭隘的民族自尊心，破除了狭隘的华为自豪感，破除了狭隘的品牌意识，从而真正做到国际化、专业化、成熟化。走出了一条 堪称华为特色的国际化道路。4、中西合璧西方人崇尚法治，而东方人则倾向于人治。华为的管理，始终是中西 方管理理念的碰撞和结合。从流程和财务制度这些最标准化甚至不需质疑 的“硬件”开始，从制度管理到运营管理逐步“西化”，潜移默化地推动 “软件”的国际化。华为大力吸取了西方的管理原理的精髓，创造出独特 的华为式应用管理模式，以对事负责制替代对人负责制，以分权制替代集 权制，以矩阵式组织结构替代直线式组织结构，等等。正是这些非常举措， 使得华为的管理在国内诸多企业中堪称一流水平，并最终成就了华为今天 的强大。5、华为基本法法治区别于人治的一个重要方面，就是它比人治更加规范化。规范化 管理能够有效消除协作中的各方在对同一件事上理解的不同的几率，不仅 能节省大笔的人工成本费用，而且还能有效的提高员工的工作效率。华为 的规范化是一个循序渐进的过程。它的这一过程应该说始于华为基本法 起草制定。华为基本法作为华为的“基本大法”，其制定的初衷就是 “为华为制定纲领性文件”，同时涵盖研发、生产、销售、行政、人事等 各方面的细节，以求最终形成一部贯彻华为管理思想的具体的“管理条例”。华为这种希望将企业成功的基本原则和要素系统化、规范化、制度化， 将企业家的智慧升华凝结为企业的智慧资产，从而不断传承发展下去的思 想和现代规范化管理的精神要义基本相符。这部基本法的出炉可以说 是华为制度建设的重要里程碑。就是在世界范围内，也堪称企业制度创新 的典范。6、技术优势锻造企业的强大的国际竞争力，最终要靠技术优势。华为自始至终都 深信这一点，它把核心技术创新当作企业的生命线。可贵的是，华为非常 注重技术积累，它不作重复的发明，不犯重复的错误，时刻盯紧世界通信 产业最新科技成果，从交换机到3G技术，充分利用人类的知识存量为社会 创造新的价值。华为研发的快速发展很大程度上还得益于它的高额投入。华为在基本 法中明确规定：“我们保证按销售额的10%拨付研发经费，有必要且可能时 还将加大拨付的比例。”而实际上华为每年研发投入平均超过销售额10%，2000年利润率和研发投入率分别为 19.08%和13.6%。即使在被华为总裁称 为“华为的冬天”的2001年，公司投入科研的资金也高达 30.5亿元，占 当年公司销售额255亿的11.7%。自2002年以来，华为技术研发投入每年 都超过30亿元。正是这些在技术创新上的大手笔投入，使华为成为中国电 信制造企业首屈一指的巨人。7、任正非一个领袖和他的企业之间往往有太多耐人寻味的关系，就像人们一提 到微软就会联想到比尔盖茨，一提到海尔就会联想到张瑞敏一样，提起 华为不可避免要提到任正非。华为的成功，最根本的一点就是因为任正非有一个战略家的思想。任 正非的企业发展理念、华为的成长经验，对中国本土企业具有很大的影响 和启示，对国外企业发展也同样有较大的借鉴意义。这是华为真正的价值 所在。2005年4月10日，美国时代周刊杂志赋予任正非“ 2005年度全 球最具影响力的100人”的荣誉。这一年度入选有微软董事长比尔盖茨、 苹果电脑CEO史蒂夫乔布斯等全球IT名人，任正非是中国内地惟一的入 选者。这一项荣誉可谓意义深远，它从一个侧面说明了华为的成功已为世 界所认可，任正非与他的管理理念不可争议地已经站到了中国企业家的前 列。