东莞永亨目标管理手册一-设计方案.ppt

第一部分,目标管理体系设计方案,东莞永亨目标管理手册,君合智联,目 录,目标管理理论基础目标管理简述目标管理涉及理论目标管理与绩效管理目标管理在国内的实践目标管理成功原理国内实施不成功主要原因案例分析某企业目标管理制度永亨目标管理目标管理设计原则永亨目标体系系统图目标管理主要流程简述推行步骤及时间安排完整方案及实施规划制度研讨,目标管理理论创始人:,“只要他们照着剧本演出而能带来票房收益，我都能容忍他们的傲慢与坏脾气”,彼得-德鲁克,1.1 目 标 管 理 简 述,所谓目标管理，就是管理目标，也是依据目标进行的管理。,福特与T型车,历史上的目标管理,今天的目标管理,德鲁克（杜拉克）的理论：三个原则1、传递压力，整体事业达成2、策略安排组织与结构，实现人才成长，组织目标实现3、减少层次，扁平管理，实现围绕目标的有效率的活动,史雷理论：目标管理是大家共同分担结果以及努力过程1、尽量培养每个人能力提升2、营造一种责任氛围，使大家都能够领悟到责任感,1、基于德鲁克三原则为理论基础2、相信员工都愿意和企业共同成长和分担责任的3、目标管理是一种新的有效的管理方式,结论：1、目标管理是企业进行管理的一种方法2、目标管理是员工实现自我需求和企业需求的桥梁3、目标管理是围绕目标实现的一系列活动,1.1 目 标 管 理 理 论 简 述,管理者,被管理者,作好工作,监督控制、约束惩罚。重罚轻奖。,不得不努力,他怕什么？己所不欲，强加于人。,常规等级“推式”管理,关系平等的目标“拉式”管理,1.1 目 标 管 理 理 论 简 述,企业目标：企业目标是管理者按照企业的经营方向，规划未来所要达到的理想状态，是战略方向的具体化与定量化 企业目标管理：目标管理就是使每一个人根据公司的总目标，而建立起特定工作目标，并自行负责计划、执行、控制、考核的管理方法。英文：Management By Objectives简称：MBO,什么是企业目标管理？,X理论大多数人是懒惰的；工作是令人讨厌的；人们尽可能逃避工作，因此应依靠外部强制约束管理；人的一切行为都是为了最大限度的满足自己的私利，工作动机是为了报酬；管理方式：胡罗卜加大棒,Y理论人都又发挥自己潜力，表现自己才能，实现自己人生价值的需要；工作本身和娱乐一样可以带给人一种满足，被赏识和自我实现同金钱一样重要；人们愿意实行自我管理和自我控制来完成应当完成的目标；管理方式：鼓励员工自我管理；,基于人的两个基本假设,1.2 目标管理的相关理论基础,1.2 目标管理的相关理论基础,强化理论是美国的心理学家和行为科学家斯金纳等人提出的一种理论。根据强化的性质和目的可把强化分为正强化和负强化。在管理上，正强化就是奖励那些组织上需要的行为，从而加强这种行为；负强化就是惩罚那些与组织不相容的行为，从而削弱这种行为。正强化的方法包括奖金、对成绩的认可、表扬、改善工作条件和人际关系、提升、安排担任挑战性的工作、给予学习和成长的机会等。负强化的方法包括批评、处分、降级等，有时不给予奖励或少给奖励也是一种负强化。,强化理论具体应用的一些行为原则如下：1经过强化的行为趋向于重复发生。所谓强化因素就是会使某种行为在将来重复发生的可能性增加的任何一种“后果”。例如，当某种行为的后果是受人称赞时，就增加了这种行为重复发生的可能性。2要依照强化对象的不同采用不同的强化措施。人们的年龄、性别、职业、学历、经历不同，需要就不同，强化方式也应不一样。如有的人更重视物质奖励，有的人更重视精神奖励，就应区分情况，采用不同的强化措施。3小步子前进，分阶段设立目标，并对目标予以明确规定和表述。对于人的激励，首先要设立一个明确的、鼓舞人心而又切实可行的目标，只有目标明确而具体时，才能进行衡量和采取适当的强化措施。同时，还要将目标进行分解，分成许多小目标，完成每个小目标都及时给予强化，这样不仅有利于目标的实现，而且通过不断的激励可以增强信心。如果目标一次定得太高，会使人感到不易达到或者说能够达到的希望很小，这就很难充分调动人们为达到目标而做出努力的积极性。4及时反馈。所谓及时反馈就是通过某种形式和途径，及时将工作结果告诉行动者。要取得最好的激励效果，就应该在行为发生以后尽快采取适当的强化方法。一个人在实施了某种行为以后，即使是领导者表示“已注意到这种行为”这样简单的反馈，也能起到正强化的作用，如果领导者对这种行为不予注意，这种行为重复发生的可能性就会减小以至消失。所以，必须利用及时反馈作为一种强化手段。强化理论并不是对职工进行操纵，而是使职工有一个最好的机会在各种明确规定的备择方案中进行选择。因而，强化理论已被广泛地应用在激励和人的行为的改造上。5正强化比负强化更有效。所以，在强化手段的运用上，应以正强化为主；同时，必要时也要对坏的行为给以惩罚，做到奖惩结合。,强化理论,领导运用权力的程度,下属的自由度,上司容许下属在一定（组织职权）范围内自主决定。,上司制定决策，向下属推销（向下属说明决策方案的英明之处）；,上司提出决策草案，交由下属讨论后可修改。,上司提出问题，广泛征求下属意见和建议后决策。,上司提出决策，下属执行。（理解的执行，不理解的也要执行）,基于上下级的工作关系,命令式,指导式,参与式,授权式,1.2 目标管理的相关理论基础,1.2 目标管理的精髓,共同目标、设立及分解,目标管理PDS循环,目标计划 Plan,检验See,执行DO,1.3 目标管理与绩效管理,全方位绩效评估模式,以KPI为核心的绩效管理，,以BSC为导向绩效管理,以目标管理MBO为导向绩效管理，,“360”确保公平,“目标”促进成长,“关键”指引成功,“平衡”保证发展,2.1 目标管理成功的原理,1预测公司成长，及早制定应对措施2确定组织努力目标，心往一处使，提高协作效率3明确方向、措施，减少劳力浪费，降低生产成本，增加生产力4目标管理促进计划与执行能力提高，迫使管理者为未来进行仔细规划5.目标管理推进使组织所扮演的角色更明确，减少因权责引起的问题6通过追求“高效率、高工资”激发员工潜能，提高员工士气 7.促进沟通，通过全员参与，增进团结，8.消除各部门的本位主义 9鼓励协商，集思广益，追求良好的经营计划10激励员工自觉自发的精神，提高工作效率11诱发员工的承诺，令员工产生追求工作成就的欲望。12目标管理使管理评估具体可行，有利于总结、改进,2.2 目标管理实施不成功原因,一、目标体系设计的问题。企业因对目标管理的思想缺乏深入的了解，使目标体系本身存在诸多问题。如：目标设定缺乏科学性；目标之间缺乏有效的联结，指标过范，描述不清，定性的指标多，定量的少；很多企业员工的目标还停留在德、智、绩、能等方面，在未实施之前已注定无法推行。1、科学的目标体系必须与企业的使命、价值、定位、核心能力相一致。2、其次，在把企业的业绩目标分解下去以后，如何进行横向量化也是成败的关键因素之一 3、目标管理的推行缺乏有效的激励手段。,目标管理实施不成功原因,二、执行过程中的问题：1、目标设定缺乏双向承诺和沟通。目标管理的推行需要很大的决心，需要上下一致的协同。将公司的目标体系在企业各层面进行明确，高层要向基层承诺支持目标达成的资源投入和目标达成后的奖赏，基层应向高层承诺对目标的认同和为达成目标付出的努力。2、只关注结果而忽视对过程的管理。很多企业把“目标管理”当成对结果的管理，到季末或年终对目标达成情况进行一个检验，而忽视了对过程的管理。3、缺乏达成目标的策略。企业的目标制定以后，更多的工作是制定如何达成目标的策略并根据环境适时调整。,目标管理实施不成功原因,三、缺乏与文化的协同 1、企业文化是企业发展的长期驱动因素，推行目标管理要对现有文化进行综合考虑，对现有文化施加影响。2、应把推行目标管理融入企业文化建设，将其当成管理中不可或缺的部分，培养一种上下关注目标的氛围。3、不能只是形式上重视，而做起来就流于形式，长期下来会对企业文化造成侵蚀。,2.3 目标管理案例,案例一：某电器厂目标管理,目标管理综合评述,目标管理(业绩型)优缺点 目标是由上而下、按组织体系而展开下去的，其特征在推行目标之后，企业组织即变成目标的连锁体系，使企业组织的营运更加灵活。相对而言，此型也会产生若干缺点：(1)偏向于形式主义：(2)目标偏向分配化：(3)目标管理与现行组织架构不相配合：,目标管理运用决定性前提：把员工当做一个独立的人来尊重让员工清楚地了解自己的工作成果及目标给员工比较广泛的权力，任凭他去工作根据员工本人的工作业绩，来决定其待遇没有秘密，公开所有的信息,3.1 永亨目标管理原则,一、把握目标管理的基本原理二、结合永亨的具体情况三、符合长期发展需求的设计四、渐进的推进策略五、注重细节-目标管理的流程和手段,3.1 目标管理流程,1设立总目标,.制定部门目标、个人目标、工 作期限、衡量 标准及达成目 标的计划,3.执行目标管理计 划的各项工作,6.最终目标：降低 成本；提高经营 管理绩效；健全 企业体制,5.追踪及检查未达 成原因，发掘及 改善异常现象,4.考核执行成果,永亨目标管理关注重点是能否保证目标达成,重点培养管理人员计划能力,对策展开，就是制定实现目标的具体对策措施。对策展开是在目标分解的基础上进行的。只有将目标展开，使各层次的目标都有实现的对策措施，并在实施中落实这些措施，才能保证目标的实现。,内在逻辑关系,目标管理,目标,通过组织的形式，围绕组织的目标进行资源整合并监督实现目标管理注重的是完成组织目标的过程,采用量化，可衡量，可实现的原则制定的一系列努力结果呈现目标注重的符合SMART原则的量化结果,目标管理以关注结果为重点同时注重过程,对不同层面目标管理进行规范,激励机制,目标奖总额=年度利润额 提取比例 公司年度目标考核分值（A），,管理发展基金0-32%（100-年度管理目标得分）/100 0.8,部门年终奖,特别奖15%总经理支配,特别奖10%部门经理支配,岗位年终奖,部门基本工资总额部门考核得分 各部门基本工资总额各部门考核得分,（年度目标奖-管理特别奖-管理基金）,1、2、3,边际对比悬殊的处境会使人把潜能发掘到最大。,永亨目标激励注重加大差别,季度工资与人工成本预算挂钩更明确的用人机制及人事政策,对人员进行综合评价,潜力,业绩,高,中,低,低,中,高,重点讨论的高潜质人员（约占1020）,可视情况而定,3,6,2,1,9,5,4,8,7,第9格意味着什么？是最有潜力，最值得保留、激励和最值得发展的人。,被归入某格后是否就被定性了？九格图是动态的，每个考评期进行一次评价。根据发展情况，人员会有变动。,每格与升职、发展的关系？9格并不意味着马上要升职；3格、5格也并不意味着就没有发展机会了。只是我们要更多关注9格，以及6、8格人员的培养和发展。,优秀员工发展计划,重点关注优秀员工发展,管理干部培养/发展方向9格 足够重视，股票、期权6格 更多培训机会8格 更多指导，更多机会,3.2目标管理系统图,公司宗旨和长远发展战略,组织结构,部门职责,课职责,岗位职责,静态的职责分解,动态的目标分解,部门宗旨,工作流程,经营考核,公司目标管理与KPI考核结合,目标管理流程表单规范一览表,专业集团的要求（战略和规划）,企业环境分析（SWOT）,员工工作情况完成表,3.3.1 战略规划及年度目标制定流程,董事会,总经理/管理委员会,总经办,财务部,营销部,依据,提出,整理,分析,初审核,修改,分析、制定战略发展框架,战略汇总，形成整体发展战略草案,讨论、审议,讨论、审议,决策,实施,监督,生产部,提出公司远景和战略目标,讨论、审议,提供财务信息,提供投资项目信息,提供生产相关信息,分解战略目标至主要职能部门及下属公司,提出业务发展战略,提出业务发展战略,讨论、审核,修改业务战略,修改生产战略,下发实施，公司内部沟通,下达,提交,通过,提交,意见反馈并修改,通过,反馈，修改,提交,提交,未通过,内外部环境分析,公司年度经营计划制定流程,公司年度经营目标,公司整体发展战略及上年计划执行状况,各业务单位年度经营目标,新年度经营计划,年度经营计划及预算草案,讨论、审核,协调，联合下达修正建议,修改年度经营计划与预算,汇总、形成年度经营预算,汇总，形成整体年度计划,审议、讨论,部门年度计划、预算,年度计划、预算,董事会,总经理/管理委员会,财务部预算监控,总经办,各职能部门,提出目标,目标分解,形成草案,审核,协调调整,修改,汇总,审批,下达,新年度经营预算,监督,预算控制,3.4 永亨目标管理的实施步骤,目标管理制度推行计划,9/23,9/30,10/7,10/14,制度审定流程、工具培训目标体系设置培训及观念转变促成,必要条件：高层的参与主持/委员会组织保证/培训时间,2005/9/16,制度讲解培训,战略与经营计划,公司目标,补充制度审定,员工培训,衡量指标,心态转变培训,方案、制度审定,验证,部门目标,营造氛围,部门目标与计划,工作目标管理,岗位目标,管理技能培训,3.5 开放结构、可不断细化和完善,制 度,流 程,表 单,框 架原则思想,将制度细化规范操作方法提供操作模板符合实际固化经验,简化操作提高工具效果提升效率,战略管理：整体发展战略制定流程年度经营计划制定流程高层管理人员述职流程,投资管理：项目投资管理决策流程项目投资管理监控流程资产处置流程,财务管理：会计核算流程年度财务预算编制流程月度预算修订流程预算考评管理流程资金支出管理流程内部审计流程,人力资源管理：人员招聘配置流程员工培训流程员工绩效考核流程优秀员工发展计划制定流程,目标管理：部门目标与工作计划制定流程经营检讨与工作计划制定流程,3.5健全管理流程是实现集团化目标管理的必要保障,4、制度研讨,1、目标管理制度2、企业目标责任书,方 案 讲 解 结 束 祝 中 秋 快 乐！,