《领导概论》课件.ppt

第十一章领导概论,河南大学经济学院 张军峰,2,第十一章领导概论,第一节 领导的内涵 第二节 领导风格类型 第三节 领导理论 第四节 领导艺术,3,第一节 领导的内涵,一、领导的含义利用组织赋予的职权和个人具备的能力去指挥、命令和影响、引导员工为实现组织目标而努力工作的活动过程。领导一定要与群体或组织中的其他人员发生联系（或心甘情愿，或屈服于权力的压制）官在西方是仆人，在东方叫“父母官”。工资来源领导者能够对组织成员产生各种影响，使其表现出某种所期望的行为或表现领导的实质：领导实质上是一种对他人的影响力，即管理者对下属及组织行为的影响力。领导的基础是下属的追随与服从。,4,二、领导者和管理者管理者的职权是通过组织的正式任命获得的，其对下属命令行为是建立在合法的、有报酬的和强制性权力基础上。领导者领导者可以是任命的，也可以是从一个群体中产生出来的，可以不运用正式权力来影响他人的活动。领导者更多的是建立在个人影响权和专长权以及模范作用的基础之上。在理想情况下，所有的管理者都应是领导者；但是，并不是所有的领导者必然具备完成其它管理职能（计划、组织和控制）的潜能，因此不应该所有的领导者都处于管理岗位上。实践证明，一个好的管理者不一定是个好的领导者；一个好的领导者也不一定是个好的管理者。,5,三、领导的作用指挥协调激励,6,四 领导权力的构成,1.权力的实质与来源权力是指一个人藉以影响另一个人的能力从权力的来源看，权力就是对资源拥有者的一种依赖性资源：重要性、稀缺性和不可替代性2.权力的五种类型：,制度权（行政性权力）,个人化权力,法定权奖赏权强制权（惩罚权）,专长权感召权,“司机怕交警”“明星做广告”,“非权力影响力是权力影响力的基础”,7,领导权力来源,权力 来源,领导 方面,下属 方面,权力 类型,奖赏权,处罚权,合法权,表率权,专长权,威胁,给予,正式权,个人 魅力,个人 专长,欲望,恐惧,习惯 观念,信任,尊敬,职位权力,个人权力,为什么人一走,茶就凉?,8,三、领导者如何获取权力同有权势的人形成联盟施惠不激怒别人从危机中获益谨慎地寻求顾问争取最关键的工作不断提高自己,9,获取权力的办法,从个人角度来看，知识、经验、意志、观察、事业、忍耐、知人和人际关系等能力的培养，是增加权力（影响他人的基础）的重要手段。工作表现并非是取得职位的唯一手段，其他如增加权力的手段如人际关系的建立和运用，并不亚与此。从地位或职位角度来看，权力来自于地位，地位的占有是取得权力的重要手段。,10,第二节领导风格类型,一、按权力运用方式划分集权式领导者民主式领导者二、按创新方式划分魅力型领导者变革性领导者三、按思维方式划分事务型领导者战略性领导者,11,第三节领导理论,12,一、领导特性理论（伟人理论）,什么是特性理论？具有什么特性的人充当领导者最合适？我国对领导者的素质要求？,13,1、什么是特性理论？,什么是特性理论？研究领导者的个人特性对领导成败的影响。以期预测具有什么性格特性的人充当领导者最合适。出发点：根据领导效果的好坏，找出好的领导人与差的领导人在个人特性方面有哪些差异？领导者的个人特性？是指领导者的性格、智商、情商等。,14,2、个人特性,什么是性格？是一个人对客观事物的稳固态度和习惯化了的行为方式。智商：（IQ）聪明才智、智慧。情商：（EQ）：一种情绪的能力 自知：意味着领导者知道自己当前的感受 移情：感知周围人的情绪 自律：是控制自己的情绪的能力 自强：不需要别人经常的刺激来推动社交技巧：指的是通过与他人自如的交流来掌握人际关系的能力。,15,3、特性要求,（1）独特的个性：宽阔的心怀、不急不躁的性格 要自信、不要有从众的心理。（2）高的智商：反应灵敏，接受新事物快，学习容易，思维敏捷，记忆力好。满足竞争的需要（3）一定情绪能力：能认识自己和他人的感受，自我激励、能很好地控制自己以及在人际交往中的情绪的能力 时刻保持觉醒、扩大人际关系：参加各种团体。,16,4、我国对领导者的素质要求,（1）思想品德素质：政治思想、道德情操、理想抱负、言行作风（2）知识素质：专业知识、管理知识、相关知识（3）能力素质：驾驭能力、创新能力、应变能力、社会交往能力。（4）身心素质：身体、心理素质。健康是1，其他名利、金钱、财富、等是其后的0，也就是说没有健康什么都没有。,17,5、指导意义,如果性格理论成功，有助于正确的选拔和培养领导人才。找出好的领导者与差的领导者、非领导者之间在个性特征方面的差异；区分领导者与非领导者的品质特征；,18,“执行力”,关于执行力的思考：无数的人都拥有智慧，但是仅仅少数部分懂得执行力的人获得了成功。成功战略理念（30）资源（20）执行力（50）。帮我找一个能执行的人“执行、执行、再执行”没有执行力，所有卓越的方案都只是空谈，所有完美的计划都只是幻想。,19,名人论执行,韦尔奇：“即使决定是错误的，那我们也可以通过执行把事情做对”在世界500强中，从西点军校毕业出来的董事长有1000多名。准时、守纪、执着、刚毅。（拯救大兵瑞恩）没有失败，只有暂时的停止成功。信心刚七连“不抛弃、不放弃”Wal-mart 全球十佳成功之道唯执行力。丰田的执行文化：持续变革、永不满足。,20,执行是战略而不是战术，真正执行的根本在于对原则的始终追求。伟大公司的文化都是单一和无边界的，而平庸公司却拥有各种文化，如领导文化、部门文化。人们不会做我们希望的，只是做我们检查和监督的。优秀的执行人才是免费的，也是管理者最不了解的资本。,21,企业管理的最大黑洞是没有执行力（招聘单位故意把旁边的水龙头打开，看看有无人把它关上）执行力是一种习惯（文化），是一种形式（机制），是一种管理理念。个人和企业的执行力都是培养出来的。建立一种好机制简单重复习惯。前美国CE总裁韦尔奇,22,丰田：企业使命：造物、育人。企业成功的关键是培养执行团队。只有对自己负责的人才有可能对团队负责。一旦你产生了一个简单而卓越的想法，只要你不停地、坚定地重复它，终会使之变成现实,23,讨论题,你心目中的领导是什么样？,24,仅有良好的特性、素质还不能保证领导的工作效率，要充分利用这些特性和素质，进行有效领导，领导者还必须选择恰当的领导行为？什么是行为？受思想支配而表现在外面的活动。凡人类有意思的活动均称为行为。,25,二、行为理论流派,26,效果评价,勒温和利克特认为：民主式可能效果较好；专制式、放任式效果较差。专制型：与被领导者保持一定距离、缺乏感情交流、组织成员可能存在消极与抵抗情绪，目标难以达成；民主型：共享职权。群体成员有主动性和创造性，容易达成目标；放任型:权力定位于每个职工，一切放任自流，目标也难以达成。,27,主导型和关心型领导行为是两种不同的领导方式，相互结合形成四种基本领导风格：,主导型,低关心 低主导,低关心 高主导,高关心 高主导,高关心 低主导,领导行为四分图 1945年由美国俄亥俄州立大学商业研究所的两位教授斯多格尔和沙特尔提出：,关心人,高,低,高,低,28,29,低 对生产的关心 高,高 对人的关心 低,管理方格图,9.9,1.9,9.1,5.5,1.1,30,1.9,9.9,1.1,9.1,5.5,关心人,关心生产,9.9风格的管理者工作最佳。,管理方格,关心生产为横轴，关心人为纵轴，各划分9 个等级，形成81种不同的领导类型。五个代表性领导者类型：贫乏型（1.1）付出最小努力完成工作。任务型（9.1）只重视任务而不重视下属。乡村俱乐部型：（1.9）只注重下属而不关心任务。中庸之道型：（5.5）领导者维待足够的任务效率和令人满意的士气。团队型：（9.9）领导者通过协调和综合工作相关活动而提高效率与士气。,31,指导意义,对于培养有效的领导者是一种有用的工具 可以用它来分析和衡量自己的行为处于哪个方格之中 清楚认识自己应采用什么领导方式 以更有效的改进管理工作,32,经理权力的运用 下属的自由领域,以上级为中心的领导方式,以下属为中心的领导方式,经理做出并宣布决策,经理“销售”决策,经理提出计划并允许提问题,经理提出可修改的暂行计划,经理提出问题征求意见做出决策,经理规定界限让团体做出决策,经理允许下属在规定的范围内行使职权,领导行为连续统一体理论,33,三、领导权变理论,领导的权变理论的特点：强调领导无固定模式，领导效果因领导者、被领导者和工作环境的不同而不同 领导效果好不好，不仅取决于领导者本人素质和能力，还取决于许多客观因素。S=f（L，F，E）领导作用=f(领导者,被领导者,环境),34,权变理论流派,35,菲德勒的随机制宜领导理论,36,高关系低任务,高任务高关系,高 关系行为 低,低 任务行为 高,高,成熟度,M4,M3,M2,M1,说服,参与,命令,授权,低关系低任务,高任务低关系,中,低,领导生命周期理论,37,讨论：,1、目前在中国企业中“家长制”、“一言堂”的现象十分普遍，请分析这一现象的本质成因？2、对刚进校的年轻教师应采用什么领导方式？对教授应采用什么领导方式？,38,作为领导者,其有效性本质：是“做对的事(do the right things-effectiveness)”的能力 而不是“把事做对(do things right-efficiency)”的能力。,第四节领导艺术,39,一、有效利用自己的时间-做时间的主人记录时间:许多有效的管理者经常保持一个时间记录簿,并且定期拿出来看看,进行研究和调整。管理时间:时间浪费常见的两原因:其一是自己时间管理不当,或不明事情性质都躬亲处理;其二是组织缺陷。提高开会效率:事先规定会议持续时间,40,对于第一类原因，管理者在进行活动之前，必须要问以下几个问题，从而决定最需要自己处理的事情。,这事需要处理吗？,可以订立制度吗？,需要亲自处理吗？,能不能同其他事合并处理？,能不能用简便的方法？,取消它！,订立制度！,另请别人处理！,是,否,否,是,否,是,41,对于第二类原因，管理者要检查：A.组织工作缺乏系统观点或缺乏远见。其症状往往是反复出现同样的危机,往往预示着工作安排或制度安排有问题。B.组织员工过多或管理幅度过大。C.组织机制有毛病。其症状往往是会议太多或上级主管忙于协调的时间太多。D.信息功能不灵。往往表现为信息内容不能准确地表达管理决策的目的,信息表达方式不易于管理者理解。,42,二、致力为组织成果作贡献有效的管理者应经常自问:“组织需要我贡献什么？我能贡献什么对组织目标产生重要的贡献？”另外管理者必须随职务的改变而改变自己的工作思路。,43,三、发挥自己、上级、同事、下级以及周围环境的长处组织本身就是一种工具,用来发挥成员的长处,中和成员的短处，并使其短处尽可能不发挥作用的工具。所以,有效的管理者不是看重成员不能干什么,而是重视成员能干什么,不是看重成员的短处,而是看重成员的优势,并通过自己的协调、指挥,将成员的各自优势发挥出来。,44,有效地发挥下级长处，必须考虑以下原则:一是不设计常人不能承担的职位。二是职位要求要严,而内涵要广。三是用人时先看他能做什么,而不是先职位的要求是什么。四是在用人之长同时,还应容人之短。,45,发挥上级的长处应注意二点:第一,发挥上级的长处,不能靠阿谀奉承的方法,而应坚持对的就是对的,错的就是错的,并以一种能为上级接受的方式向其提出。这是原则问题。第二,必须对上级的长处有所了解,并调整自己以适应其长处。这种适应主要应该注重“怎样适应”而不是“适应什么”。,46,四、集中精力做好最重要的工作集中精力的三要点：a.善于按事情缓急轻重安排工作,一次只把精力集中在一件工作上。管理者越是能有效地将时间、精力、财力集中起来,成果就越显著。b.摆脱昨天的困扰,终止不再起积极作用的工作。管理者的工作就是不断摒弃过去,开拓未来。c.在开始一件新工作前终止一件旧工作,也是控制整个机构负荷量的必要一步。,47,管理者常常根据事情的重要性和时间紧迫性把所遇到的工作划分主次急缓。做最重要工作的四条原则:a.着眼未来而不是过去;b.着重机遇而不是难题;c.要求坚持自己的方向而不随波逐流;d.要确立远大目标,注重所产生的效果,而不求简单、保险。,48,五、能做出有效的决策首先,管理者必须认请问题的性质。一般来说,决策所要解决的问题可分为四类:常见的问题;表面上看是一件特殊事件,实质是一个有普通的常见问题;一般性问题的首次出现;真正的例外及特殊事件。事实上,除了第四类真正的特殊事件以外,所有问题都只需具有普遍意义的解决办法,即一条规则、一项政策，一旦建立了真正的原则,所有同类问题都可得到解决。,49,其次,管理者必须明确所要解决问题的具体“规范”。决策的目标是什么？它必须达到的最低限度的目标是什么？它应满足的条件是什么？第三,管理者必须先认真思考解决问题的方法,然后再考虑必要的妥协、让步、改动等一系列事项,以期决策能被接受。最后,在执行决策过程中,管理者应及时收集执行情况的信息,一方面反馈给执行者,另方面用以检验决策的正确性及有效性。,