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核心团队目标管理能力,武汉远久缝纫设备有限公司,核心团队目标管理能力,3,目标管理,绩效评估,激励能力,时间管理,沟通能力,目标管理的实质,目标结构体系+自我控制和管理(1)强调以目标为中心的管理，建立目标结构体系(2)强调以人为中心的主动式管理，强调“自我控制”、“自我评估”，促使权力下放的参与式管理办法(3)重视成果为主，过程的监督控制为辅,目标管理的意义,借助目标说明公司的期望及要求通过目标分解使各级人员负起责任目标及其标准为企业考核提供依据通过目标管理使上下级建立绩效伙伴关系有效的目标管理是自我管理的基础目标管理有助于把握企业的命运，保持长期和短期利益之间的平衡,目标管理的本质强调目标的激励作用,重视人的因素 行为科学和管理科学的结合；动机、行为、目标的结合。你如何看待员工，员工就会如何表现“皮革马利翁”效应建立目标层次体系和目标网络 通过目标的层层分解和相互协调将责任、权力和利益也进行层层分解，来实现对人的管理,目标管理特点,注重系统方法强调员工参与强调团队合作强调结果强调目标的激励作用,注重系统方法,长目标与短目标大目标与小目标相互支持目标行动结果新的目标,剥洋葱法:实现目标的过程是由现在到将来，由小目标到大目标，一步步前进的；但是设定目标的最高效的方法则是与实现目标的过程正好相反，运用“剥洋葱法”，由将来到现在，由大目标到小目标层层分解。,剥洋葱图,强调员工参与,鼓励员工参与制定目标是形成责任的基础部下既了解组织的目标，又参与制定目标可使主管集中于关键领域,强调团队合作,任何目标的实现均需依靠团队合作小目标需服从大目标,个人利益服从组织利益。局部利益服从全局利益,强调结果,对管理者考核的是其结果(成果)，而不是“活动”本身要不断将目标对准结果，通过及时检查反馈来达到这一点结果往往是由“用户”所决定的,强调目标的激励作用,成功，就是对目标的实现，有了目标，才有成功中层经理只有将个人的人生目标与公司的目标相结合，人生目标才能得到完美实现。公司为个人的目标提供了发展的平台*目标的高低表明对自己的期望*对自己的期望是绩效的上限*目标能帮助你走出心理上的舒适区*不断扩展本人目标自我激励,为什么需要目标管理好目标的特征设定目标的七个步骤 如何为下属制定目标,目标管理-主要内容,15,PART 1为什么需要目标管理？,目标管理的特征,目标管理的好处,为什么需要目标管理？,16,目标管理的难点,目标管理的好处,目标统一，劲往一处使在各自的层面上工作激发主动性抓住重点明确的考核依据,17,目标统一，劲往一处使,据一项国际调查，在公司中，30%的工作与实现公司目标没有任何关系。工作中40%的内部问题和大家对于目标有不同的理解有关。对于中国企业来说，相当一部分“内耗”是因为相互抱有不同的目标，或者说是由目标的冲突引起的。,目标管理的好处就是尽量减少和消除由于部门、职务、角色等原因引起公司总目标的扭曲和偏离。,提示,18,在各自的层面上工作,上司在上司的层面上工作，下属在下属的层面上工作，即在各自的层面上工作对于工作的效率和目标的实现是十分重要的。上司的层面主要集中在计划、监督、激励、领导、辅导和重要业务问题的处理上；下属的层面主要集中在计划的执行、业务的开展、事务的处理上。只有各司其职，才能有较高的工作效率和绩效。有了目标管理，上司以目标为核心，对下属实施管理，下属以目标为核心，自主地开展工作。,如果不设定目标，只能出现两种情况：,提示,19,激发主动性,目标是自己认同的，无抵触或很少抵触；目标是共同制定的，有为目标的实现负责的热情；事先设定了目标，等于做出了承诺，下属会努力实现；设定了目标后，把达成目标的种种方式、方法的选择权交给了自己，增加了工作挑战性；上司不再天天指手划脚下指示，而是要自己想办法，不主动不行；潜力得到发挥和挖掘；“除非我自己完成目标，否则得不到好的评价，即使态度再好也没有用”；过去按上司指示办，只要把一件件指示做对就行，现在不同了，你可以错好几件事，但你必须达成目标，要好好动动脑子；“我可以不管上司赞同不赞同，按自己的想法去尝试，关键在于达成目标”。,20,抓住重点,每位部门负责人和下属都面对大量的工作，在这些工作中，必须用“20/80法则”分清哪些重要，哪些不重要，哪些是高效益的，哪些是低效益的，哪些对于绩效的贡献最大，哪些贡献不大。目标管理强调一个阶段的工作只设定有限的13个目标，这13个目标对于企业来说，贡献会最大，抓住这几个目标，80%的企业目标就可以达成。,21,明确的考核依据,目标管理最大的好处之一就是考核的依据明确，考核者和被考核者都可以预计未来，即可以预期做到什么程度，可以得到什么样的评价，什么样的结果是好的评价，什么样的结果是不好的评价，从而实现事先引导人的行为，避免那种事后“盖棺论定”或“追认”的被动考核。,22,目标管理的特征,特征一：共同参与制定 特征二：与高层一致 特征三：可衡量 特征四：关注结果 特征五：及时的反馈与辅导 特征六：以事先设定的目标评估绩效,23,特征一：共同参与制定,目标是在上司和下属的共同参与下制定出来的。共同参与制定的好处：（1）了解相互的期望（2）使下属充分了解组织目标（3）发挥下属的工作热情和积极性（4）下属认同制定的目标,提示,这里所说的“共同参与制定”的意思是：以下属为主导 充分的目标对话 上司与下属的角色平等 确认双方认同,常见的假(非)目标管理情形一：“下达式”。逐层下达指标。情形二：“上报式”。下属将下一阶段工作计划报上来，上司审核批准。情形三：“征求意见式”。上司已经胸有成竹，然后“征求征求”下属的意见。,24,特征二：与高层一致,下一级的目标必须与上一级的目标一致，而且必须是根据上一级的目标分解而来。所有的下级目标合并起来应等于或大于上一级的目标。与高层目标一致是一件十分困难的事。在目标向下分解的每一步、每一层均有可能出现目标的错位、变形、偏离。上下目标的一致不是一件自然而然的事。然而，许多经理人想当然地认为“目标已经定了”、“大家都没有意见”，部门负责人要善于事先采取措施以保证其一致性。,25,特征三：可衡量,目标管理中，所设定的目标必须是符合SMART原则的，即具体的、可衡量的、可接受的、现实可行的、有时间限定的。,在目标管理看来，不仅定量的目标可以衡量，定性的目标也可以衡量。可衡量的关键，在于双方事先约定衡量的标准，这个标准同时也是事后评估的标准。凡是不可衡量的目标都是没有意义的，不可取的。,26,特征四：关注结果,不论对于部门负责人自身，还是对于下属，目标管理关注的都是结果，即目的达成没有，而不是“工作”或“活动”的本身或过程。,目标的优先顺序是根据目标结果的重要性决定的。目标管理的关键就是要不断地将目标对准结果，通过及时检查、监督、反馈来达到。部门负责人在目标管理过程中，不是处于一个动不动就下达指令，而是处在一个教练和顾问的角色中，不断地向下属提供建议和信息，与下属共同商议对策，帮助下属调整行动方案，达成目标。,27,特征五：及时的反馈与辅导,没有反馈和辅导就没有目标管理。反馈就是将下属的工作状况与设定的目标进行比较，并将比较的结果告诉下属，使下属自己纠正偏离的行为。这里，反馈是帮助下属纠偏，而纠偏最终是由下属自发地、主动地、自主地实行。辅导就是帮助下属提高工作能力。反馈和辅导的方法本身说明上司在下属达成目标的过程中，不再处于核心的、主导的指挥者的位置，而是站在下属的旁边。不再下命令，做指示，而是反馈和辅导、劝告、建议。,28,特征六：以事先设定的目标评估绩效,事先设定的目标是什么，绩效标准是什么，权重是多少，事后应当和必须以此为考核和评价标准。,29,目标管理的难点,目标管理的难点,目标变来变去,下属不主动,目标难以量化,讨价还价,不能达成共识,30,本部分总结：为什么需要目标管理？,目标管理具有五大好处：明确的目标，能够使大家朝一致的方向努力；使成员在各自的层面上工作，确保工作效率；激发下属的工作主动性；能够抓住工作的重点；提供明确的考核依据。,本讲最后介绍了目标管理中存在的难点。,本部分主要介绍目标管理的好处及特征。,目标管理的特征：目标是由大家共同制定的；目标与高层一致；目标衡量；关注结果；要求有反馈和辅导；与绩效考核相关联。,31,为什么需要目标管理好目标的特征设定目标的七个步骤 如何为下属制定目标,目标管理-主要内容,32,PART 2好目标的特征,为什么没有好目标好目标的特征,33,为什么没有好目标,目的和目标混淆定量目标和定性目标问题多重目标问题目标的冲突问题不了解好目标的特征,34,1.目的和目标混淆,所谓目的是组织各种行动最终要达到的宏观上的结果。为了实现组织确立的目的，需要制定一系列的目标。例如：我们今年要增收节支。所谓目标是为了达到目的所采取的步骤。目标常常附有数字和日期，这些数字和日期是对某一具体目的具体说明。目标是同目的联系在一起的，不是孤立存在的，脱离了目的，目标就没有什么意义了。例如：2001年行政费用比去年下降15%。,35,1.目的和目标混淆,【案例】对于邢经理的行政部门来说，根据公司总体“增收节支”的目的，确定行政部门的本年工作目标是：2001年度行政费用比去年下降15%。为了达到“增收节支”的目的，需要明确规定行政部门工作的目标。工作目标不仅指明了努力的方向，更为重要的是使员工有一个可以依此行动、检验和修正的尺度，这就是工作目标。“增收节支”这样的部门目的显得过于笼统，缺乏具体的内容加以支持，“到底行政开支要缩减到多少，以什么来衡量”，这些具体的、指导员工进行实际工作的问题都没有得到回答。那么员工们又如何来进行工作呢？相反，我们用：在上一年度的基础上，在保证其他部门正常工作的前提下，节约行政方面的开支15%。就可以使员工对要完成的工作有一个明确的认识，知道怎样才算是工作效率的提高、支出的缩减。,36,2.定量目标和定性目标问题,1.定量目标定量目标是可以用数字明确下来的目标。2.定性目标定性目标一般是用叙述性语句描述的目标，不用数字说明。3.对于定性和定量目标存在两种错误观点（1）认为有的目标只能定性，无法定量，所以难以衡量。事实上，不能量化不等于不能衡量。定性目标完全是可以像定量目标那样进行衡量。特别是工作的标准以及如何考核的问题。行政部门的经理在下属制定工作目标时，可以不提或少提要完成工作的数量，但必须提出定性化的工作标准。定性化的工作标准同样会起到指导下属工作方向、激发下属工作积极性、创造性的目的。（2）定性目标无法制定，不如不要。在公司中，有一些工作或者一些职位是不需要订目标的。如，公司前台每天接听多少电话，部门秘书每天处理多少文件等等。这些职位既不需要定量目标，又不需要定性目标。但是，这些工作不是不要目标，而是根据工作规范或是岗位职责规范或者相关的管理制度进行工作。,37,2.定量目标和定性目标问题,【案例】人力资源部经理的目标是：2001年6月以前制定出公司新的考核制度。那么如何进行衡量呢？之所以我们平时认为定性目标无法衡量，就是因为事先没有确定衡量目标的标准。如果我们事先没有确定衡量目标的标准，就会出现：六月份时，当人力资源部经理拿着自己拟定的公司新的考核制度向人事副总汇报时，人事副总可能会说：“你怎么做成这样了？这可与我们的设想差距太大了，重做！”人力资源部经理一听完了，白做了！,在此例中，正确的解决方式是：在制定一个目标时，同时制定出针对该目标的工作标准,通过制定以上三条考核目标的标准，这个目标虽然是定性的，但完全是可以衡量的。,38,3.多重目标问题,在很多情况下目标并非都是单一的，尤其是在目前的状况下，我们公司还处于创业、发展阶段，管理并不是非常规范，不能确定某一职位专职负责某一方面某一项工作。,中层经理人员需要帮助下属找出多种目标中哪个目标是主要目标，对主目标应该多花精力；哪个目标是次要目标，对次目标可以少花些精力。同时，分析主次目标的相互关系，协调好各工作目标，尽量使下属明确自己要做什么，应达到什么标准，如何进行自己的绩效评估。,解决多重目标的原则是：1.分清主目标和次目标：分清主目标和次目标的方法有两种：一是根据上司的主目标进行分解确定；二是根据“高效益活动分析”加以确定。2.目标不要过多：目标不要过多，一般一到三个主目标即可。,39,提示,4.目标的冲突问题,在实际工作中，有时一个目标与另一个目标在短期内会发生冲突。（1）一些情况下，需要在目标之间建立优先次序，选择较为重要的目标，牺牲或者推迟较为次要的目标。（2）有的情况下，需要我们发现和使用新的工作方法或技巧，以便减少时间及费用，提高工作效率，同时做好两件事情。（3）在实际工作中，通常我们有一种倾向：更为关注当前问题，而忽视掉对于未来更为重要的问题。,评估冲突的重要性。分析如果不牺牲任何目标，冲突是否可以得到解决。如果必须在冲突目标中选择其一，应该牺牲或拖延较不重要的目标。如果目标发生冲突时，应该向下属解释冲突的原因，如何解决以及这样做的目的，有时还需要得到上司的帮助。,40,提示,5.不了解好目标的特征,不了解好目标的特征也是造成没有好目标的原因之一。有很多问题是由于不了解达到什么标准才算是一个好的目标引起的。,41,PART 2好目标的特征,42,为什么没有好目标好目标的特征,好目标的特征(1)与高层一致,43,好目标的特征(2)符合SMART原则,44,具体的，而且科学的（specific）可衡量的，尽量量化和可描述的（measurable）可达成的，起到激励作用的（achievable）相互关联的（relevant）有时间限制的（time-bound）,好目标的特征(3)具有挑战性,现实中，存在两类情形：一是对新产品制定目标；二是对老产品制定目标。对于第一种情形，制定目标时就无经验可寻，而只能依据企业自身的资源、大量的市场调查，以及市场试销的结果等。对于第二种情形，假设去年的销售额比前年增加30%，那么，是否今年就要制定增长30%，或者40%的目标呢？,要点：不能太高或者太低。（1）目标太高使下属感到自身的工作能力根本不能达到，所以也没有信心去实现目标（2）目标太低就缺乏对下属的挑战性。,目标的挑战性是根据市场环境、公司发展战略、总体目标，以及对各种人力、资金、物力的分析得出来的，并不是因为去年如何，那么今年就要与去年一样高，或者就要比去年高，应该以实际情况为依据。,45,本部分总结：好目标的特征,很多目标从开始时就注定了不能实现。,没有制定好目标的原因主要表现为五个方面：以为提出了目的就是确定了目标，不知道目标是更为具体的行动步骤；认为定量目标可以制定，而定性目标难以衡量或无法制定；目标很多，不知何者为重；不同的目标之间存在冲突；不了解好目标的特征。,好目标的特征表现为：首先，目标应与高层一致；二，要符合SMART原则；三，要具有挑战性。,46,为什么需要目标管理好目标的特征设定目标的七个步骤 如何为下属制定目标,目标管理-主要内容,47,PART 3设定目标的七个步骤,48,本部分总结：设定目标的七个步骤,中层经理在制定目标时可以依七个步骤进行：,49,为什么需要目标管理好目标的特征设定目标的七个步骤 如何为下属制定目标,目标管理-主要内容,50,PART 4如何为下属制定目标,来自下属的阻力如何化解来自下属的阻力,51,来自下属的阻力,52,尽量压低工作目标，讨价还价,阻力一,阻力二,对工作目标无所谓,阻力三,习惯于接受命令和指示,阻力四,个人目标与组织目标、部门目标发生冲突,阻力一：尽量压低工作目标，讨价还价,【案例】云经理把运营部分管的各分店经理们召集在一起，介绍运营部今年的工作要求：销售额增加25%，利润率达到15%，市场占有率提高3个百分点。然后，他清了清嗓子说道：“下面，请大家根据自己所掌握的各个分店的情况提提，今年每个分店能完成多少销售额，初步估算一下自己分店的利润率能达到多少。”几位分店经理听了部门经理的讲话，都默不做声，低着头看会议议程。好大一会儿，一分店的店长才第一个发言：“去年我们的客源少了很多，销售额今年不会提高很多。”二分店、三分店的店长也强调本店的困难。云经理忙出来强调，现在是让大家说能完成多少任务，不是发牢骚。“好吧，我们店能增加销售额15%”，一分店店长说。随后，其他经理们提出的销售增长率也都在20%左右。显然，向下分解目标遇到了阻力,53,阻力二：对工作目标无所谓,一是根据过去的经验，你经常要求他改变工作目标，所以他认为你根本不重视目标管理；二是公司的绩效考核制度不完善，即使工作再好，也得不到应有的评价。,还有一些员工，本身就在“混日子”，对自己的本职工作糊里糊涂，更别说在部门目标管理中发挥什么作用了，他们自然对工作目标无所谓。,对工作目标无所谓原因可能有两种：,54,阻力三：习惯于接受命令和指示,在向下属制定工作目标时，作为最终工作目标的领受者和实施者的下属常常是以一种被动领受任务的心态来面对中层经理：上司告诉我做什么，怎么做，在什么时间和地点做，我就按要求去做，保证不出偏差就算完成了任务，没有其他任何责任。在这一点上，部门下属的态度与同样是从上司那里接受任务的中层经理不同。中层经理的工作职责和权利使他不仅仅要考虑完成工作目标所涉及的个人利益，还要将精力更多的关注部门的利益。因此，中层经理会更主动地对目标进行质疑，将部门的利益同工作目标相协调，影响最终部门工作目标的修改、确认。但是下属却抱着无所谓的态度，认为目标管理同自己不相干，不能采取主动的态度同中层经理一起协商制定工作目标。,55,阻力四：个人目标与组织目标、部门目标发生冲突,员工本身的发展目标同部门的目标发生冲突，出于自身的考虑，员工不愿意承担中层经理分配给自己的工作，原因可能是：（1）这项工作超出了自己的能力，不是自己的长项，要做好这项工作需要付出很大的努力。（2）对现在负责的工作早已厌倦。,56,PART 4如何为下属制定目标,来自下属的阻力如何化解来自下属的阻力,57,如何化解来自下属的阻力,总的来说，中层经理应当在充分掌握各种信息的基础上，依照所处环境的资源、工作难度、经验和个人能力制定下属的工作目标。最理想的情况就是，中层经理既对本部门可以动用的各种资源，比如人员、奖励权限等了如指掌外，还非常了解各种具体的业务情况、自己下属的个人情况，把每一个下属放在最适合的位置上。,方法一：解释目标带来的好处方法二：鼓励下属自己设定自己的工作目标方法三：循序渐进方法四：目标与绩效标准的统一方法五：向下属说明你所能够提供的支持,58,方法一：解释目标带来的好处,下属最关心的可能还是自身的利益。为下属制定工作目标时，为了降低、消除下属担心压力过重，不愿意承担更多责任的阻力，中层经理可以向下属详细地解释制定某项目标，能够带给组织、部门的利益是什么，下属可以从中得到什么，以此使下属看到自己前进的方向，得到前进的动力。,【案例】小赵负责策划报告的市场研究部分，需要在一个星期之内把6000个数据处理、分析完毕，并且写出一份5万字的报告工作压力太大了。“小赵，我知道这项任务很有难度，但是，客户规定我们的时间就这么紧，这纯粹是商业行为。你的工作关系到后面节目策划的成败，我们今后能否和客户保持固定业务就靠这次的结果了。有了这次独立主持这么庞大工作的经验，你就成了这方面的专家了。以后，我们可以把这次的市场分析结果在重要媒体上发表”小赵因此觉得这项工作太有价值了。,59,方法二：鼓励下属自己设定自己的工作目标,对自己的工作，下属一般会比中层经理了解得更多。中层经理在向整个部门详细介绍了部门工作目标之后，可以让下属自己先定自己的工作目标。这样做，一方面使下属感到更有责任感，对问题的考虑更为实际，对潜在的问题提出设想和解决方案；另一方面，培养下属独立思考和解决问题的能力。,60,方法三：循序渐进,在刚刚实行目标管理时下属们对此还不习惯时，先对下属进行引导，按照目标达成和实现的难易程度来进行设定，循序渐进，逐步推行，可以按照先易后难、近期目标较详细，远期目标比较概括、时间滚动等的方式，以使下属从过去听从命令、领受任务的习惯做法中解脱出来。,61,方法四：目标与绩效标准的统一,【案例】对于营销人员甲、乙，可以针对他们的目标实施不同的绩效考核标准和激励政策。（1）营销人员甲 目标：全年销售额达到50万元。绩效标准：不少于50万元/年。激励政策：超过50万元/年销售额，超过部分给予销售额5%奖励。（2）营销人员乙 目标：全年销售额达到30万元。绩效标准：不少于30万元/年。激励标准：超过30万元/年销售额，超过部分给予销售额3%奖励。,由于不同的目标有不同的绩效标准和奖励标准，所以，在制定目标时，下属一般来说会追求更高一级的目标，因为，较低的目标会造成下属物质和精神利益的损失。对于职能部门和服务部门的目标也是一样的，只不过注意在制定了目标后一定要同时确定目标的绩效标准。,62,方法五：向下属说明你所能够提供的支持,让下属知道能够得到什么样的支持对于下属建立工作信心很重要。因为，他知道你并不是对他的工作袖手旁观，而是随时准备提供帮助和支持。这一方法有三个要点：（1）授权。充分授予下属为达成目标所必需的职权。（2）明确告诉下属为达成目标所必需的能力是什么，以及下属的差距是什么。（3）辅导。在下属的工作过程中，你将会在哪些方面予以帮助。由于工作能力、经验方面的问题，下属在制定工作目标以及执行的过程中，很可能会遇到各种困难。部门负责人可以对下属进行辅导，为他们提供相关的信息和可利用的资源。,63,本部分总结：如何为下属制定目标,本部分主要介绍部门负责人在为下属制定目标时，最经常遇到的来自于下属的阻力，以及如何进行化解的方法。,64,为什么需要目标管理好目标的特征设定目标的七个步骤 如何为下属制定目标,回顾：目标管理,65,绩效管理-主要内容,中层经理在绩效考核中的角色和作用 如何为下属设定绩效标准不恰当的评分及其消除方法绩效面谈,66,中层经理在绩效考核中的角色和作用,67,传统考核与绩效考核的区别,传统考核与绩效考核的程序分析,在这种考核中，部门负责人的角色和作用主要是：1、向下传达公司年度考 核办法，在部门内动员，让下属写个人总结。2、根据考核表，给下属 打分，写评语3、代表本部门向公司介绍，宣传本部门工作，为部门员工争取奖励机会4、向对奖惩等认识决策有异议、不满的员工作解释，说服和安抚工作,人力资源部门给部门负责人发考核表，进行考核动员,员工写个人总结,部门负责人给下属打分写评语,人事决策（奖惩、调薪、调任、晋升）,公司人力资源部门汇总统计,69,传统考核与绩效考核的程序分析,绩效考核的两个核心是员工与部门负责人，他们之间形成的是绩效伙伴的关系，绩效考核过程表现为以下四个环节组成的循环：,绩效循环图,70,传统考核与绩效考核的程序分析,1.建立绩效标准 建立绩效标准是绩效考核的第一步。绩效标准，就是公司或上司为员工，或者上司和下属共同建立的绩效“标杆”、“尺度”，有了这些尺度，才有员工或下属努力的目标，才会有衡量、评估的标准。例如销售额、利润、成本指标。,71,传统考核与绩效考核的程序分析,2.评估 有了绩效标准后，部门负责人就要在日常工作中，主动、有计划地观察下属的行为，并将其中的一些关键行为（正面的或负面的都可以）记录下来，以便分析行为并提出解决的办法，作为评估的事实依据。,【案例】6月25日，王东拜访一个比较特别的客户，这个客户由于我们服务不好而发誓再也不买我公司的产品。这次王东拜访后，该公司答应可以再试一试我们的产品。这说明王东的工作主动性，可以作为一个典型案例让其他人分享。,所谓评估就是对评估对象的行为或工作成果与绩效标准之间的“差距”大小做出衡量和评价，或者说，是用绩效标准对工作行为或工作成果的衡量。其衡量表如图所示：,72,传统考核与绩效考核的程序分析,3.绩效面谈 在部门负责人对下属评估之后，需要及时以面谈的形式，将评估的依据、结果及期望反馈给下属，实现与下属的双向沟通。绩效面谈是一种正式的沟通。在许多公司里，由于没有绩效面谈这个环节，许多部门负责人为了防止某些下属对将要公布或已经公布的考核结果的不满，常常花许多时间与下属“谈心”或者是“出去吃饭。”这不但造成许多不必要的工作量和误解，关键是：所谓“谈心”或“出去吃饭”并不能解决此类问题。,【绩效面谈与“谈心”的不同】“谈心”是一种非正式沟通，绩效面谈是一种正式沟通。许多事情，如事实的陈述、评估、改进计划等等都不宜在非正式沟通中提出。“谈心”是一种情感交流，绩效面谈是一种理性交流。情感交流以情动人，但对于管理规范、管理跨度大的组织来说，做起来十分困难。“谈心”比较随意，一般是在出现下属情绪波动或对考核不满而引起的工作懈怠之后，部门负责人才会安排。而绩效面谈是经过上司和下属双方精心准备才进行的。“谈心”一般是“谁有问题找谁谈”，绩效面谈是与每一位下属面谈。实质上，绩效面谈与“谈心”是完全不同的两种方式，“谈心”是传统的人事考核的一种补充或“思想政治工作”的一种形式，而绩效面谈则是科学的绩效考核的形式。对于许多过去习惯于通过“谈心”方式解决下属对考核不满的部门负责人来说，要逐步实现这一转变。,73,传统考核与绩效考核的程序分析,【误区1】认为绩效辅导与绩效考核之间没有什么关系。他们认为绩效考核就是给下属评分、评级，“给个说法”，绩效辅导与绩效考核“离得太远”、“没有关联”。,【误区2】自认为绩效辅导很容易，实际上自己也在做，“绩效辅导，不就是帮助下属改进工作吗？我可没有少做。”，有些人甚至认为“我还做的不错，下属挺感激的。”将自己在工作中的一些“指手划脚”，或者一些“包办代替”，或者一些“传、帮、带”视为辅导。实质上，两者是完全不同的。,4.绩效辅导 在绩效面谈之后，部门负责人要与下属共同制定下属的绩效改进计划。绩效改进计划就是采取一系列的措施和行动，来改进下属的绩效。及时制定有效的、上下同意的绩效改进计划，将绩效考核和面谈中发现的问题，达成共识，制定具体的办法。仅有绩效改进计划是不够的，部门负责人还要对下属实施有效的绩效辅导，帮助、辅助下属提升绩效。绩效辅导又称在职辅导或工作教导，通过在工作场合或工作当中上司对下属的帮助、支持、建议和指导，促进下属提升工作绩效准备的过程。,74,中层经理在绩效考核中的角色和作用,提示 在传统人事考核中，部门负责人的主要职责是打分；在现代绩效考核中，部门负责人主要职责是绩效改进。在传统人事考核中，部门负责人的主要角色是裁判或法官，对下属一年的工作成果做出评判；在现代绩效考核中，部门负责人的主要角色是教练和顾问，给下属提供辅导和咨询。,75,中层经理在绩效考核中的角色和作用,76,本部分总结：中层经理在绩效考核中的角色和作用,本部分首先比较了现代绩效考核与传统人事考核的不同点，绩效考核与人事考核在目的、考核次数、主导者、上下关系等等方面都表现出极大的差异。绩效考核有其固定的程序，即：建立绩效标准、评估、绩效面谈、绩效辅导，部门负责人必须在绩效考核中发挥其重要作用。,77,绩效管理-主要内容,中层经理在绩效考核中的角色和作用 如何为下属设定绩效标准不恰当的评分及其消除方法绩效面谈,78,如何为下属设定绩效标准,【自检】在为下属设定绩效标准时，你认为哪些工作过程不能省略？_,79,如何为下属设定绩效标准,为下属设定绩效标准是部门负责人在绩效考核中十分重要的工作，如何为下属设定绩效标准将涉及两个问题：,80,绩效标准的两个层面,在绩效考核的标准上，都有两个层面：公司层面和考核者层面。,考核者层面,公司层面,对于员工的考核，总有一些标准是由公司或是人力资源部门代为设定的，用于统一考核、对所有员工都适用的内容。比如，有些公司要考核自己公司的价值观：创新和学习。那么,在考核中，公司所有的员工都要考核在创新和学习方面做得怎么样。又如，有些公司在特定的时间里特别倡导团队精神，那就要考核所有的员工的团队精神达到什么程度。如果一段时间里公司把沟通当作重要的考核标准，大家就要围绕这个标准去努力,考核者就是部门负责人。在考核者层面上有很多绩效标准，这些标准不是人力资源部制定的，也不是公司统一的规定，而是由部门负责人为下属制定的。(1)企业每年计划完成的任务，实际要分解到各个部门，由各个部门再往下分解，一直分到每一位员工身上。这是按照指挥链来分解的。员工大部分工作目标都是由上司规定的，所以当然由他的上司，就是部门负责人来为他设定绩效标准。(2)部门负责人为下属制定的标准叫规范性标准。如果部门负责人感觉到下属在某一方面，比如在协作性方面显得差一些，他就可以将协作性纳入到对这位下属的考核当中，就等于他为下属设定了规范性标准。一般来讲，属于部门负责人为下属设定的绩效标准占50以上，一般在60、70分；公司层面上的绩效标准，一般只占30分、40分。部门负责人要制订类似于责任感的标准，在现实的考核当中有这样的问题：关于责任感的定义，公司与员工的理解是不同的，如公司认为按时完成、超额完成、超质量、120%完成工作叫责任感。而员工却不会这么认为，他会对自己的工作有一个比较低的评价，比如说，100%地完成任务，就叫有责任感，应该得满分。也就是说在考核之前，双方就已经有了分歧。要解决这种分歧，就要抓住设定绩效标准的要点。,81,绩效标准的设定,1.需求分析 绩效考核实际是在“补短板”。比如说，公司里的员工沟通能力是最欠缺的，而且已经严重地影响到工作的绩效。在当年考核当中，就要考核大家的沟通能力，其它能力可以先不考核。由于人的精力、时间和公司的投入都是有限的，设定太多的标准，就有可能达不到，所以要进行需求分析。如果发现在绩效当中的短板，就通过绩效标准的设定来弥补上一次绩效考核当中的短板，不断地促进员工去改善,这就是一个绩效的循环。,82,绩效标准的设定,2.事先沟通 为下属设定绩效标准就是设定一个可参照执行的游戏规则，告诉下属，公司希望你怎样做，有什么样的结果。你怎么样做对公司最有利，对你自己最有利，如果你不按照这个游戏规则去做，会怎么样。有的公司发现员工老犯错误，其实，犯错误的原因就在于，员工事先就不知道这么做会犯错误，因为事先没有人告诉他，也就是说,事先没有进行沟通。如果事先给出明确的规定，下属已经知道什么样的行为可能得到分，什么样的行为可以得到10分，他实际上就是在回避2分、4分、6分的行为，他追求的是8分的行为。这样的话，绩效考核就做到了事先引导，而不是事后对人盖棺定论。,83,绩效标准的设定,【案例】史经理为产品助理小李制定“协调能力”绩效标准，要求沟通必须是：一定是事先的。不是事中，更不是事后。确认理解。一定要确认下属已经理解了你所说的“协调能力”是什么意思，或者指什么样的行为。通过确认理解，事先消除对“协调能力”在理解上的分歧。作出具体描述。对于“协调能力”这样极容易引起不同理解和分歧的绩效标准，消除分歧和误解并不困难，只要事先以描述性语言对于共同认可的方面作出具体描述就可以了。本年度的“协调能力”是指：事先让合作伙伴了解、理解工作目标和计划；计划的变化及时通知合作伙伴；执行过程中出现障碍时先于合作伙伴去沟通和协商；事先向合作伙伴表述合作期望，并事先了解合作伙伴工作特点和合作期望。在做了这样的描述之后，上司与下属之间关于“协调能力”的误解将大大降低。,84,绩效标准的设定,3.共同确认 共同确认就是在针对绩效标准的设定进行沟通的时候，要取得和下属共同的确认。要让他知道，在什么情况下，给他什么分。这样，事先沟通就起到了相应的作用。这个时候设的绩效标准，真正起到了一个激励、引导的作用，从而使得这个绩效标准，不仅仅是一个门槛，而是一个前进的方向。,85,本部分总结：如何为下属设定绩效标准,1.绩效标准一般有两个层面：一个是从公司统一的标准入手另一个就是部门负责人为员工设定的有针对性的标准。2.本部分从需求分析、事先沟通、共同确认等方面阐述了绩效标准设定的要点。,86,绩效管理-主要内容,中层经理在绩效考核中的角色和作用 如何为下属设定绩效标准不恰当的评分及其消除方法绩效面谈,87,不恰当的评分,【自检】有些经理反映：我认为我做的是公正的，基本做到坚持原则，按照客观实际的真实成绩，不带个人感情色彩去评价下属的工作。但是下属总是不太满意，怎么办？_,在进行绩效考核,给下属打分的过程中，多数经理是公正的，坚持原则而不掺杂个人情感的因素，但总会因为主观的有意或无意的因素，出现不恰当的评分，导致对下属评价产生偏差，甚至会严重影响员工的工作、使员工离开公司，给员工的一生造成重大的影响。,88,不恰当的评分及其消除方法,不恰当的评分如何消除不恰当的评分,仁慈或严厉集中的趋势光环效应近期效应盲目的性格理论自以为公正,89,不恰当的评分仁慈或严厉,部门负责人对下属严厉，就会把分抠得很紧，而仁慈导致给下属打分过宽。如果大家分数都很高，评价意义就不大，员工之间可比性也很小，要么都是优秀员工，要么都不是优秀员工。如果给大家的分数都很低，对谁都不满意，谁的工作都不好，那也是有问题的。,【事例1】如果下属获得仁慈的评估，他会自以为自己做得不错，从而认为改善绩效没有必要。【事例2】某经理犯有仁慈的错误，对自己部门的下属的评分都偏高，结果在整个公司总评和强制性分配时，引起了其他部门的不满。其他部门认为这位部门负责人偏袒自己部门，评分比其他部门偏高，而不是他的下属们真正有上佳表现。同时引发了下属对奖励等方面的过度期望，以及对绩效改进的懈怠。,90,不恰当的评分仁慈或严厉（续）,部门负责人自认为仁慈或严厉评分的目的,不恰当的评分集中的趋势,在绩效考核当中，经常会发现普遍的分数都很好，大部分人都集中在同一类，特别优秀的极少或没有，特别差的也没有，大家都差不多，这种考核结果没法用，原因是部门负责人不想得罪人，造成你好我好大家都好的局面。但是一个企业的管理者，想避免矛盾是根本不可能的，很多的矛盾根本绕不开。造成集中趋势的错误有两大原因：（1）搞平衡。为了避免因下属之间评分差距过大引起下属与自己对立，下属之间的对立，有意不给予过高或过低的评分。（2）方法或程序的错误引起的。如果某公司的绩效考核制度要求部门负责人以大量的文件证明极高或极低的评分，就往往会陷入集中的误区。繁复冗长的文件填写和记录通常会使部门负责人评估时打退堂鼓，不愿意给最低分或最高分，以免被要求出示充分的证据。另外，如果在评估的等级定义中，定义不实际或理解偏差也会造成集中趋势的错误。,92,不恰当的评分光环效应,假设一位优秀员工犯了一些错误，很容易得到原谅，大家会认为他犯点错误是偶然的，是无意中造成的。相反，如果他是公认的最差的员工，即使他工作做得再漂亮，大家也觉得是偶然的，只不过是“瞎猫撞着死耗子”罢了。这两种状况，常被认为是偶然的因素，这就属于光环效应。,【事例1】某位下属曾经在两年前为公司做出过十分杰出的贡献，全公司上下都知道，经理在评估时往往会习惯于给他高分。【事例2】部门负责人对于动作快、工作麻利的下属印象深刻，就可能会忽略其某些缺点，给该名员工5分的满分，而对于动作迟缓者，则全都给3分。,93,不恰当的评分近期效应,假定在年底进行年度的绩效评估，有些员工年初做得好，但年末做得不好，就可能因为他近期做得不好，而对他一年的工作评价比较差。而有些人，年初做得不好，但是最近几个月做得不错，看到他不断地进步就会在打分的时候打得高一些。这叫做近期效应。,【事例】在绩效考核表中有“呈报情况”一项：某员工19月份一直做得较差，但到10月份以后表现极佳。部门负责人会因为他在1012月份的极佳表现而在“呈报情况”一项中给他较高的评分。相反，另一名员工111月份“呈报情况”都一直做得比较好，仅仅是因为12月份“呈报情况”做得不好，而12月份恰恰是情况汇总的时间，从而获得较低的评分。,94,不恰当的评分盲目的性格理论,【事例】部门负责人认为某一位下属是一个懒惰的人，因为他平时上班老迟到，上班时常常精力不集中、有气无力的，交给他几项工作也常常拖延，但他的业绩不错，个人销售业绩在部门里面名列前茅。部门负责人在评估时会如何给他打分呢？部门负责人评估时会：由此推断这位下属拜访客户一定也是不积极，经常偷懒，说不定假借拜访客户回家睡觉去了，因此会在“开拓能力”一项评估中，给予较低的分值。这位