杜邦安全管理培训材料.ppt

,课程名称,管理安全-运营经理的安全管理培训（含现场审核）,杜邦格言,“你将达到的卓越安全水平取决于你展示你愿望的行动”You Get the Level of Safety Excellence You Demonstrate You Want!,1.前言,强项和担心安全管理系统的共有要素基本信念研讨会程序,介绍:强项与担心,强项担心,安全管理系统的共有要素,审核或观察制度事故调查系统培训整个组织参与管理层承诺,图表1,基本信念,所有的伤害都是可以预防的所有的伤害都必须马上报告,图表2,研讨会程序,对每一部分,我们将分享从标杆组织获得的经验比较相同和不同的做法考虑哪些适合我们的组织,图表3,2.安全组织的运用,安全责任与分派优良组织的特点中央安全、健康、环境委员会（CSHEC）典型的常设分委员会临时性的分委员会安全组织的考量安全组织,安全责任与分派,在本公司里,你认为以下的哪些职责主要归属于安全专业人员,哪些主要是归属于直线管理组织?,安全责任与分派（续上）,优良组织的特点,最大程度的参与.所有层次参与安全分析和决定.信息上传.信息下达.所有部门和各级人员共同协作.,图表4,中央安全、健康、环境委员会(CSHEC）,示例,图表5,主席(最高领导),协助,执行,分委员会,直线管理组织,小组劳工组织,常设,临时,安全专业人员,安全专业人员,承包商协调员,环境协调员,典型的常设分委员会,审核事故与伤害调查规章制度与操作程序职业健康安全计划与活动应急准备工艺安全工作外安全驾驶安全,图表6,临时性的分委员会,实施新的法律法规协调全厂安全规定的一致性,等等进行特定安全问题的研究,图表7,安全组织的考量,叙述运用中央安全委员会这样的组织监管安全工作的优点与问题.优点问题,安全组织,考虑的几个方面中央安全、健康和环境委员会分委员会员工的参与领导人角色建立系统管理各委员会及其活动进展情况担当相应分委员会主席行动/跟进项目,3.审核：,检查与审核审核带来的处理冰山的比喻审核的技巧观察类别观察不安全的状况观察类别的练习不情愿讨论安全问题的原因当某个人的作业方式不安全的时候讨论不安全行为进行完整的安全接触审核程序,多层次的安全审核系统审核方法的比较审核信息的运用伟特国际奥委会（组织机构示例）安全审核报告运营经理的巡视：9月12日对安全审核信息的反应年度审核记录工厂审核趋势维护部门安全审核趋势对安全审核趋势的反应工厂审核结果作为现行/先行指数杜邦的安全指标与其衡量审核,检查与审核,图表8,审核带来的处理,避免伤害的发生和财产的损失强化安全的工作行为提高安全意识建立安全标准测试对标准的理解检查标准的执行情况发现安全系统的缺陷发现和纠正不安全的情形激励员工,图表9,冰山的比喻,图表10,死亡损工事件医疗事件急救事件,不安全的行为不安全的状况,审核的技巧,注意安全与不安全的行为、状况与工作习惯。与员工交谈、围绕你对他们工作的观察与他们工作中的安全问题。取得员工对安全的承诺。,观察类别（怎么观察？）,人员的反应是否主动遵守规则？违规员工自己是否有意识？人员的位置识别、避开line of fire；跌，滑，绊，夹，撞，电，吸入，高温人机工程光、电、震、噪、负重、过于拉伸、扭曲着装与个人保护用品（PPE）着装；从头到脚保护工具和设备使用正确的工具工具状态使用方法程序和秩序 有？足够？遵守？,图表11,观察不安全的状况,记录你看到的就安全而言是好的让你感到担心的,观察不安全的状况,记录你看到的就安全而言是好的让你感到担心的,观察类别的练习,想象你正在进入你工作场所的某个区域。在六项观察类别中，每一项各设想一件或二件可能观察到的事情。（不要忘了观察好的）。,不情愿讨论安全问题的原因,列出大家不情愿同工作中的员工讨论安全问题的原因,当某个人的作业方式不安全的时候,观察:然后取得该人的注意肯定该员工作业方式中安全的部分与该员工讨论a.不安全行为的可能后果;b.较安全的作业方式取得该员工在未来以安全方式作业的承诺.讨论工作中的其它安全问题.感谢该员工.,图表13,讨论不安全行为,如果你提出意见表达你的担心.针对后果,而非行为如果你提出问题探究原因求教非教导,图表14,讨论不安全行为,进行完整的安全接触,审核程序,拟定安全审核时间表观察在工作场所的人员与员工交谈:肯定安全的行为指出你观察到的不安全的行为和状况讨论从事该工作更安全的工作方法取得安全工作的承诺感谢该员工记录该审核的情况跟进,多层次的安全审核系统,审核方法的比较,小组1在接近员工之前，先观察员工片刻。直接走向该员工并开始讨论该员工的工作。小组2进行事先宣布的审核。进行不宣布的审核。小组3当你在审核时，当场进行记录。等到离开现场时，在写下自己的观察。,审核方法的比较(续上),小组4审核一个小区域，并与员工交谈。审核一个大区域,只是看看。小组5单独审核.与该区域的主管一起进行审核。与该区域的主管及一、二位员工一起进行审核。与其他组员一起进行审核。与安全部门的人员一起进行审核。与另一区域的员工一起进行审核。,审核方法的比较(续上),各组讨论指定的各种可选方法有哪些优势？你对这些方法有哪些顾虑？,审核方法的比较(续上),聆听其他组讨论的结果，并记录重点。,审核信息的运用,强化安全的行为习惯发现问题的发展趋势跟进采取行动评估人员了解趋势,伟特国际奥委会（组织机构示例）,（组织简略图）工厂经理运作经理业务服务经理技术部经理维护部经理,收出货主管,成品区主管,A班主管,B班主管,C班主管,D班主管,A班主管,D班主管,B班主管,C班主管,项目工程师,项目协调员,维护部主管,设备部主管,仪电部主管,安全审核报告,进出货区,安全审核报告,成品加工区域,运营经理的巡视：9月12日,现场巡视发现,对安全审核信息的反应,整体而言，这两个区域有哪些良好的表现？你看到的主要问题是什么？你会跟进的是哪些？关于这两位主管对不安全状况的技巧、关注与反应方面，你的评价如何？你会采取什么行动？,年度审核记录,工厂审核趋势,维护部门安全审核趋势,对安全审核趋势的反应,工厂审核结果作为现行/先行指数,杜邦的安全指标与其衡量,历史指数统计数字：伤害、疾病、工艺泄露、车辆意外花费：残疾、诉讼、员工的赔偿法规相关费用与处罚现行指数不安全行为与安全行为指标；安全审核资料事故调查报告与分析安全会议出席率与会议质量先行指数安全观察、审核计划的质量未遂事件的报告和调查员工的感受和精神状态调查,审核,考虑的几个方面审核系统审核资料的运用历史、现行与先行指标领导人角色建立审核系统审核与确保其他人的审核确保已采取适当的措施审阅审核信息制定优化的安全衡量指标行动/跟进项目,4.将安全纳入现有的管理体系,安全规则和程序：原则案例有效纪律处分的目的对员工纪律处分的注意事项杜邦评估安全表现的标准评估安全表现承包商安全安全与变更管理制定书面的变更管理程序将安全纳入变更管理中,安全规则和程序：原则,规则应该是书面的切实可行的由从事该工作的人撰写广为人知的可在工作场所取得定期审阅统一执行,案例I：黄莉，出货操作工,22年来，黄莉是一名可靠的公司员工，近两年在白晓平的出货部门担任操作员。大家认为她是令人满意的优秀员工。然而，白晓平说近来她没有佩戴规定的护目镜，他已纠正这名名员工两次。现在黄莉的左眼的眼角膜划伤，因为打包机的金属打到她的脸。她没有依照打包操作的要求佩戴护目镜或眼罩。,应该给予纪律处分吗？如果是，什么样的纪律处分是适当的？采取这种行动的理由？（你希望达到什么效果？）,案例II：秦美，物料处理操作工,应该给予纪律处分吗？如果是，什么样的纪律处分是适当的？采取这种行动的理由？（你希望达到什么效果？）,在成品区域的物料处理操作工秦美已经在公司10年了，去年成为葛苇琼的下属。该操作工一直不是模范员工。葛苇琼已经给了他二次书面警告，一次是因为表现不佳，另一次是因为出勤不良。最近，在进入仓库时，主管看见秦美驾驶着叉车。他在提升三块叉板，叉板上还站着一名员工，升起的高度达2.5米，并且移动了一段距离。秦美一看到主管，马上降下叉车叉子，放下那名员工，并迅速恢复正常工作。,案例III：新员工小李,应该给予纪律处分吗？如果是，什么样的纪律处分是适当的？采取这种行动的理由？（你希望达到什么效果？）,在过去六星期以来，加工区域的新操作工小李被安排做轮班工作。他刚来公司八个星期。主管很担心这名新进员工，因为他在动力设备旁工作时，衣尾垂在外面，袖口也没扣上，一再受到告诫。还经常发现小李在生产工作区内没有佩戴护目设备，或在高噪音区不按要求戴耳塞。他对被纠正的反应总是“我忘了。”,案例IV：区域机械工贾蔷,应该给予纪律处分吗？如果是，什么样的纪律处分是适当的？采取这种行动的理由？（你希望达到什么效果？）,已在公司工作五年的贾蔷，被安排在日班的维修小组，在设备主管领导下工作。贾蔷的技术很好，但是被认为是很难监督的员工。他对每一件事都有意见，对所有“愚蠢挑剔”的安全规则更是抱怨不断。他的人事档案中并没有纪律处分的记录。贾蔷被叫去修理铲斗车右臂液压管的渗漏。主管经过是看到他蹲在叉车的车盖上。车盖上到处都是液压油。贾蔷并没有戴手套，头盔或护目镜。他的衬衫袖子卷了起来，头盔放在地上。,案例V：项目工程师韩丽琴,应该给予纪律处分吗？如果是，什么样的纪律处分是适当的？采取这种行动的理由？（你希望达到什么效果？）,工厂项目工程师韩丽琴在公司任职二年了，被认为是有潜力升上管理层的优秀工程师。操作工与直属主管都非常喜欢她，不过，他们也认为韩丽琴有时候有点骄傲，当她在操作工面前拿安全开玩笑时，有时会让人感到不舒服。韩丽琴正在生产区检验新生产线高架输送带的安装，爬上梯子检视齿轮箱组件。在她开始打开出入口的盖子时，梯子开始滑动。为了避免滑落，她抓住输送带。很不幸，输送带骨架上有锐边，因此造成了手上一道需要缝合四针的伤口。这是一次可记录的伤害。韩丽琴并没有带手套，梯子也没有固定。,有效纪律处分的目的,传达可接受的基本行为标准原则上得到大家接受被视为：无偏见的一致的公平的强化安全行为,因违反制度受惩罚，而非因受伤；不要等到伤害发生才作违规的惩戒。,对员工纪律处分的注意事项,以下指导原则可以使得对员工的纪律处分收到成效违规之后马上进行明确告知员工违规之处让员工知道为什么违规是错的，以及你将采取什么行动对事不对人。你所面对的是行为不当的优秀员工，而不是不良的员工适当情况下，就详细的后续步骤与跟进日期达成约定让员工知道你对他的改进有信心，而且你也支持他当处分结束了，就是结束了随时注意自己的情绪。你的目标是把对话焦点集中于他的表现，而不是你的愤怒。,杜邦评估安全表现的标准,员工必须视安全和其他工作同等重要遵守所有的安全规则与程序管理层必须承担预防伤害的责任承担安全培训的责任,评估安全表现,想象你正准备与公司的一名下属或你所认识的员工讨论他的表现。找出几个你希望看到该员工在安全上的改进项目，并以此制定标准。在一年之内，你将使用这些标准评估该员工的表现。标准应该是可以量化且具体的。,承包商安全,你可能遇到哪些承包商的安全问题？你如何避免这些问题？由承包商的主管监督的承包商问题预防在你工厂直接监督下的临时员工问题预防无人现场监督的临时承包商问题预防,安全与变更管理,考虑变更现行的技术在现有的技术内的变更人员的变更所有的变更需要评估和批准将安全因素纳入考虑,制定书面的变更管理程序,定义变更的含义建立必要的评估与授权环节制定变更所使用的文件（格式）确保程序与工艺安全信息的及时更新通知并培训相关人员取得理解与共识审核现场运作,将安全纳入变更管理中,描述现有的系统，以确保在变更时，充分考虑到安全。一定要同时考虑设备和设施的重大变更和微小变更。找出组织内部（公司和部门）对变更管理的如何不足之处。现有系统：顾虑：,5.事故调查,事故事故调查带来的益处事故调查程序经理在事故调查中的参与程度确定整改行动审阅事故调查报告事故调查报告,事故,事故：可能已经造成以下情形的事件伤害财产损失环境泄露负面的社区反应,事故调查带来的益处,预防再次发生发现安全系统的薄弱环节展现承诺让员工参与,事故调查程序,初始响应和报告组成调查小组收集信息确定原因列出可能的整改与预防措施提出建议沟通跟进,经理在事故调查中的参与程度,对于以下情况，确定你应该参与调查的方式，并说明原因。参与方式包括：,收到期中报告审阅最后报告,担任主席 列席会议会议开场,你在以下情形的事故调查中担任什么角色？为什么？事故造成损工。员工因为腿部骨折而被送到医院。造成可记录的伤害虽然事故的发生没有造成伤害，但稍有闪失就会造成严重的伤害，甚至死亡。,确定整改行动,确定直接原因查找根本原因制定行动计划消除危害树立屏障制定程序并培训,审阅事故调查报告,完整性准确性根本原因建议完成时间和责任人分发名单,事故调查报告I,调查报告,事故调查报告II,调查报告,事故调查报告III,调查报告,事故调查,考虑的几个方面程序管理层的参与报告领导人角色建立事故调查报告和跟踪体系必要的参与，以确保对事故调查的正确认识重大事故要求立即报告审阅事故调查报告行动/跟进项目,6 落实承诺,谁对安全负责,每位经理、主管、组员和员工都必须为其自身和其工作区域的其他人的安全负责。,落实承诺的工具,模范行为,我做的如何？,我做的如何？（续上）,我做的如何？（续上）,落实个人承诺,7 鼓励参与,安全组织的运用,安全行动会议,问题的特征,一起背部伤害,一起背部伤害（续上）,策划一次安全行动会议,安全行动会议,小组会议程序,鼓励与表彰,鼓励参与,考虑的几个方面安全行动会议奖品与奖励安全责任分派领导人角色创建安全文化建立并支持培养此文化的系统和组织,8 安全原则,杜邦安全管理体系,杜邦安全原则,安全原则,领导人角色帮助制定、保持并应用原则对员工讲解安全原则跟进,9 安全行动计划,Action,现场安全审核经验分享,进行得如何？哪些步骤容易？哪些步骤困难？员工的反映如何？阻止了哪些不安全的行为？每一种不安全的行为的潜在伤害是什么？你了解到哪些安全问题？,管理安全：领导人角色,安全组织建立系统管理各委员会及其工作进度。主持相应委员会。审核建立审核系统。审核与确保其他人的审核。确保采取适当的措施。审阅审核信息。制订优化的安全衡量指标。将安全管理纳入管理系统审核现有的管理系统中是否涵盖安全管理。确保标准的安全程序已制订并得到承诺，包括管理变更的程序。,管理安全：领导人角色（续上）,事故调查建立事故调查、报告和跟踪的系统。必要的参与，以确保对事故调查的正确认识。重大事故要求立即的报告。审阅事故调查报告。落实个人的承诺突出安全的重要性，透过自身的行为你与员工的互动鼓励参与创建安全文化。建立并支持培养此文化的系统和组织。,管理安全：领导人角色（续上）,拟定安全原则帮助制定、保持并应用原则对员工讲解安全原则跟进,持续改善计划,现在 Current,Future 将来,3,障碍,1,4,2,目前的处境？想达成的目标？途中的障碍？跨越障碍的计划？,行动计划I,回顾你在蓝页上所做的记录，然后在下表中填入你的行动计划。,行动计划II,叙述你认为你的组织现在安全表现三个方面达成的目标。,潜在伤害矩阵不安全的行为和状况,行动计划II（续上）,叙述你在三个方面达成的目标。,行动计划II（续上）,叙述要达成目标的障碍。,杜邦格言,“你将达到的卓越安全水平取决于你展示你愿望的行动”You Get the Level of Safety Excellence You Demonstrate You Want!,