推动管理整合实现并购价值.ppt
傅继军,2010年8月,目录,近几年来，中国经济快速发展，在全球经济中的地位日益显著,中国持续保持快速增长，2009年GDP总量达4.91万亿美元，超越德法，居全球第三位,中国对世界GDP的拉动能力高于美国和日本这样的经济发达国家，并且持续提高。,中国经济在全球性金融危机中受到冲击,5,全球性金融危机，对中国经济发展模式产生严重冲击,投资,需求,出口,投资减少，无力拉动内需,危机导致海外需求降低，出口减少,现有产能过剩，新增投资减少,贷款消费使海外需求强劲,加大投资，提高产能,出口增加，拉动内需,危机发生前中国经济良性发展循环，GDP增速达两位数以上,危机发生后良性循环被打破，GDP增速放缓,要成为经济强国，中国还有很长的路要走,经济规模上中国已经进入世界前列，发展速度令世界瞩目，但是不管是中国企业还是中国经济，离真正的强大还有很长的一段距离。,中国经济受到全球金融危机的严重冲击,中国经济发展模式脆弱,低成本竞争策略下劳动生产率低,经济发展不均衡，贫富差距逐渐拉开,劳动生产力低下，贫富差距拉大,近几年，中国的劳动生产率水平虽有提高，但无法与美国、日本相比，仅稍高于印度,数据来源：国际劳工组织劳动力市场主要指标体系（第六版）,中国基尼系数超世界警戒线，贫富差距问题凸显,数据来源：CIA World Factbook 2007,中国经济发展模式先天不足，抗压力弱,经济发展模式脆弱，易受冲击,资源价值补偿不足,劳动力补偿价值不足,技术创新不足,资源价值严重低估 资源被过度开发 造成严重的环境污染,劳动力价值被低估 以投资而不是消费拉动内需 造成严重的产能过剩,国家和企业自主创新能力不够国家对自主创新的推动力和支持力不够 企业缺乏自主创新的动力，亦不愿承担自主创新的成本,钢铁行业同样面临产业结构调整升级的压力和机遇,出口中低档钢材比例高，进口高附加值钢材比例高，进出口钢材结构差异大,2009年行业扭转亏损局面，企业效益改观，但仍有28%企业亏损,产业布局不合理，产业集中度提高，联合重组继续推进，但由于体制、机制、利益等各种因素，实质性重组进展缓慢,钢铁产量迅速增长，但盲目投资严重，产能总量过剩，消费结构处于中低档水平,钢铁行业作为我国国民经济的重要行业，还处于从钢铁大国向钢铁强国转变的成长阶段，这也是行业进行产业结构调整，产品优化升级的机遇期。,控制总量淘汰落后企业重组技术改造优化布局,并购重组是钢铁行业调整产业结构的重要途径,降低成本,抑制产能过剩,增强钢铁行业竞争力,兼并重组,差异化发展，避免恶性竞争，提升行业的整体控制力,战略转移,区域拓展,业务延伸,强强联手,提高行业集中度,优化资源配置，扩大业务规模，提高生产效率，产生规模经济,提高盈利能力,我国钢铁企业兼并重组最关注的是规模的扩张,目录,成功实施兼并重组并非易事,企业兼并收购的失败率高达60%,据统计数据显示，国际上企业只有低于20%的企业在兼并重组前细致地考虑过整合方案,一个企业只有两年的时间抓准机会通过整合提升企业价值。两年之后，产生协同效应的机会就消失了，而并购失败的概率大大提高,失败案例中，80%左右直接或间接地导源于企业并购之后的整合，而只有20%左右的失败案例出现在并购的前期交易阶段,国内钢企并购重组重组合而非整合，很难形成合力,散、小、脆、弱,实现1+12的协同效应,并购的目的就是通过并购产生的协同效应实现财富与价值的增加，即并购后企业生产经营活动的整体效益大于并购前两个独立企业的效应之和。,并购各方在新公司中的定位？,未来的发展思路是什么？,不同业务间的并购，以及区域间的并购如何进行？,并购的形式完成了，但是整合的战略没有跟进,战略定位和愿景不明确,阶段性的战略目标不清晰,公司的业务组合以及大的业务整合和发展的举措不合理,并购各方仍旧按照各自的业务发展思路和惯性模式独自运作,由于缺乏系统的管理体系的建立，在企业内部广泛存在着权责不清、流程不畅的情况，职能管理的效率发挥不足,是否能实现以资本为纽带进行产权管理？,管理模式,控制模式,运营模式,流程和制度,组织结构,人力资源,财务,是否达到内部资源的充分共享和业务的高度协同？,母子公司的定位分别是什么？母公司对子公司的管控模式会怎样？子公司间的关系是否受影响？并购后的公司由谁来主导？,信息技术,文化冲突是并购整合中的根本问题,平等、自由的企业文化,执行力、务实的企业文化,企业并购是不同企业组织的一次大调整、大变革，这必然会给企业员工带来很大的不适应，不同企业文化的碰撞凸显了企业文化整合的重要性。,目录,钢铁企业并购重组后的管理整合效果将决定其最终成败,管理整合的四个层面,企业文化整合,管控执行体系整合,战略整合,管控模式及执行机构整合,构建整合后对外统一的企业文化,整合人、财、物、信息等各管理体系，保障战略执行,根据整合后的战略规划重新定义管控模式，配套调整组织结构,确定整合后的发展方向、目标、商业模式,战略整合帮助钢铁企业“知道做正确的事”,钢铁行业的新兴商业模式要求并购后的钢铁企业需要具备适应该领域特点的全新的思考方式和规划逻辑。,经济环境和钢铁行业环境复杂多变，战略不仅需要有前瞻性和导向性，更需要具备一定的弹性。,有效的战略管理必须在识别企业核心资源和能力的基础上保留足够的空间。,战略执行过程中必须识别和应对这些变化，及时发现并纠正规划与执行间的偏差，才能确保战略管理的有效。,战略整合的目标是实现钢铁企业的可持续发展,3.可持续发展支撑,2.可持续发展动力,4.可持续发展基础,5.可持续发展保障,6.可持续发展准则,1.可持续发展核心,保持和提高盈利能力,构筑上下游产业链，支持钢铁主业发展,提高效率，优化企业内部治理结构,保持创新能力和技术领先,重视外部监督，防范企业风险,履行好 企业的社会责任视为实现可持续发展的准则,国际知名钢铁企业纷纷将可持续发展视为战略发展目标，并在战略规划上具有以下共同点。,战略规划不是纸上谈兵方法、流程和系统平台是关键,示例：某能源集团公司“双层动态协同规划体系”,管控整合帮助钢铁企业“知道正确地做事”?,围绕企业战略规划，通过打造优化“五大体系”，增加企业组织资本，提高企业运营效率。,经营业绩评价和反馈,经营业绩,运营管控,建立核心管理体系，形成企业战略的有效传导机制,建立联动的6大管理体系，有效支持企业发展战略实施、改进企业内部管理、提高资源利用效率，最终实现企业市场化价值增值目标。,人力资源整合将合适的人放在合适的位子上,人才价值发现,人才价值开发,人才价值运用,人才价值保护,引人,育人,用人,留人,构建人才“引、育、用、留”的良性循环，实现企业人才价值最大化,文化整合搭建统一的企业文化平台,整合手段之一：统一核心价值理念,整合手段之二：重新设计企业文化系统,整合手段之三：宣传贯彻新的企业文化,不盲从，不固守。有选择地接受，有条件地传承，打造适应国际化竞争的企业文化,谢 谢！,
