技术创新管理本科.ppt

创新管理,目录,第一章引言：技术创新的基本观点第二章企业技术创新体系与管理结构第三章企业能力发展战略第四章 技术创新战略管理第五章技术创新项目管理模型第六章创新项目评价与开发管理第七章合作创新第八章创新网络与网络绘制第九章技术创新与组织学习第十章知识管理与RD协调第十一章 知识产权与技术标准战略第十二章技术创新组织与团队管理,第一章引言：技术创新的基本观点,第一节 技术创新的含义和分类第二节技术创新的动态演化观点第三节技术创新的系统观点第四节发展自主创新能力是我国的历史责任,第一节 技术创新的含义和分类,一、创新的定义熊彼特的定义是：将新技术发明应用到经济活动中去所引起的生产要素与生产条件的重新组合，即新的生产函数的建立。它包括引进新的产品、采用新的生产方法、开辟新的市场、获得原材料的新来源和实行新的企业组织结构等五种情况。,三、技术创新是基本的创新活动,由于现代工业以科学技术为基础，因此技术创新在所有创新分类中通常具有根本意义。技术创新可分为渐进创新与激进创新两种形式。渐进创新是指在现有概念和理论基础上的改进或改良；激进创新则是指因新的概念或理论而产生的创新。在企业的创新实践中，渐进创新和激进创新的区别主要在于创新的新奇性。现代重大创新有两种情况，一种是应用新的概念和理论所创造出来的全新技术或产品；另一种是在现有技术和理论基础上，通过综合或融合而产生的新的重大技术和产品。,技术创新与社会创新的关系,德鲁克认为创新有两种：一种是技术创新，它在自然界中为某种自然物找到新的应用，并赋予新的经济价值；另一种是社会创新，它在经济与社会中创造一种新的管理机构、管理方式或管理手段，从而在资源配置中取得很大的经济价值与社会价值。德鲁克认为，社会创新与技术创新不同，技术创新必须以科学技术为基础，而有些社会创新并不需要什么科学技术。然而，社会创新的难度比技术创新的难度要大，发挥的作用和影响也大得多。,第二节技术创新的动态演化观点,一、企业创新活动过程模型二、产业创新模型三、生产方式演进模型,一、企业创新活动过程模型,创新模型：企业家创新模型：外生的科 企业家对新技术的 新生产 变化的 创新利润学和发明 活动创新性投资 方式 市场结构 和亏损创新模型：大企业创新模型：外生的科学技术内生的科学技术 创新性投 新生产 变化了的 来自创新的（企业内部的 资管理 模式 市场结构 利润或损失开发活动）,创新活动的非线性观点,以往的创新模式都是线性的，即创新者开展创新，应用者应用创新，这是一个互相分离但前后联系的顺序过程。现代创新突破了这样的观点，尤其是现代创新理论强调的是创新系统中各主体间相互作用和联系的非线性关系，创新中的知识流动是多方向的，任何组织和机构都可能是创新源，其间存在着复杂的知识交换和反馈，而正是这种复杂的交换和反馈才推动了广泛的创新及扩散。,二、产业创新模型,AbernathyUtterback模型 产品创新生产工艺创新主要创新率 流动阶段转换阶段特性阶段,主导设计的定义,某一产品种类的主导设计是赢得市场信赖的一种设计，是竞争者和创新者为支配重要的市场追随者而必须奉行的一种设计。或者说，主导设计是主流市场中主流客户所认可的设计。,三、生产方式演进模型,生产方式演进的四个阶段：阶 段 价值 工作方式 知识手工作业 新颖 手工 不可言传的知识大批量生 大宗商品 大批量生产 可清晰表达的知识产方式工序强化 质量 工序强化 实践知识大批量按 精确 大批量按顾客 结构知识要求订制 要求订制,戴尔的定制化生产,一、将模块与生产能力区分开来，这样才能按顾客要求配置或重新配置起来。二、公司必须将模块嵌入网络中-一个能让公司在满足个别顾客需求时重新配置模块的组织。三、“配置器”在协调这个网络。戴尔建立自己的配置器，部分是靠软件，部分是靠训练有素的顾客服务业务员。,第三节技术创新的系统观点,略,第四节发展自主创新能力是我国的历史责任,自主创新实质上是一个依靠谁来取得我国经济发展所必需技术的问题，也即是靠我们自己还是靠国外。为此，我国之强调“自主创新”，主要是突出了三方面的含义：一是我国必须要有自己的核心技术；二是具有我国自主的知识产权；三是避免我国经济发展受制于人。,为什么要开展自主创新,概括而言，就是为保持我国经济持续高速度发展并取得长远竞争优势，必须得自主创新。（一）技术引进使我国经济发展具有明显的依附特征（二）只有自主创新才能从根本上减少对国外技术的依赖（三）自主创新对我国发展有重要战略意义,自主创新的模式,一是原始性创新。即主要依靠我国自身努力，率先在某一科学技术领域里实现突破。二是集成创新。即将现有的几种不同技术组合或结合在一起而产生的新应用。三是引进消化吸收再创新。,第二章企业技术创新体系与管理结构,第一节企业技术创新体系第二节技术创新管理的含义第三节技术创新管理的现代特点,第一节 企业技术创新体系,公司决策层产品战略委员会CTO创新开发（评价）会议R&D规划与管理部门情报部门 R&D混合体制R&D基本体制R&D外部来源与合作知识产权 多功能项目团队 公司研究 供应商管理部门 部门开发 大学、研究机构 其他企业及组织功能组织职能组织试验工厂、生产制造、营销、财务、服务创新信息（共享）中心,第二节技术创新管理的含义,一、技术创新管理的有关概念二、技术创新管理的主要任务三、创新项目管理四、创新战略管理,一、技术创新管理的有关概念,R&D管理主要指对新技术、新产品的设想产生与研制开发过程的管理。技术管理主要指企业在技术意义上的系统化管理过程。在横向上，包括了企业所具有的技术及能力的管理；纵向上，则涉及了从技术战略制订、技术研发及产品市场化整个过程的各个环节。技术创新管理的含义最为广泛，可概述为以提升企业竞争优势为目标，而利用、调配并协调所有创新资源与能力的管理活动。,二、技术创新管理的主要任务,1，在技术和市场发展的复杂环境中选择正确的能力发展方向；2，将创新战略与企业业务战略相结合；3，集成、调配和应用企业内外的创新资源，为企业创新服务；4，采用新的组织管理形式和途径，加快创新的速度，减少创新的风险和成本；5，运用各种协调、沟通工具，消除内部阻力，促进创新顺利发展。,三、创新项目管理,创新项目管理是对RD项目（如产品或工艺开发项目）的管理活动，它是企业R&D功能的体现，目标（如前所述）是成功地发起、协调和完成企业的技术过程和产品开发活动。任务是项目可行性（包括技术、经济和市场）的分析和评价；项目进度（包括技术开发和产品化）与费用管理等，以便加快项目开发周期、降低成本，尽快投入商业化过程或市场，提高投资效益。具体管理可由RD项目团队、也可由R&D部门或某一业务（如营销、生产制造）部门来执行。,四、创新战略管理,创新战略管理是以技术战略的贯彻为主线、以提升企业竞争优势为目的，而对企业创新活动的整体管理。管理的目标是创造、维持和利用企业所必需的技术知识基础，突出的是企业技术发展的使命、以及企业生存的理由和能力，因此主要是企业决策层和R&D部门的职责。管理的主要任务包括：对未来进行预见，制订明确的技术创新战略，在技术和市场发展的复杂环境中选择正确的技术能力发展方向和路径；开展业务量管理，对企业RD活动进行协调，努力实现技术战略与企业业务战略的结合；采取有效措施以获取、集成、调配和应用企业内外创新资源，为企业创新活动及技术战略的贯彻服务，等等。,第三节技术创新管理的现代特点,第一代技术创新管理第二代技术创新管理第三代技术创新管理 第四代技术创新管理特点,第一代技术创新管理,1，管理和战略情景，战略结构缺乏长期性；R&D被看作是是一项经常性的费用；R&D活动通常只有很小的突破。2，哲学观念，R&D决定了未来的技术；业务则决定了现行的技术。3，组织，R&D属于费用中心，突出制度和纪律；在企业层面上开展中心R&D活动；创新活动中较少应用矩阵结构。4，技术和R&D战略，创新活动和业务战略没有明显的联系；基本观点是强调技术第一、业务意义在后。,第二代技术创新管理,1，管理和战略情景，属于第一代和第二代之间的过渡状态，有部分的战略结构。2，哲学观念，应该对R&D活动进行制度化的管理；在业务部门和R&D活动间应建立客户/供应商关系。3，组织，企业中存在集中化的中心R&D活动和部门中进行的分散化开发活动；项目管理中采用了矩阵模式；项目经理的责任也在不断增加。4，技术和R&D战略，存在某种程度的项目战略框架；但R&D与业务（部门）的集成与协调较松散；R&D计划的形成仍以单个项目为基础。,第三代技术创新管理,1，管理和战略情景，从长远的（战略框架）角度战略性地平衡整个企业的R&D业务量。2，哲学观念，R&D和其他业务部门的关系应该是战略性的合作关系。3，组织，强调企业R&D活动的协作与合作，特别是集中R&D和分散开发之间的协作与配合。4，技术和R&D战略，在全球范围内综合及协调企业技术/R&D和业务的战略；努力在业务环境中寻求新的R&D机会和目标。,第四代技术创新管理特点,1，R&D的哲学观念技术是企业参与长期竞争的非常重要的战略手段；R&D地点应该与创造价值的地点相统一，并用来开发世界范围的“创新潜力”；企业应该运用多种手段来增加R&D的生产力。2，战略企业技术战略要清楚阐述并且高度集成到企业和业务部门的战略中，两者的联结点和战略的关键人物是CEO、CTO、R&D副总裁，以及特定业务部门的总经理。,第四代技术创新管理特点,3，组织企业的集中化R&D和分散化开发应该密切合作；哪里有需要就应在哪里开展研究，以便将价值链的各种要素集成起来；今天以及未来的多部门企业的R&D组织将是世界范围的，或至少是以三角地区化为特征的；努力开展国际R&D活动，并为寻求新的机会而实现广泛合作；甚至在企业的核心技术领域里，建立并运行与技术有关的和外部合作伙伴的横向及纵向网络。4，资源分配企业和业务部门都负有相应的R&D责任、并且应实现资源的共享；必须更多地强调技术预见活动，以便与最新的技术趋势并行发展以及制订研究日程，即：知道做什么将具有更大的重要性。,第三章企业能力发展战略,第一节企业战略理论的发展第二节企业技术能力的多重性第三节企业技术能力发展路径,企业战略理论的发展,现代企业战略理论的发展，大致经历了一个从“资源观”到“能力观”的演变过程，即从认为企业内部的资源是企业获得竞争优势的源泉的观点，进到了认为企业最宝贵的资产是以组织知识为基础的能力，而如何发展、保持及增强组织能力对企业获得竞争优势具有关键作用。,第一节企业战略理论的发展,一、比较优势和竞争优势 二、核心能力 三、动态能力战略观,一、比较优势和竞争优势,比较优势和资源有关，是指企业在生产和经营发展中所独具的资源与有利条件。竞争优势和资源利用有关，是指在竞争中相比于竞争对手的更强的（资源利用的）能力与素质。由于竞争优势强调的是一个国家或企业的内生能力，特别是创新力，因此相对于比较优势，其在国家或企业竞争力中的地位也更重要。,二、核心能力,Prahalad和Hamel在提出核心能力概念时，其定义是：“核心能力是公司赖以为顾客谋福利的成套技能和技术。”“是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学说。”在Prahalad和Hamel看来，联结核心能力和最终产品的环节是核心产品，它们是核心能力的物质体现。区别核心能力、核心产品和最终产品是重要的，因为全球竞争是在这三个层次上同时展开的，而每一层次的竞争又具有不同的特点。,三、动态能力战略观,动态能力指的是：应用资源（特别是过程，以集成、重构、增加和释放资源）以赶上甚至创造市场机会的企业过程。动态能力战略观强调，管理层需要具备不断重构已经拥有的专长/资源的能力。这种能力既不能从企业外部方便地购入，也离不开企业历史演进的路径。管理者要能够根据企业的具体情况识别自己的独特专长/资源，决定应该进入的新领域和进入时机。更重要的是，管理者要把注意力集中在企业内部的过程上，以增强技能、专长和特定资产为战略基点，通过投资决策决定企业组织能力的发展方向，推动企业的学习。,第二节企业技术能力的多重性,总的来看，大企业的技术能力和产品都是多样化的，这是因为大企业为生产多样化的产品需要多种能力。这主要是在现代技术发展和市场竞争中，发展多样化的能力，将有利于扩大和巩固企业的能力基础，及时抓住机会，在需要的时候有更大的选择范围。,企业技术能力扩展的客观必要性,（一）技术的相互依赖性特点（二）技术发展的多样性要求（三）新技术机会的把握,第三节企业技术能力发展路径,企业技术能力发展的路径是指：企业技术能力发展所经历的方向、过程和步骤。从国际比较的角度，可大致概括出企业技术能力发展的三种基本路径：领先创新的路径；自我积累的路径；学习创新的路径。,一、领先创新的路径,面临的创新问题有两类：一是发展支持性技术，维持现有市场上的技术特色与核心优势；二是监视并发展破坏性技术，以便获取在未来市场上具有竞争优势的新的能力。主要措施包括：（一）面向知识经济的知识创新（二）面向全球的国际合作RD（三）加强企业在当地的“植根性”，获取新的知识和人才（四）采用多种合作形式，扩展企业能力发展空间,二、自我积累的路径,企业主要通过自己的自主创新、并在国内市场的竞争中逐渐积累发展自己的技术能力。主要措施包括：（一）产品开发反馈回路（二）市场反馈回路（三）与用户共同发展（四）R&D的积累与发展（五）与技术合作者共同发展（六）与供应商的共同发展（七）国际化与快速扩张,三、学习创新的路径,在企业缺乏基本技术能力的情况下，通过向其它企业学习来发展自身能力，而后再开始进行自主创新。通常分为三个阶段：第一阶段，纵向的全球和本地网络下的学习者；第二阶段，准全球和准内部网络下的追赶者；第三阶段，互惠的全球网络中的技术交换者。,第四章 技术创新战略管理,技术创新战略管理可概述为以技术战略的贯彻为主线、以提升企业竞争优势为目标，通过对企业创新活动的整体考虑而综合利用、调配并协调所有创新资源与能力的管理活动。,技术创新战略管理发展的原因,自上世纪90年代以来，企业技术创新战略管理有了很大发展。从大的方面看有三个原因：一是由于经济活动的全球化，为企业技术创新活动提供了更为广阔的参考空间；二是由于现代创新和竞争理论及企业战略理论强调了技术和能力是企业竞争优势的最重要因素，而创新是获取技术能力及优势的主要途径；三是实践中企业技术创新活动及其能力发展的需要。,第一节技术创新战略管理的内容,一、创新战略的内容二、创新战略管理体制三、创新战略的执行与协调四、外部创新资源的获取与网络资源管理,一、创新战略的内容,1，明确的技术创新战略。2，对未来进行预见。3，核心技术和能力的发展是企业创新战略管理的重要内容。,明确的技术创新战略,技术使命的陈述；未来技术的预测；确定核心技术及能力；公司技术业务量的平衡；企业内部开发活动及外部合作渠道；与企业现有技术相竞争的可替代技术的开发；技术的生命周期描述；对企业内部客户和外部客户需求的描述；智力财产保护战略，等等。,二、创新战略管理体制,创新决策层（例如包括CEO和CTO的企业战略委员会，以及R&D、计划、营销等部门负责人）制定企业创新战略和规划，并负责企业RD业务量管理和分配资源。技术开发和技术转移、新技术的产品化或商业化等阶段则由相关部门负责。,决策层的主要任务,首先，从多方位综合技术发展的机会来制定远景战略目标，同时要明确三个问题：企业要往哪个方向发展，企业如何达到所希望的目标，如何保证能够取得成功。在考虑了这些问题之后再定义出战略的投资和目标；其次，进行综合平衡，即选择技术项目并分析它们的优先级，平衡财政与资源的限制，是企业自己开发还是从外部购买，同时明确企业需要哪些核心技术，现有技术与需要的技术之间的比较等等；第三，通过这些综合平衡来进行资源分配管理，并定义出技术发展的整体战略目标、时间表以及要完成的整个计划。,三、创新战略的执行与协调,创新战略执行中，R&D业务量管理是一个重要方面。技术创新战略的实行需要协调企业全体的努力，包括：创新战略与业务战略的结合、公司研究和部门开发的协作、交叉学科知识和技术的集成，在跨国公司中，还需要对国内和国际R&D活动进行协调。,技术业务量管理,业务量的视界高于项目，它不是针对某一个创新项目，而是强调从企业创新的整体目标出发，把所有项目看成为一个为实现目标而运用资源的总体。在这个总体中进行资源的分配、平衡与协调，项目只是这个总体中的一个点（或单位）。业务量管理是企业业务战略的表现形式，它表明企业面对未来应该在哪里以及如何进行技术投资。,四、外部创新资源的获取与网络资源管理,现在不论是主要从事技术应用的企业，还是自身研发力量很强的企业，都注重获取或整合外部创新资源，以便为贯彻企业的创新战略而迅速提高自身能力水平。获取外部资源的组织形式主要有MA、战略联盟和短暂联盟。合作创新网络的重要性及网络关系的复杂性对网络资源的管理提出了要求，其中主要是企业与企业之间的关系不能再只从双边关系来理解，而应同时考虑网络与网络的适应性。,第二节技术创新战略思维特点,技术创新战略是对企业未来技术及能力发展的整体谋划，特别是由于技术创新对企业未来核心能力及竞争优势具有越来越重要的作用，因此企业技术创新战略的制定和实施也具有了更多的“未来”特点。为了创造未来，Hamel和Prahalad认为要有一种新的战略思维，也即不仅要有企业发展的年度计划，更要有提供发展蓝图的战略设计。,在竞争性挑战方面,既能又能改造程序重建发展战略改革组织机构产业转型竞争市场份额竞争商机份额,在发现未来方面,既能又能以学习为战略以忘记为战略以定位为战略以预见为战略战略计划战略构架,动员起来面向未来方面,既能又能以配合为战略以拓展为战略以资源分配为战略以资源积累与资源利用为战略,领先到达未来方面,既能又能在现有产业结构内竞争为塑造未来产业结构而竞争为产品领先地位而竞争为核心专长领先地位而竞争作为单个实体参与竞争作为联合体参与竞争最大限度地增加新产品的“命中率”最大限度地增加新市场知识的学习率最大限度地缩短进入市场的时间最大限度地缩短获得全球领先地位的时间,第三节CRF的技术转移战略,见案例,第五章技术创新项目管理模型,第一节项目管理模型概述第二节技术创新项目的管理模型第三节技术创新项目的决策模型第四节技术创新项目的体制模型,第一节项目管理模型概述,技术创新项目管理模型是对创新活动中主要的、具有共性的工作和内容的形式化整理和描述。一个简单的模型可能只是对产品开发过程中的主要工作流的概括；复杂的项目管理模型则可能包括了管理职责的定义，关于预算、计划、决策制定、报告、控制和文件的提供，以及各种管理技术的规则化程序，实际上已经成了某种全面综合的管理系统。,一、管理模型的作用,一是使不同技术领域或不同地点（或部门）的技术创新开发人员具有相同的观点和语言进行沟通；二是对不同的技术创新项目进行统一的管理和评价。为了解决这些问题，常常需要一种管理项目的通用方法，也即项目管理模型。,项目管理模型应用中应注意的问题,首先，模型及其应用不能过于抽象化。其次，模型的应用不能死板僵化。第三，模型的应用不能绝对化。,二、技术创新项目分类,技术创新项目分类的主要目的是为了进行“区别”管理，即对不同的项目实施不同的管理。,从市场和技术风险的结合进行分类,企业现有的；对本企业业务而言是新的；对所有企业都是新的。,从技术开发和市场地位的角度进行分类,主要业务的新产品和工艺开发；为增强市场地位的核心产品或技术的改良；新的产品技术平台的创造与开发,从企业技术平台的角度进行分类,平台延伸项目，目的在于开发超出现有平台基础的新产品；平台增强项目，即具有一定技术新奇性的、以某种方式修改（而不是取代）基础技术的项目；创造新的技术平台的项目，这类项目也具有最大的技术新奇性。,从创新项目内容的关联性进行分类,一类是非系统性创新项目，指具有分离工作任务的高度结构化的项目。二是系统创新项目，指项目资源、工作任务之间相互依赖，有很强的系统性，项目的执行需要各参与者密切联系与协作，一般很难分别独立进行。,从技术不确定性和“系统范围”进行分类,系统范围 装配产品系统产品系列产品技术不确定性低技术项目中等技术项目高技术项目超级高技术项目,三、技术创新项目开发阶段,1，三阶段划分：新产品计划；全概念定义；产品开发。2，四阶段划分：调研评价；新产品或工艺的开发；产品启动；项目后评价与支持。调研评价；研究和开发；批准与认可；产品启动。3，五阶段划分：基础研究；工程技术探究；产品概念和特性的定义；产品设计和开发；生产准备。,Kotler的新产品开发八个阶段,（一）创意产生（二）创意筛选（三）概念发展和试验（四）制定市场营销战略（五）商业分析（六）产品开发（七）市场试销（八）批量上市（商品化）,第二节技术创新项目的管理模型,决策点决策点 调研评价 新产品或工 产品启动 项目后评 艺的开发 价与支持,一、调研评价,此阶段的主要任务，一是为项目准备业务范例，以便据此评价和提供项目所需要的资源；二是对项目可能涉及的市场和竞争、可用的技能和技术、市场中的竞争地位等进行评价，以便判断是否对此项目立项。此阶段的管理活动主要是为创新项目的调研评价提供依据和资料，其中外部市场和环境的分析与内部资源的可行性分析是重点。,二、新产品和新工艺开发,本阶段的主要任务是为项目的实施制订详细的计划、并贯彻执行。预期结果是开发活动结束，并获得了所期望的新产品和新工艺。这一阶段是创新项目执行的重点过程，为保证其顺利进行，要求在管理上对项目执行的各有关因素明确把握，同时整合企业各有关资源和能力。管理的着眼点在企业内部，主要的管理重点是两个：一是做出详细的计划；二是力求贯彻执行计划。,三、产品启动,此阶段的主要任务，是将新产品或新工艺投入生产或应用。其结果就是生产制造新产品并进行销售，或者是在生产中实际应用新的工艺。此阶段是创新项目价值创造的重要环节，即开发出来的新产品或新工艺只有通过进行生产或应用，才能为企业创造预期的价值。同时，已进行的创新项目也为今后的创新提供了知识和经验。因此，管理者应力求使这些知识和经验能够发挥作用。,四、项目后评价与支持,此阶段的主要任务一是为企业实际部门生产新产品或应用新工艺提供进一步的技术支持或改进；二是进行项目后评价。此阶段的可能结果：一是对新产品或新工艺的技术细节进行调整或完善；为新产品或新工艺的用户提供支持。二是从已有的项目实践中进行学习，并据此为企业的技术创新活动产生后续创新思想。,第三节技术创新项目的决策模型,见案例,第四节技术创新项目的体制模型,这一模型主要是突出了营销部门在新产品开发中的作用：营销建立的标准或者理论对企业R&D有一定的参考价值；营销进行的市场分析对指导企业R&D活动是重要的；企业与外部伙伴的合作需要营销的努力；营销对竞争者的监视有助于避免企业R&D与竞争者的“撞车”。,第六章创新项目评价与开发管理,第一节创新项目管理系统与分析框架第二节技术评价与引入第三节创新项目开发管理第四节业务量管理与方法,第一节创新项目管理系统与分析框架,技术创新项目管理系统中包含了三个基本要素，一是人员，特别是研究开发人员的知识有助于解决所面临的问题，因此是技术创新活动成功性的最重要因素；二是资源，指除人力资源以外的如资金、设备、实验室和设施等可用资源，它们是技术创新活动的重要物质基础；三是组织，指运用一定的机制推动技术创新活动实现企业所期望目标的过程，组织对人力资源和其他可用资源都有重要的影响作用。,创新项目管理系统的活动内容,1，输入，如人力资源、数据、思想、设备、组织、资金和时间等。输入是引起系统中活动过程的各类资源的总称。2，创新生产过程，如研究开发、RD计划、人力资源培训、技术服务等。通过创新生产过程而使输入转换成产出。3，创新产出，一般包括产品创新、工艺创新、企业内部和外部的技术转移、软件开发、著作出版等。4，创新产出的用户，可能是企业内部的某一部门，也可能是企业外部的用户，如其他企业、私人或公共部门、消费者等。5，创新产出的后果（次级产出），指产出对用户所造成的作用或影响。,创新项目管理集成系统,销售分销、促销营销研究成本利润控制 产品市场战略资金投资项目管理系统 产品开发产品前开发基础研究质量保证产品制造设计和计划工程化外购,第二节技术评价与引入,一、技术创新机会的认识二、技术评价与引入的描述性模型,一、技术创新机会的认识,开始间隔技术人员提 管理层的认识 正式评价 形成项目团队出技术设想 桥梁功能 评价 认识核对现实准备 描述,“从技术到组织”的实现路径,（一）技术的价值这一技术设想有没有技术价值，企业有无能力开发这一技术设想。（二）市场的价值这一技术设想有无市场竞争力。（三）战略价值这一技术设想是否有助于企业长远发展。,二、技术评价与引入的描述性模型,（一）技术评价的启动（二）技术浏览和技术监视（三）技术评价（四）技术选择（五）技术实施,（一）技术评价的启动,企业技术创新所经常面临的一个问题是：如何在其它企业（或竞争者）之前，就能够正确认识某种新的技术发展及其所蕴含的机会，从而能够抢先开始行动。为此，企业首先要能对新的技术发展及时进行评价，从而决定是否开始行动。,（二）技术浏览和技术监视,为了进行技术评价及相关的决策，掌握充分的信息以对新技术思想和机会进行深入了解是必要的。为了获取这样的信息，存在两种相互关联的过程：一是技术浏览，其含义是指对外部技术环境的广泛观察，以获取各有关领域内具有未来利益的科学技术新发展的信息；二是技术监视，其含义是指，在技术浏览的基础上，对科学技术某一特定领域发展的进一步深入了解。,（三）技术评价,即评价新技术思想的发展前景、企业发展这一技术的可行性、以及发展这一新技术思想可能产生的后果和影响。,（四）技术选择,指企业决定对哪种技术进行创新，从而将其引入企业技术系统，或者说，选择是企业决定发展“哪种技术或能力”的决定。,（五）技术实施,技术实施是对所选择的技术实际开展创新，并将其结合到企业的技术能力基础之上的过程。一般而言，技术实施有多种途径，如：企业内部创新；企业与外部组织开展合作RD；企业与外部组织签订合同，将RD交给外部组织完成；或者直接实行兼并或收购。,第三节创新项目开发管理,一、技术选择和分解二、开发活动的管理三、不确定性的控制,一、技术选择和分解,现代技术组成复杂，为使得能够对其进行创新开发，首先要对创新项目进行技术选择和分解，即根据用户的功能要求，对技术进行选择，并将复杂的技术系统和项目开发活动分解为可以实际执行、任务目标明确的具体单元。技术选择和分解有助于明确用户需要什么、以及如何满足用户需求；同时也有助于研究开发人员明确应该做什么、以及如何做。,二、开发活动的管理,序列开发与并行开发。并行开发特点：一是更多的合作方式。二是更为频繁的信息反馈。三是对项目总时间的控制。,三、不确定性的控制,（一）项目不确定性的整体控制（二）产品开发过程中不确定性的控制（三）技术规范不确定性的控制,（一）项目不确定性的整体控制,一般情况下，项目不确定性的整体控制，是通过在新产品开发各阶段中的有关规定来完成的，例如项目组织和计划、风险分析和预测、制订应急计划，等等。除此之外，充分了解市场和用户的需求（以便将企业技术活动与用户需求紧密结合）也是一个不可忽视的方面。,（二）产品开发过程中不确定性的控制,1，能力发展2，技术示范一是在设计图纸上、或实验室中来展示新技术新产品的运行状况；二是利用产品原型；三是利用现有的经验。3，应用模拟手段,第四节业务量管理与方法,案例,第七章合作创新,第一节合作创新的效应第二节合作创新管理的一般内容第三节合作创新风险防范,第一节合作创新的效应,（一）战略效应（二）知识创造效应（三）支配效应,（一）战略效应,就是为了获取企业自身难以发展、但又是在高度竞争的环境中组织生存所必需的资源。这包括了多种多样的活动，如分享资源、发展并分享技术知识、扩展销售渠道、建立对新市场的更好的理解，以及保证获得稀缺的资产，等等。,（二）知识创造效应,与合作的战略效应同时存在的，是合作的知识学习和创造效应。一般而言，合作是向合作伙伴的学习，通过合作，组织知识能成功地实现转移。特点地，企业间的合作网络是知识创造的一个重要来源。,（三）支配效应,企业网络的存在产生了两种后果，一是企业在网络中的“植根”，即企业参与某个网络，与网络中的其它企业进行合作，并被其它企业所认同；二是企业与网络的相互影响，企业不仅仅是“存在”于网络中，网络体现了有关企业之间的某种关系或结构模式，由此网络对其中的企业也有反作用。这方面的一个特别表现是，合作的一个优势是取得力量和影响。,第二节合作创新管理的一般内容,一、合作创新的分类二、合作创新的基本程序三、合作创新项目的特征与管理,一、合作创新的分类,从合作创新的活动与成果特征来看，通常可分成以下三种类型：1，合作研究与开发，即由合作各方联合定义并共同进行的RD活动。2，委托研究与开发，这是合作一方委托另一方进行的科学研究或新产品开发活动。3，研究或开发成果的转让与许可，这是指创新一方将自己研究或开发的具有所有权的成果向另一方、或多方进行的转让或许可。,二、合作创新的基本程序,（一）寻找创新活动的合作者（二）签署合作创新协议，组建合作团队（三）合作创新项目的执行（四）合作创新项目的终止与评价,（一）寻找创新活动的合作者,通常的合作者可能是大学、科研机构，产业链中的供应商或客户企业，以及同行业中的其他竞争企业等。1，企业与合作者以前曾经有过成功的合作经历。2，合作伙伴有较强的科研优势。3，合作者在行业内有较好的信誉或口碑。4，企业与合作者之间有较好的兼容性，能够与企业形成互补优势。5，合作者的技术对企业有重要价值，其RD成果是国家资助项目或计划的产物，且经过严格的鉴定。,（二）签署合作创新协议，组建合作团队,1，确定合作创新方式及过程。2，组建合作团队，明确合作各方的人员参与及各自的职责。3，合作创新资源的投入及成果利益的分配。4，合作创新风险的防范和承担。5，有关知识创造、交流、转移和应用问题的规定；合作创新成果知识产权的规定；以及技术保密的相关规定。6，其它可能问题的规定。,（三）合作创新项目的执行,1，企业不应将RD项目完全交给合作其他方由其单独进行开发，而是应努力参与，实现共同开发。2，合作各方之间的交流与沟通：一是横向关系，主要指合作各方之间的关系。二是纵向关系，主要指处理好企业管理者与企业直接参与合作创新项目的人员之间的管理关系。,（四）合作创新项目的终止与评价,一般而言，当合作取得了预期的成果或结果时，合作创新就可以结束。合作创新是否成功，关键要看是否获得了有价值的结果（或资产）。,第三节合作创新风险防范,一、合作创新风险类型二、利用后续谈判的选择权来减少合作风险三、利用合同条款来减少合作风险,一、合作创新风险类型,（一）利益风险合作一方所获得的创新收益低于预期值、或者比合作伙伴所获得的收益更低的可能性。（二）竞争者创造风险通过合作创新，合作一方为自己创造了一个新竞争者的风险；或者说，合作一方在合作创新中的学习效果要低于合作伙伴的学习效果、从而使合作伙伴的能力发展速度高于自己能力发展速度的风险。,二、利用后续谈判的选择权来减少合作风险,一般，在创新开始阶段难以签订完备的合同。随着创新进行及结果逐渐明确，技术供应方可以根据情况再进行谈判（后续谈判），以获取另外的后续利益。后续谈判的时间：一是合同产品开发过程即将结束，其谈判力来自于停止其产品开发活动的可能性。二是最终产品已经形成，其谈判力是为产品生产和销售提供的技术支持和服务、以及今后对新产品可能进行的进一步开发。,三、利用合同条款来减少合作风险,1，专有权条款2，保密条款3，通知条款4，关系条款,合作创新的两个案例,一、ABB与IBM合作二、X企业的合作创新,第八章创新网络与网络绘制,第一节合作创新网络与构建第二节创新网络的运作形式第四节技术创新管理中的网络绘制,第一节合作创新网络与构建,创新网络即多个企业为开展技术创新而形成的某种合作网络关系，它是一种组织网络，主要从事产品或工艺创新。例如：合资企业和研究公司、合作R&D协议、技术交流协议、由技术因素推动的直接投资、许可证协议、分包、生产分工和供应商网络、研究协会、政府资助的联合研究项目等。,非正式网络,正式网络的活动受正式的合作协议所控制；非正式网络通常没有正式的协议，或者以非常松散的协议作基础。非正式网络的优点：1，分担风险。2，资源影响。3，注入多样性。,创新网络的构建,自生过程指网络潜在成员基于某种共同利益或共同的威胁而自发地形成网络关系。构建过程指由某一力量（如个人、或企业、或政府）对潜在合作者进行主动干预来创建网络。,第二节创新网络的运作形式,一、创新网络运作的一般形式二、供应商客户创新网络,一、创新网络运作的一般形式,1，企业企业创新网络，其成员全部由企业所构成。2，中介机构企业创新网络，成员包括企业和中介机构。3，大学企业创新网络，成员包括大学和企业，目的是技术转移、合作创新、或者是科技成果的商业化。4，中心组织合作成员创新网络，有一个中心组织作为联结点，其它成员围绕中心组织开展合作。5，供应商客户创新网络，其成员主要是某种产品的供应商企业与产品组装企业，双方按产业链关系进行产品开发与生产的合作。,二、供应商客户创新网络,产品组装企业第一级 次级系统供应商 次级系统供应商第二级零部件供应商零部件供应商零部件供应商,（一）零部件供应商作用的发挥,1，明确供应商的职责和自主性2，积极吸收供应商参与明确产品的要求3，利用原型促进供应商作用的发挥4，促进供应商建立相应的产品开发能力与资源,（二）产品成本的管理与控制,1，价值工程的应用2，目标价格的应用,（三）供应商客户关系管理,1，着眼长远关系和特定资源的投入2，加强供应商与客户的沟通3，利用竞争来促进合作,三、关于合作创新网络的几个问题,（一）企业创新的外部化与自身能力发展的关系（二）网络类型与创新能力发展的关系（三）企业在创新网络中的位置影响,第四节技术创新管理中的网络绘制,创新网络绘制是指创新（管理）主体在一定的组织、体制和竞争性的环境下，战略性地收集、分析外部资源与能力的过程。在这过程中，创新（管理）主体借助信息技术和因特网，建立有关合作者信息的数据库，并利用计算机绘图来勾画其中实际的及可能的联系，以明确创新（管理）主体的合作者及其资源。,网络绘制的主要方法,从网络绘制的角度，创新网络的基本构成是：节点和连线。节点即组织；连线即组织间的联系。网络绘制的关键是找出节点间的连线，也即勾画出组织间的相互联系，对此有两种主要的方法，一是循迹法；二是理想法。,1，循迹法,也可称为滚雪球的方法，它是通过某种途径来探查组织间相互联系与合作的踪迹（痕迹），找到一个有相关联系的合作者后，再用同样的方法探查该合作者与其他组织的联系。这种对组织联系的踪迹所进行的访问和探查不断重复进行，直到找出所有相互联系与作用的有关合作者。就象滚雪球一样，随着雪球滚过整个领域，雪球越滚越大，整个网络的轮廓也越来越清晰。,2，理想法,理想法是指追求一种理想的结果，它首先要求收集有关组织的相关信息，然后通过综合创新目标及要求、组织知识、资源和能力等多方面的考虑，主动寻求潜在合作者，并对可能形成的创新网络进行组合、勾画其联系，经过评价和调整后，最终绘制出整个创新网络。,创新网络绘制的管理应用,（一）有利于外部知识与能力的利用与管理（二）有利于提高创新网络的效率和竞争优势（三）有利于全面把握知识和创新环境的现状及发展趋势,第九章技术创新与组织学习,第一节组织学习的基本概念第二节技术创新中的组织学习途径第三节外部知识特征与企业学习能力,第一节组织学习的基本概念,组织学习是企业相对竞争优势的保持和对企业创新能力的促进；是企业在特定的行为和文化下，建立、完善组织的知识和常规，通过不断运用相关工具与技能来加强适应性与竞争力的方式；是运用集体的智慧提高企业的应变能力和创造能力，等等。目的是为了提高企业的创新能力与竞争优势。,学习型组织,能促进组织成员进行学习并借以不断改善自身素质的组织；或者：有意识地建立合适的结构和