《高效能团队建设》讲师版.ppt

高效能团队建设,培训内容介绍,第一单元：团队的组建第二单元：团队角色与分工第三单元：有效的团队沟通第四单元：团队会议与决策第五单元：出色的团队领导第六单元：团队学习与创新,培训要求,欢迎随时提问题定时休息,不要随便进出走动排除干扰,关闭你的通讯工具表现出色，随时奖励随手清洁。,你如何参与培训？,培训是机会,培训是工作,培训是责任.全心投入，积极发言和提问开放的心态，分享你的经验 用心感悟,不鼓励记太多笔记快乐的团队学习,学习方法与信息吸收,团队破冰,培训内容,第一单元：团队的组建第二单元：团队角色与分工第三单元：有效的团队沟通第四单元：团队会议与决策第五单元：出色的团队领导第六单元：团队学习与创新,信任团队欣赏他人,世上只有妈妈好爱的鼓励,第一单元团队的组建,认识团队,为什么需要团队？一个高效的团队有哪些特征？,小组讨论5分钟：,讨论完毕，各组代表呈现，重复观点不用再现（各2分钟）。,为什么需要团队？,提高工作效能与业绩创造团结合作的精神提高决策的速度和准确程度增强组织的灵活性使管理层有时间进行战略性的思考拓展员工的工作技能,团队的定义,-由能力互补的人组成一个小组，他们合理利用每一个成员的技巧与才能，为了实现一个共同目标而协同工作，解决问题，达到工作目标。,高效团队的特征,目标：清晰的共同目标与愿景责任：相互承担责任，角色与分工明确关系：和谐、相互依赖和高度信任的关系领导：恰当的创造性的领导方式技能：互补的技能规范：具有共同的规范与方法价值观：拥有共同的思想和价值观学习：从经验中富于效率的学习,团队与团体的区别,团队与团体的根本区别在于：团队是以任务为导向的，并且由具有各不相同的却互相补充的知识和技能的人员组成的。在一个团队中，个人所做的贡献是互补的；而在一个群体中，成员之间的工作很多程度上是可以替换的。,团队的基本规则,每次会议必须参加，迟到或缺席应得到惩罚；公平、公正、公开；保密；遵守工作纪律，按照规定按时工作；对团队目标负责，可以保留不同意见；提供实际数据（工作进程、结果）不将问题个人化,团队成员的责任,全身心投入，成为积极的参与者；高效地完成个人计划（符合总体计划），并达成一致的质量标准；按照约定的格式，准时提供报告（过程中和结束时）明确提出自己的期望（资源、工作设想）及时地反馈问题和意见,培训内容,第一单元：团队的组建第二单元：团队角色与分工第三单元：有效的团队沟通第四单元：团队会议与决策第五单元：出色的团队领导第六单元：团队学习与创新,团队角色与分工,团队角色理论团队角色自我认定？课堂调查团队角色与分工的几点启示,（1）团队角色理论,从人的秉赋角度，一个领导团队如何做到结构优化，管理学界有一些研究成果，其中英国剑桥大学工业研究所贝尔宾先生团队角色理论较有影响。贝尔宾先生潜心研究10年，分析了1000多个领导团队，总结提炼出团队角色理论。他认为由于个性气质的差别以及长期生活工作经验的影响，人们在一个团队工作的条件下会表现出比较稳定的行为特征，贝尔宾称之为团队角色。他认为一个理想的领导团队，应该由八种不同角色组成，运作起来才为更有绩效。团队角色理论认为一个理想的团队应该由行政者、协调者、推进者、创新者、信息者、监督者、凝聚者、完美者等八种角色组成。,（2）团队角色自我认定（测试）,课堂调查结果,（4）成功团队组建的几点启示,知己知彼、心中有数锦上添花、雪中送炭用人所长、容人之短功能齐全、主动补位,培训内容,第一单元：团队的组建第二单元：团队角色与分工第三单元：有效的团队沟通第四单元：团队会议与决策第五单元：出色的团队领导第六单元：团队学习与创新,有效的团队沟通,活动：盲人岛,沟通的过程,发讯者,反馈,收讯者,编码,解码,渠道,信息,信息,信息,信息,会讲话,会听,影响编码的四个条件,技巧 沟通的方式态度 沟通的基础知识 双方的理解程度社会文化背景 意识上好意，别人勉强，甚至误解,沟通的方向,向上水平向下,向上沟通,跟领导沟通，随时随地抓紧沟通跟领导沟通，尽量用选择题，不用问答题跟领导沟通，要准备两个以上方案，最好三四个跟领导沟通，对各种方案要有优劣对比并要对每种方案可能的后果进行分析，最后注明自己倾向的方案,向下沟通,先了解情况（瓶颈）-多学习，多了解，多询问，再要求反思多关心，不要只责骂-要提供方法并紧盯过程接收意见，共谋对策-给别人尝试的机会,水平沟通,主动+礼貌+体谅+谦让自己先提供协助，再要求别人配合分析利弊+双赢结果,沟通的组织障碍,信息泛滥时间的压力组织的氛围信息过滤缺乏反馈,沟通障碍的克服,1。利用反馈,2。简化语言,3。主动的倾听,利用反馈,回头及时报告事前问清楚，事后负责任,简化语言,讲话要有重点（人的专注时间）善用比喻,主动倾听,两个耳朵，一张嘴分析与思考,不断的听，不断的问，先听后问,沟通的循环,尊重的倾听,提出你的观点,澄清你的了解,确认对方了解你的观点,沟通的基本方法和技巧,明确问题、清晰目标（沟通准备），抓住时机、创造氛围（沟通开始），积极倾听、学会欣赏（沟通过程），换位思考、移情体验（沟通过程），互惠互利、服从组织（沟通结束）。,沟通四步骤,找到责任岗位直接去沟通；找该岗位的直接上级沟通；报告自己上级去帮助沟通；找到双方共同上级去解决。（若到最后一步才解决则要回究责任）,沟通是你被理解了什么，而不是说了什么!沟通的品质决定生命的品质！,培训内容,第一单元：团队的组建第二单元：团队角色与分工第三单元：有效的团队沟通第四单元：团队会议与决策第五单元：出色的团队领导第六单元：团队学习与创新,团队会议与决策,游戏：沙漠求生,决策依据：尽可能收集数据（真实、有效、全面）重大决策：应达成一致（至少是所有重要成员）决策公开：确保团队所有成员都清楚,团队决策的一般规则,决策制定流程,需要做出什么决策决策制定时间决策制定人决策制定前应与谁商讨对此决策持肯定或否定意见的人可能是谁该决策应通知到谁,决策制定方法,商讨式团队成员参与决策权威式决定并公布 民主式少数和多数 一致式必须是所有人的意见一致,商讨式团队成员参与决策,鼓励团队成员自由发表和讨论各自的想法、建议和意见。决策者做出最后决策。一般重大决策采用的方法是：听大多数人的意见，与少数人商量，领导说了算。优点：充分利用集体智慧，保证决策正确性，通常采用。不足：效率偏低，持不同意见者和保留意见者有可能抵触。对策：事先把背景、环境交代清楚，所有发表意见者均要把决定与资源进行匹配，说出合理原因。,权威式决定并公布,团队领导制定决策，然后公布。优点：快捷。不足：有可能得不到坚决执行。对策：明确团队规则，共同确定计划,民主式少数和多数,每个人都有投票权，由团队中的大多数成员决定决策的制定。优点：快捷、方便（在意见难一致而重要度不够且又紧急）不足：易造成两派，有时会造成责任不明确。对策：少用此法,一致式必须所有人意见一致,一直讨论下去，直到所有人的意见达成一致。团队做出最后决定，并经所有人同意。优点：充分参与，大家对决策高度认同。不足：浪费时间，易于使决策制定者避免承担责任，且往往最固执、抵触性最强的成员所操纵。对策：不到万不得已不用，提高整体沟通水平,培训内容,第一单元：团队的组建第二单元：团队角色与分工第三单元：有效的团队沟通第四单元：团队会议与决策第五单元：出色的团队领导第六单元：团队学习与创新,活动：数码大传真,团队发展的四个阶段,形成期,动荡期,规范期,表现期,团队建设各阶段领导方式,形成期,动荡期,规范期,表现期,共同远景、目标信任、职责明确,充分沟通、公平公正决策机制,检查改进、危机处理机制（预防）,激励、调整优化、总结（榜样、标准流程）、创新,团队的士气与工作效率,形成期,风暴期,规范期,表现期,士气,效率,低,高,团队发展第一阶段：形成期,特征：背着走从混乱中理顺头绪，缺乏目标、规范和信任目标：让团队成员尽快进入工作角色领导方法：指令型领导员工主动性：等待指示，询问该做什么,团队发展第二阶段：动荡期,特征：拉着走开始产生共识与积极参与目标：明晰划分职责，培养核心成员领导方法：辅导型领导员工主动性：询问该做什么,团队发展第三阶段：规范期,特征：一起走大家共同做决定目标：形成自主化团队，调和差异，运用创造力领导方法：协商型领导员工主动性：建议采取行动,团队发展的第四阶段：表现期,特征：跟着走很强凝聚力，出色的工作业绩目标：保持成长的动力，避免老化领导方法：委托型领导员工主动性：采取行动，立即汇报立即行动，定期汇报,团队阶段与领导方式,命令,指导,参与,授权,高命令、低支持,高命令、高支持,高支持、低命令,低命令、低支持,培训内容,第一单元：团队的组建第二单元：团队角色与分工第三单元：有效的团队沟通第四单元：团队会议与决策第五单元：出色的团队领导第六单元：团队学习与创新,煮青蛙的故事团队学习的障碍有哪些？,团队学习与创新,请一笔画出四条直线将九个点连起来？,小练习,请一笔画出三条直线将九个点连起来？,请一笔画出一条直线将九个点连起来？,学习有三个层面,个人学习,自觉学习：认知学习，技能学习，情感学习,组织（团队）学习,将组织作为学习的主体来看待的(组织学习力）,学习型组织,是一种组织的管理模式，前者个体和团队学习是它的必要条件,1、个体特质差异（1）,遗传基因种族/人种性别,环境文化与监狱父母的影响客观环境,行为方式,能力与技能,个性,价值观,个体特质差异（2）,不舒适区,不舒适区,个人特征,舒适区,行为范围,行为范围,成功=价值观+清晰目标+发挥（展）优势+控制弱点,习惯决定性格，性格决定命运,优势=才干+知识+技能,如何改变？,人无缺点、只有特点,结论：,据美国国家研究委员会的调查，半数的人技能在3年至5年内就会变得一无所用，而从前这段技能淘汰期是7年至14年，特别是工程界，毕业10年后所学还能派上用场的不足1/4。因此，学习已变成随时随地的必要选择，“年轻时，究竟懂得多少并不重要，只要懂得学习，就会有足够的知识”。,成为学习型个人,学习型组织首先是从学习型的个人开始的，没有学习型的个人，就没有学习型的团队，也就没有学习型的组织。而企业要把员工培养成学习型的个人，除了加强员工培训外，还要靠员工个人自觉学习。所谓自觉学习是指人们敏锐地自我观察，探索内心阻碍自我成长与成功的因素，运用自己的力量来突破这些障碍，创造人生的成就。换句话说，自觉学习是人们帮助自己成长的途径。,自觉学习,个体学习的四个层次,吸收知识,转变观念,改变行为,形成习惯,不在于你学习了多少，而在于你真正运用了多少,自觉学习，需要从三个方面入手：,克服学习障碍自我上进生涯学习,克服学习障碍,克服学习障碍,心结来源大致可分为三种：一是由于环境的压力。二是由于人际关系冲突。三是由于心理上的差异。立即思考法转换心智模式“快乐思考法,盲点是指个人深信不疑或认为理所当然的事，但后来才发现不是真的或者是不正确的。其来源：一是信息不足，真相被隐藏（长城的故事）；二是立场角度的偏差；三是自我不求甚解的心态。方法：谦虚的心态，承认自己的无知寻找问题重于寻找答案。通过反向思维寻找问题的答案。,人们由于安全的需要，常会把自己保护在一个框框内，以防范外来的攻击。但长久的设防却把自己的未来发展限制住了。影响一个人成长的设防主要有六种，即年龄设防、学历设防、性别设防、时间设防、能力设防、身段设防。方法：培养尝试、冒险的行动习惯。主动创新，改变游戏规则 争取他人的帮助。,自我上进,经验学习的循环过程,具体的经验,观察和思考,概念的形成,积极的实践,Kolb（1974年）学习的循环过程,生涯学习,心理学家马斯洛提出，生涯自我实现者有七个特征：能够真切体会实在的自我；能够接受自我和他人；能够自然地感受情绪并思考；能够以永恒哲学的问题为其思考的核心；能够独立自主地获得满足；对于平凡的事物能有持续性、不忘感恩；经常体悟到天人合一、海阔天空的感觉。,（1）建立生涯学习系统思考模式。（2）生涯规划与自我对话。（3）学习突破生涯难题（4）在组织中通过团队来学习。（5）参加跨行业的学习社团。（6）拜访前辈，请教生涯经验。（7）发展良好的人际关系。（8）给自己独处静思的时间与空间。,生涯学习建议,学习之塔,自我学习:阅读、WWW,接受培训,培训他人,工作辅导,向先进者学习,向顾问咨询,重大事件,反省,学习有三个层面,个人学习,自觉学习：认知学习，技能学习，情感学习,组织（团队）学习,将组织作为学习的主体来看待的(组织学习力）,学习型组织,是一种组织的管理模式，前者个体和团队学习是它的必要条件,学习力模型,能力,毅力(意志),能学,应学,也许能学,学习力,动力(目标),需求决定行为,认知决定毅力,能力靠知识与实践,团队学习目标,企业团队学习实践流程,组织学习力,组织能够通过一些特定的管理措施以创造新意，并能跨越多重组织边界，将具有实质影响的有用新意予以推广应用。,以能力为导向，强调管理者的实际作为。,学习力=创造新意的能力 推广有用新意的能力,组织学习方式,构筑组织学习力,步骤一、评估建立组织学习力的必要性 为何我们要重视学习力？步骤二、检查目前及未来的学习力 我们目前的学习成效如何？步骤三、找出增进学习力的方法 我们该如何做？步骤四、执行建立学习力的计划 如何让计划落到实处？,案例：GE不同学习阶段的焦点,群策群力：重点是消除官僚组织，加强授权和执行力,标杆学习：学习外部卓越企业的流程合作业，提高生产效率,流程改造：应用学习的最佳流程，建立跨部门流程,加速改革：增强公司变革管理能力,速度与全球化：六大关键战略措施,六西格玛质量管理计划,时 间,高 组织学习能力 低,GE的推广、应用,独特周密的运作系统,率先垂范的领导层,从上到下的学习文化,广泛使用各种形式的委员会,符合公司领导能力标准才能得到晋升,“领导应该同时作为教练、启蒙者以及问题解决者为企业增加价值”,团队学习建议,内容回顾,第一单元：团队的组建第二单元：团队角色与分工第三单元：有效的团队沟通第四单元：团队会议与决策第五单元：出色的团队领导第六单元：团队学习与创新,团队建设基本原则,强调远景但更注重现实。强调结果但更注重过程。强调团队但更注重个人。强调共性但更注重个性。强调规则但更注重创新。强调观念但更注重行为。,祝大家成为一个高效能的学习型团队！,