《服装生产管理》之成本管理.ppt

第四章 成本管理,学习目标：1.了解生产过程的目标成本制定和质量成本的相关内容。2.掌握服装生产成本及成本管理的基本概念和基本理论知识；生产过程成本管理的内容、产品成本分析、标准成本的制定和成本控制的内容；,第一节 成本管理概述第二节 服装产品的成本分析及核算方法第三节 服装产品的成本控制第四节 控制标准的建立第五节 质量成本,一、费用与成本的概念企业会计制度中将费用定义为：“费用是指企业为销售商品、提供劳务等日常活动所发生的经济利益的流出。”成本是指在一定时期内，企业生产和销售某种产品所支出的的各项费用的总和，通常以货币的形式表现。费用和成本是两个并行使用的概念，两者之间既有联系也有区别。成本是按一定对象所归集的费用，是对象化了的费用。费用是指资产的耗费，它与一定的会计期间相联系，而与生产哪种产品无关，成本与一定种类和数量的产品或商品相联系，而不论发生在哪一个会计期间。企业会计准则中规定我国企业的会计期间按年度划分，以日历年度为一个会计年度，即从每年1月1日至12月31日为一个会计年度。成本和费用两个术语有时可以不加区别地使用，但事实上，两者是具有时间性区别的。成本一般表示企业为赚取收入付出代价大小，而费用则是与收入相对应的概念，即只有在当期与收入配比的支出，才能称费用。企业在生产经营过程中所发生的各种费用，其具体用途各不相同，有的直接用于生产产品，有的用于产品销售，有的用于生产经营的组织和管理。不同行业、企业的成本项目，各有其特点。,第一节 成本管理概述,成本管理就是在企业经营方针的指导下，以降低成本或维持成本为目标，并为了实现此目标所进行的一种措施。成本管理一般包括成本预测、成本决策、成本计划、成本核算、成本控制、成本分析、成本考核等职能。服装企业为了提高企业经济效益，不仅要提高产品的质量、生产效益和交货期，同时还必须进行有效的成本管理与控制。而随着成本理念的不断深化和拓展，又涌现出变动成本、目标成本、标准成本、全面成本等新概念，构成了多元化的成本概念体系。,第一节 成本管理概述,二、成本的分类企业发生的成本费用多种多样，根据成本费用的特征和成本核算与管理的要求，可以按照不同的标准进行分类。下面介绍两种主要的分类方法。1按照成本费用计入产品成本的方法分类企业的生产费用按照计入产品成本的方法不同，分为直接费用和间接费用两大类。直接费用（又称直接成本）是指能够直接计入各有关成本计算对象（某种某类或某批产品），不需要间接分配的那些费用。例如，用于制造某种产品的原材料，生产工人计件工资等。间接费用（又称间接成本）是指不能够直接计入而必须按一定标准分配计入各成本计算对象的费用。例如，车间和行政部门管理和组织生产所发生的各项费用，与各种产品的生产有关，必须采用适当的方法在有关的各种产品之间进行分配。将成本费用正确地划分为直接费用和间接费用，并且合理地选择间接费用的分配标准，将有利于正确、及时地计算产品成本，加强成本管理。,第一节 成本管理概述,2按照成本费用能否被某一责任单位所控制来分类成本费用的发生，出于人为，因而就整个企业来说，一切成本费用都是可以控制的。但在企业内部根据权责划分，把一定的成本费用交由有关单位与个人（成本责任中心）负责管理，对某一单位、个人来说，成本费用可以分为可控制费用和不可控制费用两大类。可控制费用（又称可控制成本）是指在某一单位、个人（成本责任中心）的权责范围以内，能够直接控制、影响其发生数额的费用。可控制费用一般需要符合以下三个条件：成本责任中心有办法知道将发生什么样的耗费；成本责任中心有办法来计算它的耗费；成本责任中心有办法通过自己的行动来控制与调节它的耗费。不可控制费用（又称不可控制成本）是指不在某一单位、个人（成本责任中心）的权责范围之内，不能直接控制、无法影响其发生数额的费用。,第一节 成本管理概述,成本费用的这种分类，是从一个特定的责任中心和特定的时期作为出发点。某项成本费用从某一个责任中心来看是不可控制的，而对于另一个责任中心来说，则是可控制的；某些成本费用从基层领导来看是不可控制的，而对于高层领导来说则是可控制的；某些成本费用（如固定资产折旧费）从较短时间来看是不可控制的，但从较长时间来说则是可控制的。成本费用的这种分类，有利于确定企业内部各单位与个人的经济责任。对于各成本责任中心来说，考核和评价其工作成绩的好坏，应以其可控制费用作为主要根据，不可控制费用只具有参考意义。,第一节 成本管理概述,三、成本的构成要素服装企业制作产品时，成本包括要耗费人力、物力、财力，即劳务费和材料费和制造费。此外，成本还包括企业行政管理部门为保证生产经营活动的进行所发生的各种费用，如财务费、水电费、管理费等。在成本分析和计算时，首先要对服装产品成本进行分类、统计，接着按照各部门负责区域进行成本划分、统计和计算。然后运用一定的成本计算方法，经过归集与分配程序，直接和间接地计入各种产品，形成各种产品的成本。服装产品的成本是指服装生产过程中消耗的生产资料价值、管理费用及支付给工作人员劳动报酬等价值的货币表现，主要有材料费、劳务费和制造费三部分构成。成本费用根据第一种分类方法，可分为直接费用和间接费用。,第一节 成本管理概述,1.材料费(1)直接材料费：面料费、里料费、衬料费、缝线费、附属品费等。(2)间接材料费：缝纫机车针、缝纫机油、零件、纸、划粉（易耗物品备用品费）等。2.劳务费(1)直接劳务费：基本工资、计件工资、加班费、奖金等。(2)间接劳务费：临工工资、假日工资、退休金、奖金保险费等。3.制造费(1)直接制造经费：工艺卡制作费、样衣试制费、专利费、外发加工费、设备租赁费等。(2)间接制造经费：福利卫生费、折旧费、煤气费、通讯费、修缮费、搬运费、保管费、仓储损耗费、交通费、工商税务等。,第一节 成本管理概述,四、成本管理的意义服装产品成本和价格定价方法有以下两种。一是，成本加权定价法：销售价=成本+利润；二是，竞争定价法：利润=售价成本。第一种方法不适用于商品竞争激烈时期，因为只要在产品成本的基础上，加上一个适当的加权利润，即可构成销售价。这种计算方法表明制作服装需要花费一定的成本，再加上适当的利润就能形成售价，缺乏市场竞争力。第二种方法又称“倒逼成本”法，是根据市场的需要，分析竞争对手的价格，确定自己产品的价格，即在售价已定的情况下，只能通过提高产品的质量、降低产品的成本来获取更多的利润。可见在产品销售价格不变的情况下，单位产品成本越高，则单位产品利润就越低；反之，单位产品的利润就越高。,第一节 成本管理概述,成本管理是企业管理的一个重要组成部分，它要求系统、全面、科学和合理，并对于促进增产节支、加强经济核算，改进企业管理，提高企业整体成本管理水平具有重大意义。随着市场经济的发展，企业之间、产品与产品之间的竞争日益激烈，企业单纯通过提高产品的价格去获取更多的利润是不现实的。唯一可行的就是充分动员和组织企业全体人员，在保证产品质量的前提下，对企业生产经营过程的各个环节进行科学合理的管理，力求以最少生产耗费取得最大的生产效益。因此，通过对产品成本、利润和价格三者关系的分析看出，成本管理是实现企业生产目的的重要手段，在企业中发挥非常重要的管理职能。,第一节 成本管理概述,五、成本管理的过程和内容要搞好成本管理和提高成本管理水平，首先要认真开展成本预测工作，规划一定时期的成本水平和成本目标，对比分析实现成本目标的各项方案，进行最有效的成本决策。然后应根据成本决策的具体内容，编制成本计划，并以此作为成本控制的依据，加强日常的成本审核监督，随时发现并克服生产过程中的损失浪费情况，在平时要认真组织成本核算工作，建立健全成本核算制度和各项基本工作，严格执行成本开支范围，采用适当的成本核算方法，正确计算产品成本。同时安排好成本的考核和分析工作，正确评价各部门的成本管理业绩，促进企业不断改善成本管理措施，提高企业的成本管理水平。要定期积极地开展成本分析，找出成本升降变动的原因，挖掘降低生产耗费和节约成本开支的潜力。进行成本管理应该实行指标分解，将各项成本指标层层落实，分口分段地进行管理和考核，使成本降低的任务能从组织上得以保证，并与企业和部门的经济责任制结合起来。,第一节 成本管理概述,成本是体现企业生产经营管理水平高低的一个综合指标。因此，成本管理不能仅局限于生产耗费活动，应扩展到产品设计、工艺安排、设备利用、原材料采购、人力分配等产品生产、技术、销售、储备和经营等各个领域。参与成本管理的人员也不能仅仅是专职成本管理人员，应包括各部门的生产和经营管理人员，并要发动广大职工群众，调整全体员工的积极性，实行全面成本管理，只有这样才能最大限度地挖掘企业降低成本的潜力，提高企业整体成本管理水平。在服装生产过程中，首先要判断现有成本的高低，要用合适的生产成本制造出高利润的产品。在市场竞争激烈的情况下，服装企业进行生产成本管理是取得利润的主要手段之一。生产成本管理的主要内容是：(1)开展生产成本调查预测，确定标准成本，编制生产成本计划。(2)在生产过程中加强成本控制(3)准确、及时地核算产品成本。(4)进行成本分析。上述过程周而复始的贯彻形成了成本管理体系，即遵循PDCA循环原则在成本管理中的应用。,第一节 成本管理概述,六、国内外战略成本管理的发展状况1.国外战略成本管理的发展概况 战略成本管理最早于20世纪80年代由英国学者肯尼斯西蒙兹（Kenneth simmonds）提出，他从企业在市场中的竞争地位这一视角对战略管理理论进行探讨，认为战略成本管理就是“通过对企业自身以及竞争对手的有关成本资料进行分析，为管理者提供战略决策所需的信息”。后来，美国哈佛商学院的迈克尔波特教授在竞争优势和竞争战略两本书中提出了运用价值链（纵向价值链、横向价值链、内部价值链）进行战略成本分析的一般方法。美国管理会计学者杰克桑克（Jack Shank）和戈文德瑞亚（V.Govindarajan）等人在迈克尔波特研究成果的基础上，于1993年出版了战略成本管理一书，通过对成本信息在战略管理的四个阶段（战略的简单表述、战略的交流、战略的推行、战略的控制）所起的作用进行研究，将战略成本管理定义为“在战略管理的一个或多个阶段对成本信息的管理性运用”。,第一节 成本管理概述,1995年，欧洲的克兰菲尔德（Cranfield）工商管理学院提出了一种战略管理模式，其特点是把战略成本管理的工具运用于问题的诊断以及提出战略定位的选择方案，并根据成本效益分析，对方案进行评估和规划，然后予以执行，通过对执行结果进行评价以及不断学习，开始新的循环过程。该模式认为战略成本管理工具应包括如下主要内容：竞争战略的制定；竞争对手分析和目标瞄准；行业态势分析；成本动因分析；评估组织面临的挑战，确定自身的目标。1998年，英国教授罗宾库珀（Robin Gooperand）提出了以作业成本制度为核心的战略成本管理模式，这种模式的实质是在传统的成本管理体系中全面引入作业成本法，关注企业竞争地位和竞争对手动向的变化，从而构成了一种崭新的会计岗位-战略管理会计(Strategic Mangement Accounting，简称SMA)。,第一节 成本管理概述,20世纪90年代以后，日本成本管理的理论界和企业界也开始加强对战略成本管理及其竞争情报的应用等研究，提出了具有代表意义的战略成本管理模式-成本企划。这种战略成本管理模式是从事物的最初点开始，实施充分透彻的成本信息分析，来减少或者消除非增值作业；应用反求工程（Reverse Engineering）方法，在设计产品的同时，与竞争对手的产品比较，也设计产品的成本，从而使成本达到最低，其本质是一种对企业未来的利润进行战略性管理的情报研究过程。,第一节 成本管理概述,2.国内战略成本管理研究应用动向 烽火猎聘公司认为与国外对战略成本管理的研究相比，国内的研究相对落后，处于起步阶段。随着企业战略管理的兴起和研究的深入，也出现一批有影响的研究成果，如西南财经大学会计研究所的战略成本管理课题组就对我国实施战略成本管理进行了系统研究；夏宽云先生于2000年出版了专著战略成本管理，对战略成本管理的内容进行了全面系统地介绍；陈轲先生于2001年出版了专著企业战略成本管理研究，主要是从基本理论与应用理论两个层面对战略成本管理的理论与方法及其信息系统构建展开了系统研究。,第一节 成本管理概述,但是，在研究方法上，国内学者多局限于纯粹理论层面的分析而没有将理论分析与实证研究结合起来进行综合考察，真正有理论根据的定性研究和规范的实证研究为数甚少。而且对企业战略成本管理的研究严重滞后于国内战略成本管理的实践，例如，邯钢面对内外忧患的局面，为了摆脱困境，进行了战略定位分析，以主要竞争对手的产品成本为目标，推行了“模拟市场核算，实现成本否决，走集约化经营的道路”的管理体制，结果企业成本连年下降，并且保持了持久的低成本优势，但这一成功的经验一直不能上升到理论层面，用于指导我国的战略成本管理实践。造成这一问题的主要原因之一是，对战略成本管理中的信息结构体系建设、战略定位以及与供应链、战略联盟、外包等之间的关系问题缺乏长期深入的研究，所以，企业战略成本管理实践缺少真正的科学理论的指导，同时理论研究与实际应用脱节，现有的传统成本管理信息系统也难以对企业开展战略成本管理提供信息保障。,第一节 成本管理概述,返回,第二节服装产品的成本分析及核算方法,不同的企业，由于生产的工艺过程、生产组织，以及成本管理要求不同，成本计算的方法也不一样。不同成本计算方法的区别主要表现在三个方面：一是成本计算对象不同；二是成本计算期不同；三是生产费用在产成品和半成品之间的分配情况不同。,一、成本计算方法常用的成本计算方法主要有品种法、分批法和分步法。1品种法品种法是以产品品种作为成本计算对象来归集生产费用、计算产品成本的-种方法。由于品种法不需要按批计算成本，也不需要按步骤来计算半成品成本，因而这种成本计算方法比较简单。品种法主要适用于大批量单步骤生产的企业，或者虽属于多步骤生产，但不要求计算半成品成本的小型企业。品种法一般按月定期计算产品成本，也不需要把生产费用在产成品和半成品之间进行分配。2分批法分批法也称定单法。是以产品的批次或定单作为成本计算对象来归集生产费用、计算产品成本的一种方法。分批法主要适用于单件和小批的多步骤生产。分批法的成本计算期是不固定的，一般把一个生产周期(即从投产到完工的整个时期)作为成本计算期定期计算产品成本。由于在未完工时没有产成品，完工后又没有在产品，产成品和在产品不会同时并存，因而也不需要把生产费用在产成品和牛成品之间进行分配。,第二节服装产品的成本分析及核算方法,3分步法分步法是按产品的生产步骤归集生产费用、计算产品成本的一种方法。分步法适用于大量或大批的多步骤生产。如机械、纺织、造纸等。分步法由于生产的数量大，在某一时间上往往即有已完工的产成品，又有未完工的在产品和半成品，不可能等全部产品完工后再计算成本。因而分步法一般是按月定期计算成本，并且要把生产费用在产成品和半成品之间进行分配。,第二节服装产品的成本分析及核算方法,二、服装生产成本计算方法1.材料费的计算方法在服装生产中，服装材料进厂有两种渠道，一种是由生产企业自行采购，另一种是由订货客户提供给生产企业。直接材料费=材料需要量实际价格材料需用量=生产成衣数量平均单件成衣用料量（1+用料损耗率）第一种渠道企业由于购买服装原材料要耗费材料费，因此应按材料种类，将有关费用记录到材料费结算单中。当裁剪作业结束有余料时，应及时交回仓库并进行材料单据的修改，以便对使用服装材料的成本进行精确的计算。由于缝纫线耗用量少，可采用单位时间内差值来计算消耗量。即：缝纫线消耗量=生产前库存量生产后库存量若精确计算可参考表4-1、4-2。,第二节服装产品的成本分析及核算方法,第二节服装产品的成本分析及核算方法,表4-1,举例：用平车线步（301线步）缝制针织涤纶弹力呢外衣，设线迹密度D=9，双层面料总厚度T=2.2mm，用70/3股线缝制，每件衣服上使用这种线迹的总长度为21.3m，试求每件衣服用线量是多少米？解：根据计算公式L=1.571+0.07854DT+0.0124D得L=(1.570+0.07854X9X2.2+0.0124X9X5.036)X21.3=78.555（米）在估算服装产品加工费时，有时可按服装产品种类列出缝纫线使用费用。大多数服装生产企业都是根据目前已掌握的典型服装种类的缝纫线平均消耗量进行类比估算。,第二节服装产品的成本分析及核算方法,表4-2,2.劳务费的计算劳务费可分为直接劳务费和间接劳务费。直接劳务费还可按作业内容细分为裁剪工人的工资、缝纫工人的工资、熨烫工人的工资等，计算时可根据作业时间表，按下面公式计算工资金额。间接劳务费包括保全工、修补工、搬运工、包装工等间接工作人员的工资以及领导、职工及其他管理人员的工资，他们的工资执行另一套工资标准。直接劳务费=产品作业时间标准工资率 工资率=期间预计工资总额/工人人数工作天数每天作业时间（1-缺勤率）,第二节服装产品的成本分析及核算方法,3.产品制造费的计算产品制造费种类很多，与产品的关系复杂，对于加工指定产品所需的费用，即为制造经费，如表4-3所示。表中有些费用会与产品的产量和作业时间成正比，如电费、燃料费等。有些会与与产品的产量和作业时间无关，如保险费、交通费等。制造费用的掌握方法可根据某一时期内使用的费用来统计。,第二节服装产品的成本分析及核算方法,三、服装加工费的计算方法一般来说，根据加工方式有两种加工价格，一种是经销加工价格，客户不提供面、辅料，以单件服装产品出厂时的价格来计算；另一种是纯加工价格，生产企业不仅负责加工，有时也包括一些包装材料及运输费等。在服装产品加工订单签约中，先谈判价格，习惯称报价。价格是市场竞争的主要指标，报价过高，生产企业会有失去订单的可能；报价偏低，生产企业稍有失控，会有亏损的风险。如何做到报价快速合理、有竞争力，对生产企业和客户都同样具有重要的意义。确定服装加工费的目的，一是生产企业进行成本核算和估计，作为生产成本控制和管理的依据；二是作为贸易洽谈时报价的基础。归纳起来，目前的加工费计算方法大致有以下几种：（1）预计法。确定年度工资预计总额，再与预计生产数量相除即为加工费：加工费=年度工资预计总额计划加工天数/计划日生产件数全年劳动天数,第二节服装产品的成本分析及核算方法,（2）扣除法。扣除从销售到订货为止每件服装的费用和利润所剩下的即为加工费，即：加工费=销售价-（利润+税收）-成本费-其他费用（3）行市法。根据市场行情确定。（4）估算法。根据以前类似款式服装的加工费提出各种估算方案，从中选择最佳方案确定加工费。（5）投标竞争法。根据市场反馈的接受价格，确定加工费在某一价位，由工厂竞争投标接受。（6）成本核算法。先确定一件服装加工花多少时间，计算每分钟价格，然后相乘算出加工费：每分钟价格=每人每天加工金额（元）/480（分钟）,第二节服装产品的成本分析及核算方法,（7）台板工缴计算法。根据企业中两大面广的缝纫设备的数量来计算加工费。U=C(1+a1)(1+a2)/18.7nM式中：U利税后加工费（元/件）；C企业正常运转时每月的总开支（元）；a1 税率（%）；a2利润率（%）；n企业基础缝纫设备数量（台），机织面料加工以平缝机为准，针织面料加工以包缝机为准；M流水作业每人每天的定额件/(人天)或件/(台天)。举例 某企业生产女衬衫，采用机织面料加工，有平缝机100台，工人总数150人，每月开支有工资总额为10万元，设备、厂房折旧费为4万元，电费1万元，煤、水费1万元，通讯费0.5万元，其他1万元，利润率15%，税率20%，女衬衫的定额标准为14件/（天台）则加工费为：U=C(1+a1)(1+a2)/18.7nM U=1.75105（1+20%）（1+15%）/18.710014=9.23(元/件),第二节服装产品的成本分析及核算方法,返回,第三节服装产品的成本控制,一、成本控制的概念与划分斯蒂芬罗宾斯曾这样描述控制的作用：“尽管计划可以制定出来，组织结构可以调整得非常有效，员工的积极性也可以调动起来，但是这仍然不能保证所有的行动都按计划执行，不能保证管理者追求的目标一定能达到。”其根本原因在于管理职能中的最后一个环节，即控制。控制是管理过程不可分割的一部分，是企业各级管理人员的一项重要工作内容。,成本控制从狭义上讲，是指企业在成本形成过程中，根据事先制订的成本目标和国家规定的成本开支范围和标准，对各项生产经营活动进行指导、限制和监督，使各项具体的和全部的生产耗费控制在原来规定的范围之内。这也是人们常说的“日常成本控制”。成本控制从广义上讲，是指为了促进企业降低成本所实施的一切工作方法和手段。包括上面的“日常成本控制”外，还包含有“事前成本控制”，即制定出适合企业具体情况的成本目标、计划和各种成本控制制度及其贯彻执行。成本控制的任务，就是通过建立、健全成本控制系统，运用各种控制手段，对成本的形成进行适时、全面、有效的控制，防止生产经营中的损失浪费。成本控制既不是单纯地、消极地将实际成本限制在目标、计划和定额范围内，而是从人力、财力、物力使用的效率和各项工作的效果来考核、衡量各项成本支出是否正确、合理，以较少劳动耗费获得最佳的经济效益。因而，加强成本控制是降低成本，提高效益的重要保证。,第三节服装产品的成本控制,成本控制是现代成本管理的重要方法之一。从成本形成过程划分，有事前控制、事中控制和事后控制。成本的事前控制，就是在产品投产前先做出规划，对成本有影响的经济活动和投资活动进行控制。即从产品设计开始，就有效地控制设计成本，使产品设计合理功能良好，降低设计成本。成本的事中控制是指在生产过程中进行的成本控制。将这一阶段发生的成本，同计划成本、定额指标、费用限额等进行对比，一经发现偏差，立即寻找原因，采取有效措施，防止生产过程中的成本浪费。成本的事后控制，是指在生产结束后进行的控制。在这一阶段，要进行综合分析和考核，分析成本节约、超支的因素并确定责任的归属，最后对责任部门进行评价。,第三节服装产品的成本控制,二、成本控制的一般程序1确定成本控制的标准。所谓成本控制标准就是在整个生产、技术、经营过程中，为各车间、各部门规定的费用开支和人力、物力等资源耗费的标准。它也是成本控制的目标。为落实和保证完成成本计划，首先要以各项成本计划指标作为成本控制标准。制订成本控制标准的方法，一般有以下几种：（1）计划指标分解法，是按照企业年度成本计划中规定的各项成本指标，根据成本控制的要求和各车间、部门的具体情况，分解成各个具体的指标，作为各车间、部门成本控制的标准。例如，可以将产品成本降低额分解为各车间成本降低额指标，将管理费分解为各车间、各部门的费用控制限额等。采用这种办法，有利于全面落实成本指标，确保企业成本计划的全面完成。（2）预算法，是由各车间、各部门根据厂办下达的年度成本控制指标，结合当月、当季的生产任务编制费用预算，经厂办综合平衡后作为成本控制标准，并进行层层落实。采用这种方法，需要注意的是，在制订费用预算和综合平衡的过程中，应根据实际发展变化的情况保持一定的弹性，并把矫正偏差和挖潜节支的措施考虑进去。,第三节服装产品的成本控制,（3）定额法，就是以各项消耗定额作为成本控制的标准。实行这一方法，要求在一切可以建立消耗定额和费用开支标准的地方，都要制订定额。定额的制订，既要具有先进合理性又具有可行性，并根据变化的实际情况及时修订调整，使之与矫正偏差的活动结合起来。需要注意的是，无论采用什么方法来制订成本控制标准，都应该广泛地进行大量的厂内外调查，并充分运用科学的计算方法和正确处理与其他经济指标的关系，对多种方案进行选优，从而使制定的成本控制标准先进可行。,第三节服装产品的成本控制,2.监督成本形成过程。成本控制标准制订后，还应在实施过程中经常地、系统地同实际成本进行对比，监督和引导实际成本沿着控制标准所规定的模式发展。监督成本形成过程的内容，主要有以下几个方面：（1）通过对比，确定实际成本脱离控制标准的差异，主要是确定超过实际成本的偏差。（2）预测今后成本发展的趋势。主要是预计今后会出现什么样的偏差，预计偏差的程度如何。（3）调查在降低成本和提高经济效果方面存在的阻力和潜力，及时地提供增收节支的信息。,第三节服装产品的成本控制,3.及时纠正偏差。在监督产品成本形成过程中，如若出现偏差，应及时查明原因，并采取有效措施进行纠正，使费用和消耗仍然能控制在成本目标以内。及时地纠正偏差，需要把成本控制功能与其他管理功能有机地结合起来。一般情况下，可以运用组织功能、调整机构、调度人员、改进用料用工情况、压缩费用开支等措施来纠正偏差。当发现所制订计划指标严重脱离实际或者企业生产经营状况有巨大变化的情况时，可以调整计划指标或修订成本目标来矫正偏差。这种调整或修正，可以是在个别局部的范围进行，也可以是全范围的。有些是属于企业权限范围内可以确定的，有些是应由上级领导部门批准同意才可以确定的。决定采取什么样的措施来矫正，首先应切实查明偏差发生原因，其次要充分考虑应采取各项措施的经济效果。最后注意的是，企业不仅要在偏差发生之后立即采取对策进行纠正，而应更多着眼于将要发生的偏差，防患于未然，以减少损失和浪费。,第三节服装产品的成本控制,4.总结工作修订标准。要定期对成本控制工作总结，考核成本指标，分析成本产生偏差的原因，明确经济责任。根据企业生产技术组织工作的进展，不断创新管理挖掘开源节流的潜力，定期修订成本控制标准。成本控制各步骤间要前后衔接，形成一个周而复始的循环过程，每循环一次，积累的丰富经验就能够使成本控制工作更加完善。,第三节服装产品的成本控制,三、成本控制的内容生产成本是伴随着产品整个生产过程而发生的。因此，必须对生产的全过程进行成本控制，主要包括以下内容：1.新产品设计和产品试制过程的成本控制。新产品设计阶段的成本控制，属于成本的事前控制。产品成本的高低，在很大程度上决定于它的设计阶段。这是因为，降低成本的潜力主要在于产品设计阶段，产品一旦投产后，再要大幅度降低成本，往往是极其困难的，甚至是不可能的。因此，产品设计过程中的成本控制在整个成本控制活动中占有重要的地位。其控制方法，一般有以下几种：（1）产品寿命期的成本分析。产品寿命期成本，是指在产品研制和使用的全过程中所发生的一切成本。包括设计制造和购置成本、运行费用、维护保养费用、修理费用以及产品报废时的清理费用等。产品设计不但确定了它在制造过程中的费用，也影响着它在使用过程中的耗费。,第三节服装产品的成本控制,（2）产品成本的功能分析。运用价值工程对产品的价值进行分析时，需要从功能和成本两个方面对产品进行综合分析。为保证产品能够按预期的功能和成本生产出来，在设计时就要控制成本。产品设计一般要分为若干个部件，按各部件功能的重要程度，分配一定的成本。这样，在下达设计任务时，就要同时下达成本目标，要求设计人员把价值工程贯穿到整个设计工作中，在规定的成本范围内达到规定的技术要求，使产品的功能和成本达到最优化结合。（3）同类产品成本对比。同类产品成本对比，就是将新设计或新改型的产品所确定的材料、工艺、技术等，与原有的同类产品相比较，以检查、分析是否能提高新产品的质量并且能够降低生产成本。,第三节服装产品的成本控制,（4）目标成本控制。目标成本控制，就是根据市场情况，在国家允许的范围内确定一个能为消费者所接受，具有一定竞争能力的目标价格，然后减去期望达到的利润，计算得出产品的目标成本，并在目标成本的限制下进行产品设计。（5）盈亏平衡控制。盈亏平衡控制是以盈亏平衡分析为基础，它将产品成本分为变动成本和固定成本两个部分，根据产量、成本、利润三者的关系，分析有关因素变动时对成本的影响，从而加强对成本进行控制。,第三节服装产品的成本控制,2.材料成本控制。产品成本中的材料费用是根据计划规定的生产任务和有关技术经济定额加以控制的。对于主要原材料、辅助材料、燃料和动力等，企业一般应分车间、分产品、分零件、分工序制订消耗定额。材料消耗定额的制订和修改，应由企业的技术部门负责，供应部门配合，组成由工人、专业人员和领导干部结合的小组来进行。财务部门也要积极配合，按照成本计划的要求，提出降低材料消耗定额的建议，并提供有关消耗定额执行情况的实际资料和分析资料。材料消耗一般是由供应部门管理的，供应部门应严格执行发料限额制度，发料限额应按月根据生产作业计划和材料消耗定额确定，凭限额领料凭证发料。至于那些使用量较少的辅助材料，则可按月由班组材料员确定，确定时应根据过去的实际消耗情况和当期生产任务并结合节约的要求，结合供应部门审查平衡后，作为车间、班组领用辅助材料的指标，并以此控制发料的总金额。对于劳保用品也应按规定标准定额发放，主要劳保用品可实行以旧换新、以废换新的制度。,第三节服装产品的成本控制,3.工资成本控制。企业的劳动工资部门应着重控制工资成本的耗费，严格执行上级下达的工资总额计划指标。车间相关负责人主要是负责控制生产现场的工时定额、出勤率、工时利用率、加班加点以及奖金、津贴等。对工时定额的控制，主要是要求工人按设计图纸和工艺技术标准进行操作，合理按工艺规定的工人技术等级和设备进行生产。生产管理人员要合理安排作业计划，合理投产，合理分工，控制待工和停工等。在工资成本控制过程中若所发生偏差，要及时查明原因，提出改进措施。4.费用成本控制。企业的综合性费用包括企业管理费用和车间经费。这两个项目的涉及内容多范围较广，一般根据发生的情况来确定，有定额标准的如办公费用、劳保用品等，应按定额控制；没有定额标准的如修理费用、差旅费等，则应按各项费用的预算控制。,第三节服装产品的成本控制,5.在产品成本控制。在产品成本控制的方法，主要是加强在产品的生产、储存和核算的管理。（1）在产品的生产管理。在产品的数量和质量，直接影响着车间、班组和工序之间的衔接和平衡，影响企业最终产品的出产。因此，在安排生产时必须要掌握在产品初期和末期的变动情况。根据产品所需要的成套零部件数量，按计划控制投入量和产出量。防止零部件多余而形成的积压和浪费，以保证产品的均衡生产。（2）在产品的储存管理。在产品的合理储备，可以调节生产环节之间不平衡，防止在产品的丢失，是保证生产顺利进行的重要条件。企业对半成品的储存应建立库存量的检查制度，定期或不定期地对在产品进行清查和盘点，核对账目并查明盈亏原因，落实改进措施。,第三节服装产品的成本控制,（3）在产品的核算管理。在产品的核算管理，就是对生产过程中各个环节的库存量或在产品进行记录和监督，做到数据正确分布合理，以便正确反映生产计划执行情况和在产品生产情况。企业生产的核算是在财会部门的协助下，由生产部门负责实施，使业务核算和会计核算相结合，以便加快核算管理，加强对在产品的控制和管理。,第三节服装产品的成本控制,6.绝对成本控制和相对成本控制。绝对成本控制是指企业为了降低成本，对相关的成本支出进行绝对金额的控制。一般控制的内容包括材料成本控制、产品成本控制和费用支出控制。相对成本控制，是把产量、成本、收入等各项指标结合起来进行考虑，不仅要控制产品成本，还要控制产量和销售收入，分析在多少产量的情况下，成本是最合理的，多少销售量的条件下，盈利是最好的。从而求得较理想的成本和较好的经济效益。,第三节服装产品的成本控制,四、成本控制的意义和程序成本控制就是在成本的整个形成过程中，对其事先进行规划；事中进行检查、指导、限制和监督，使之符合有关成本的各项法规、方针、政策、目标、计划和定额，采取及时发现偏差及时纠正措施，把各项具体的和全部的费用消耗控制在预定的范围内；事后进行认真分析评价，并在总结先进经验和实施改进措施的基础上，建立和完善新的成本目标，控制企业成本不断降低，达到通过以较少的劳动消耗换取得较大的经济效益的目的。成本控制是内部会计控制的重要环节，对于企业经济效益的提高具有重要作用。企业开展成本控制，就是事先限制各项费用和消耗的发生，有计划地控制成本的形成，使成本不超过预定的标准，达到降低成本，提高经济效益的目的。通过成本控制，还可以促使企业更好地贯彻执行有关成本的各项法规、方针和政策，使企业成本会计提高到一个新的水平。成本控制可按成本发生的时间划分为事前控制、事中控制和事后控制三个阶段，换句话说就是成本控制循环中的设计阶段、执行阶段和考核阶段。,第三节服装产品的成本控制,第一，事前控制阶段，即在产品设计阶段对影响成本的生产经营活动所进行的事前预测、规划、审核和监督。比如，用测定产品目标成本来控制产品设计成本；从成本上对各种设计方案进行比较，从中选择最优方案；事先制定劳动工时定额、材料消耗定额、费用开支预算和各种产品、零件的成本目标，作为衡量生产费用实际支出是否超支的依据，以及建立健全成本责任制，实行成本归口分级管理等。第二，事中控制阶段，即在实际发生生产费用过程中，按成本标准控制费用，及时纠正偏差，并预测今后发展趋势，把可能导致损失和浪费的过程消灭在萌芽状态，并随时把各种信息反馈给责任者，以利于及时采取纠正措施，保证成本目标的实现。这就需要建立实时数据记录，做好收集、传递、汇总和整理工作。第三，事后控制阶段，即在产品成本考核阶段主要是对实际成本脱离目标（计划）成本的原因进行深入分析，查明成本差异形成的主客观原因，确定责任归属，据以评定和考核责任单位业绩，并为下一个成本循环，提出积极有效措施，消除不利因素，发展有利的因素，修正和完善成本控制标准，以促使成本不断降低。,第三节服装产品的成本控制,五、成本控制的要求为了充分发挥成本控制的作用，成本控制应注意如下几点：1.成本控制要体现在产品成本形成的全过程。产品成本形成的全过程，包括产品投产前的设计、材料成本的确定、工艺的确定以及生产过程的各个环节；另外，还要考虑产品使用中的寿命周期成本。成本控制就是以产品成本形成的全过程为对象，结合生产经营各阶段的不同特点和性质进行有效地控制。2.成本控制要体现全员控制。成本涉及到企业所有部门及全体职工的工作业绩，为了真正达到成本控制的目的，必须充分发挥每个部门和广大职工控制成本、降低成本的积极性。对全体职工进行政治思想教育，实施奖惩制度；按企业生产经营类型和成本管理要求，确定成本责任层次和责任单位，以及它们的责权利关系，开展班组经济核算，建立一个纵横交错的群众性成本控制组织网；应广泛发动职工讨论各项定额，费用开支标准、成本目标和降低成本措施，使其成为自己的奋斗目标。这样才能使成本控制变为全员的自觉行动。,第三节服装产品的成本控制,3.成本控制必须进行考核，从人力、物力和财力使用的效果来衡量，考核各项成本支出是否符合成本控制目标，从而达到降低成本的最终目的。当成本目标不能体现上述原则时，即使实际成本支出不超过成本标准，也不能认为实现了成本控制的目的。所以，成本控制不能只是消极地将实际成本支出限制在成本标准范围内，它还负有对成本标准进行重新审定和修正的任务，使成本标准始终保持着积极先进的水平。4.成本控制要有助于未来的工作改进和成本降低。它评定以往工作的好坏，其目的在于更好地总结过去的经验和教训，进而采取更加有效的措施，迅速纠正工作中的缺点，以降低成本，取得更大的经济效益。成本控制必须有一整套健全的管理制度同它相互配合。成本控制与其他管理手段紧密相连，开展成本控制必须做好相应的基础工作和其他准备工作，否则必将使成本控制流于形式。这就要求制定各种消耗定额、工资率等，以及费用预算的限额；要健立一套完整的原始记录和考核报告，设置一套合理完整的计量工具；要实行全面计划管理；要建立与责、权、利相结合的奖惩制度。,第三节服装产品的成本控制,5.成本控制必须遵循例外管理原则，抓重点剖析例外差异。例外管理原则是西方国家在经营管理上进行日常控制的一种专门方法，特别是在成本指标控制方面采用更多。一般来说，每个企业日常出现的成本差异是繁多的，管理人员为了提高成本控制的工作效率，把精力集中在例外差异上。例外差异是根据差异率或差异额的大小、差异持续时间长短和差异本身性质来决定。凡是差异率或差异额较大，差异持续时间较长，差异对企业长期盈利能力产生重大影响的，均视为例外差异。遵循这个例