六西格玛绿带知识笔记.docx

六西格玛绿带手册1. 第一章六西格玛管理概述1.1. 六西格玛管理的发展1.1.1. 1986年起源于摩托罗拉四点计划-全球竞争力-参与式管理质量改进-摩托罗拉培训与教育中心1.1.2. 解决两大问题通过快熟的业务改进项目达到短期的财务目标 在关键人才和核心'流程方面为未来的发展积蓄能力1.1.3. 六西格玛方法的领导力原则整合调动加速控制1.1.4. 20世纪90年代联合信号和通用公司成功实施1.1.5. 美国质量大师休哈特 创立统计过程控制理论 1924年5月16日提出世界上第一张控制图 1931年出版制成品质量的经济控制 理论变异是不可避免的单一的观测几乎不能构成客观决策的依据引起变异的原因偶然原因系统原因 PDCA循环戴明给日本民众讲解SQC统计质量控制 1951年日本设立戴明奖戴明本奖-奖励在统计质量管理理论研究和应用研究方面，或统计质量管 理的理论普及方面做出突出贡献的个人-由戴明本将委员会推荐产生戴明实施奖-奖励在开展统计质量管理方面取得显著成绩的企业-由企业提出申请，经实施奖委员会审查通过后授予 朱兰-1928年出版生产问题的统计方法应用-1937年将帕累托图原理概念化并应用与质量改进 1945年作为独立的咨询师开展工作-1951年出版朱兰质量手册 质量三部曲质量策划质量控制 质量改进费根堡姆 TQC-全面质量管理 克劳斯比1.1.6. 瑞典质量大师桑德霍姆1.1.7. 日本质量大师石川馨因质量控制获得戴明奖出版质量控制指南因果图发明者质量管理小组的奠基人之一 全面质量管理就是全公司范围的质量管理 田口玄一数理统计应用方面的著名学者田口方法的创始人线外质量控制线内质量控制计量管理技术实验设计技术 戴明本奖获得者新产品开大过程中三阶段设计思想系统设计系统地考虑问题参数设计选择参数间最有水平组合 公差设计最恰当的公差1.2. 六西格玛的概念和核心理念1.2.1. DMAIC define-定义 measure-测量 analyze-分析 improve-改进 control-控制1.2.2. 5M1E人机料法 环测1.2.3. 通过实施六西格玛管理实现的目标获取竞争优势战略管理创新技术创新人力资源开发和培养 企业文化建设持续改进的活动管控过程的输入要素和输出结果研究影响过程输出的关键因素追求零缺陷，追求完美科学的问题解决方法体系 六西格玛管理文化1.2.4. 实施六西格玛的作用问题解决和成本降低；解决困扰组织的重要而复杂的难题，降低不良质量成 本文化变革；建立持续改进和创新的组织文化，消除沟通壁垒员工发展；培养下一代领导者，促进员工职业生涯发展1.2.5. 六西格玛管理的核心理念和价值观高层领导的作用顾客驱动与顾客满意组织和员工的学习给予数据和事实的管理无边界和做鱼突破性过程改进注重结果和价值创造1.3. 六西格玛管理的组织和推进1.3.1.六西格玛管理领导力与战略六西格玛领导力-确定组织使命、愿景和核心价值观-高层管理的作用-制定2-5年的六西格玛战略目标-授权一个推进小组-制定推进方案-高层的职责-确定组织现有绩效和预期绩效之间的差距-判定如何实施六西格玛才能缩小这一差距为实施六西格玛制定一个方案-初步方案应包括六西格玛组织结构和人员需求实施目标和计划财务衡量标准机目标领导亲身参与 六西格玛战略制定战略的方法：SWOT strengths 优势 weaknesses 劣势 opportunitie，机会 threats 威胁制定战略的步骤评估当前绩效用投资收益率、盈利性等评估当前绩效评估组制当前战略态势，包括使命、愿景、战略、方针评价组织治理：评价组织高层领导（包括董事会和高层管理者）的 绩效分析外部环境寻找显示出机会和威胁的战略因素分析内部环境寻找决定优势与劣势的战略因素确定战略目标进行SWOT战略因素综合分析，形成和确定战略方案六西格玛战略风险分析-六西格玛战略与组织其他战略的协调性-六西格玛管理对组织文化带来的挑战-六西格玛管理对组织文化带来的挑战-六西格玛管理在技术方面的阻力-缺乏科学合理的项目实施规划-机械模仿-错误的认为六西格玛管理仅仅是做项目-没有建立包括项目选择、立项、跟踪和总结全过程的六西格玛管理 程序1.3.2.六西格玛管理组织结构岛平导 鬲奢| 声-格玛推胜小翻 骼深魁做用in二芒竺j塑噩番r一标w 犀举 :w1.3.3.六西格玛管理的推进步骤导入期 起步-培训改进实践 坚持不懈获得成功加速期制定六西格玛财务预算、核算和审计办法，使财务人员介入六西格玛 活动建立项目成果发布、分享、认可和奖励制度，激励六西格玛团队加大培训力度，形成六西格玛倡导者、资深黑带、绿带，传递六西格 玛劳动阿里，促进六西格玛在公司的广泛实施建立六西格玛管理程序和制度，包括六西格玛组织结构，项目选择、 立项。跟踪和总结全过程管理程序成长期-完善六西格玛管理的组织结构-拓展六西格玛的实施领域完善六西格玛培训体系-使六西格玛管理与企业战略策划成熟期使六西格玛价值观与公司的使命、愿景和核心价值观高度融合，强化 人们观念和行为方式的改变将六西格玛与组织其他管理战略、管理体系和改进方法整合，建立高 度整合的全面质量管理或卓越绩效管理体系，高度整合的持续改进、创新 和知识分享体系使六西格玛成为日常工作一部分1.4. 六西格玛管理的方法论1.4.1.六西格玛改进的模式-DMAIC definr定义阶段 活动：识别需求、组成团队、制定计划、确定范围、估算收益亲和闭树图图号所计修黄工具：点害需求分析获扯功能候M tQni;不良吱或本敏目管理 measure测量阶段 活动：识别输入与输出，验证测量系统有效性，分析当前绩效水平不 G ft S at + 京业1£7比洪 直力图并爬计飘 忱宜岬朋 对廿府力分折工具：H-列阑因果:囹堕量笔统分新最障燃*与狒啊做新FMEA) analyze分析阶段 活动：分析并确定关键因素工具：丢腊别弟法矛果图FMEA承平时比：hwhnmking)万圭分折试验卸-捕#汁剧假设控乱多金昇分析旧白分析过程分折箕他工土工荐井析枝求improve改进阶段活动：寻找最优方案优化输出 工具：诚故设时国世海娜CEVOP1FMEA浏量蜃挫歼析精茕改进技术control控制阶段 活动：对成果进行固化工具：控制图过程壮力捕敢统g理控制揉段操作程序CSOP)防蓬楮措雌过程文件控制1.4.2.六西格玛设计的模式-DFSS DMADY IDDOV识别阶段-识别顾客需求界定阶段-展开顾客需求开发阶段-技术化顾客需求优化阶段-需求效益最大化验证阶段-验证设计的有效性及效益 DMADOV DCCDI DMEDI DOCV DMADIC RCI1.5. 精益六西格玛1.5.1. 精益生产的产生及发展1.5.2. 精益生产的核心理念以消除浪费为核心'思想暴露问题，解决问题1.5.3. 精益思想的五项基本原则正确地确定价值识别价值流流动拉动尽善尽类1.5.4.精益生产的技术体系概述时击建5?产Hki帝责弟再不财HIliNK不断汶*由部折伟辜比ILL'IA.) 4f ISMkJJj仓阿:州闯鼻利并*世上曲开害 AflIFW-邳1.5.5. 精益生产与六西格玛的融合2. 第二章六西格玛项目管理2.1. 改进机会确定2.1.1.顾客需求分析顾客识别-按照产品和服务的方式-中间顾客最终顾客-按照产品和服务的时间顺序潜在顾客过去顾客当前顾客按照产品或服务的接受者的情况外部顾客内部顾客顾客满意与顾客忠诚顾客数据的收集顾客数据的分析关键顾客要求的转化顾客需求分类与KANO模型2.1.2. 水平对比2.1.3. 平衡积分卡与改进机会选择2.1.4. 根据关键绩效指标确定改进机会2.2. 过程绩效指标2.2.1.离散数据度量指标单位缺陷数单位携陷数Cdcfecta per unit. QFU)是单位产品上平均*缺陷个数.它由以 下公式汁算，例】一1抽取1。块电路板，脸皆出s个缺陷，则机会轶陆峰idefecLis per cppuriniiy, DPCn 是初:次相,会中出现缺陷的比率, 表示T作车中笑略数占全部瓠会数的比例。它也F式计算："救机会缺陷率由品散X单-'厂声知妒1-为块陪机会姓例AT IS症这13块电鼬抑,辫一个电路槌都鱼直烦峡倒禽.若在 制疝:这1C0个电路炬时共发现幻块，混 则哄=诚成="翊1=°队再百万缺陷数DFO常以iTTT机会的融陷牧表示，|亍方UL会貌陪数p=r ：应,顷广 pcrtiriitiea, DEMO) EP rJPMtJ=DJ!-'CJX 1U" fl例 23 削 S：4 土, c. 0C2 1 DPO 即为 2 ion DPMt?.例 I 基物脚清.单ilitJM：迪能会发切叫神希误，即四个机会.它们分制 是：有矣余璃B l映少项且j尝旦选量l鲤理错.则nPAWj.总的故档教XI伊"广岫=1XBOM的总技但如在1 MS张葛料清单上发现41 、敢陷，副其即每角方个机会E 7郴 饮醍陷。过程最终合格率 一次合格率土 J次合皤*,欢皆格率yit.J, KJY；姑指需-次就把事堵敬右由世专缠返 i，俱作便起熨的屋程艇抱单位数血计算出拘金格率，I&缺陪以随机方式出现畤，坪以认为单位产品的峡隐服从谊松分布.即单位产痢诉现/个缺爵的暖季是，Pif皿捋芒约当 rO S< , 即-次每榕串，"VfE .功心州一慎合格率美寮h;以容曲I>PU- -lr： F7T倒2-T 按例Z- J中瓣甄雅计算得到：PFL ：|亲，C'l C5i'TY-e心=。一蓝】流通合格率凡魂堀皆晴廉对于_.爪申行生产江筮，成定布杜程.彼此0!寸，甥食直迥食听尊职M 如g卧冲仙M, K rY）加卸过程的FM啊霜 &明出这四子过程申联内 鼬的大过就的次格率=RTY=F".FTA ， E：式“L KF*早耳子过程的-次台卷率：”基产；携曲个喉.部W-6姬 f 的学.产过程为谜a字，修先悬下料，一代台幡率为953；腥 其况是¥酬.一次舍格率才，-士： i最宕宅苗Rt 故甘格率为制.蜡，请计祥供坡 稼的殖蓬自睹率，m -n m; < f*tvs x >. fty* = ny ：< ft» h ft x=耶.“、：酣另x小摆-：rg /. 1%2.2.2.连续性数据度量指标过程能力指数过程绩效指数2.3. 六西格玛项目选择2.3.1.六西格玛项目选择原则有意义、有价值-六西格玛项目要支持顾客满意的改善-产品或服务让顾客满意直至忠诚-减少缺陷直至彻底消除缺陷-六西格玛项目要支持企业战略目标的实现-六西格玛目标要有挑战性-六西格玛项目要强调过程的改进六西格玛项目要为企业带来较大的经济效益项目可管理解决的问题应清晰且可测量项目的范围应清晰可控-项目应得到管理层的支持和批准2.3.2. 六西格玛项目选择流程确定项目的大方向Y-战略实施的关键点-企业经营目标及重点-顾客关注或投诉的热点-困扰企业质量、成本、周期的难点-财务效益增长点-与竞争对手比较的薄弱点确定影响Y的主要方面y明确相应与y的关键质量特性优选并确定项目课题2.3.3. 六西格玛项目悬着需要注意的问题项目欲解决的问题与企业发展重点或关键顾客需求等没有联系项目改进内容不是针对顾客的CTQ没有针对Y进行分析、分解，直接将Y作为改进项目欲解决的问题原因已经明确，行动措施已初步确定项目衡量的指标不明确货项目目标没有挑战性项目难度太大，超出项目团队的能力或授权项目改进空间太小，预期收益太低2.4六西格玛项目团队建设2.4.1.团队的组件和授权团队领导/组长 核心成员 扩展成员 业务负责人倡导者 项目指导人或教练2.4.2.团队发展阶段形成期-需要阐明目的，确定每个成员的角色，进行团队培训，以及制定可接 受的行为准则震荡期-团队领导应与成员沟通，重申团队目标、鼓励成员发表解决问题的意 见等方式，排除障碍。必要时可请业务负责人或倡导者出面支持规范期-团队领导应多予以支持和赏识执行期-团队领导可以更多的授权2.4.3. 团队动力与绩效团队激励TARGET法 Truth事实 Accountable 负责 Respect 尊重 Growth 成长 Empowered 授权 Trust信任 团队培训教导“为何”指导“如何”2.4.4. 团队工具头脑风暴名义组技术多重投票法力场分析法2.5. 六西格玛项目监控与促进变革2.5.1. 项目跟踪和监控里程碑计划明确输出要求2.5.2. 促进变革2.6. 六西格玛项目管理工具2.6.1.亲和图（KJ法）川喜田二郎用途归纳思想，认识事物打破现状和可能的约束参谋筹划贯彻方针步骤-将要讨论的问题清晰的表述出来-用头脑风暴法产生于讨论问题有关的事项，一般至少产生20项，每项 写在一弓长卡片上将所有项目分类-将每一类项目放在一起，并命名优点奖励了每个人对各种想法参与讨论的平台，所产生的的图标是小组成 员联合建立的对问题分析的概念模型2.6.2.关联图（关系图）用途界定六西格玛项目的范围和边界 原因分析：因素之间相互缠绕，或者一个因素同时影响两个及两个以 上的问题确认关键影响因素拟定制造过程中预防不良品的措施提出解决市场为题的措施改进企业的日常管理活动 步骤明确所分析的问题 组成小组 整理出所有的问题要素根据因果关系进行连接 对图形整体进行分析 确定关键要素径村1林*e质林也七匠最庖培机差中曜枇刊sit崖椎时至堤质瑟辛快耻ftTSMr2.6.3.树图（系统图）用途（一元性手段）-"目标-手段“. “问题-原因”- 组织结构图.项目管理中的任务分解步骤 简明扼要地讲述研究的主题确定主题的主要类别，即主要的层次 构造树图针对这个主要类别确定其组成要素和子要素，依次画出评审画出的树图，确保顺序和逻辑上没有差错和空当优点可以将复杂的改进机会进行分解，从而确定具体的六西格玛项目页平电|幸联点kJ 不花艮时调驱UW|丽亩津卫厂|夜啪添行干告帏趁fl椿币1ffl 2IJ用干屏困姓析的国圈矛2.6.4.矩阵图用途（多元性手段）设定系质量发黄级饕展点尤其QFD-系统核实产品的质量与各项操作和管理活动之间的关系-发现制造过程中产生不良品的原因-了解市场与产品的关联性分析，制定市场产品发展战略-探讨现有材料、元器件、技术的应用新领域步骤-明确要分析的问题，确定与问题有关的因素-组成跨职能小组- 选择适宜的矩阵图-确定因素间的关系 JIE阵图在为H格珥41目最桦市即雯用财讯未够!第用4!Lilt .T础1-.00A_J.4R £O.J口用日3Ca耻40口A4 _厦Ik O屈示盥.用*1在序理!&柢无-鸟JE函上,2.6.5.优先矩阵图 步骤-建立一个矩阵图，将树图的末端项目列为评价项目，并作为行和列的 标日，然后比较相互之间的重要性，计算每一项目的权重得分-对评价项目给出权重后，对所有可能的选择，对照每一项进行评分-最终的矩阵是将要比较各个选择放在左边表头，评价项目放在顶部, 将上述矩阵的权重得分填入并相乘，横向求和计算相对百分比1 .H1BIVHER:MftFr.-Q* 祁1 B-RT:*11的II召奸H:试 逢尊扣RW斗Hu瞄占卸 111ILZ .-：!.!>=¥ *<42.jua.nttnwi'T-Ij*3-7 !"<!*优点-增加决策的客观性2.6.6.过程决策程序图（PDPC）特征-从全局、整体掌握系统的状态，因而可做全局性判断-可按时间先后顺序账务系统的进展情况-密切注意系统进程的动向，掌握系统输入与输出间的关系-情报及时，计划措施可悲不断补充、修订步骤-召集有关人员讨论所要解决的课题-从自由讨论中提出达到的立项状态的手段、措施-对提出的措施，列举预测的结果及遇到的困难时应采取的措施和方案-将研究措施按紧迫程度、所需工时、实施的可能性及难易程度予以分 类-决定各项措施实施的先后顺序，并用箭线向理想状态方向链接起来-落实实施负责人及实施期限-不断修订过程决策程序图 aM 嶂*晚EJBELPim 通由异g2.6.7.网络图（箭条图、矢线图2.7. 六西格玛总结与成果评审2.7.1. 六西格玛项目总结项目总结报告的编写 刖言-界定，项目背景、目标、计划、团队、过程分析测量。过程输出的绩效的测量、过程因素分析、过程因素测量、测量 系统分析分析。FMEA、关键过程因素与输出绩效回归和相关分析、标准化改进。试验设计、解决方案的确定和实施控制。改进效果验证、收益评估、控制图与过程能力分析、标准化经验教训、遗留问题、下一步打算项目总结报告的审核项目移交2.7.2. 六西格玛项目成果评审与分享成果发布、评审与分享成果激励 黑带与绿带认证3. 第三章项目界定3.1. 六西格玛与过程管理3.1.1. 过程的定义将输入转化为输出的相互关联的或相互作用的一组活动3.1.2. 过程负责人和相关方3.2. 六西格玛项目范围界定-SIPOC3.2.1. SIPOC图的构成 supplier-供方-提供输入的组织或个人 input-输入-去哦给你放提供的输入 process -过程-将输入转化为输出的活动 output-输出-过程的结果 customer-顾客-接受输出的人、组织或过程3.2.2. SIPOC图的优点帮助项目团队界定过程的范围和过程的关键因素，确定关键输入变量KPIV和 关键输出变量KPOV能在一张简单的图中展示出从输入到输出的跨职能活动使项目团队保持对流程的宏观认识3.2.3. SIPOC图绘制步骤讨论并确定过程的供方、输入、过程、输出和顾客表达出核心关键的步骤团队讨论过程的输出、结果等列出过程输出的顾客列出过程的输入列出输出的供方顾客主要的要求 团队负责人及其成员3.3. 六西格玛过程绩效度量指标3.3.1. 确定项目测量指标关键质量特性的树图展开-识别顾客 识别顾客要求 识别第一层顾客要求 逐层细化到适当的层次确认这些要求，以确保CTQ反映顾客要求建立测量指标可用性/测量指标的价值与重要顾客的要求有关能准确表达顾客要求的满足程度易于暴露问题与改进机会可作为与其他组织进行对比的标杆可以持续测量并提供有价值的信息可行性/难易程度是否有历史数据供分析使用测量周期是否很长测量是否复杂是否与其他测量指标冲突是否可以重复好和再现3.3.2. 关键输出变量的确定-排列图法 1.收集过程输出在某时间段内的数据，并确定过程输出中有哪些不符合顾客 要求的缺陷项。 2.将各项缺陷按照发生频率从大到小排序排列，计算各自占总缺陷数的比率 和累计比率 3.将很坐标按从大到小的顺序依次列出各种缺陷 4.以左侧纵坐标为缺陷发生频数，右侧纵坐标为频率 5.在横坐标上的每个缺陷处，画出与其发生频率数对应的矩形 6.由左至右累加每个缺陷的比率，画出累积频率曲线。3.4. 项目目标的确定3.4.1. SMART 原贝U Specific具体的：项目目标必须具体 Measurable可度量的：项目目标必须可测量，能够量化 Attainable可实现的：项目提出的指标必须是可行的，是通过项目组的女里 可以达到的，项目目标既要有挑战性，又要有可行性。 Realistic现实的：项目目标必须与企业的战略相联系 Time有时限的：项目目标的实现要给出时间节点3.5. 六西格玛项目效益的预估和风险分析3.5.1. 六西格玛项目效益的预估经济性-六西格玛的核心特征-顾客满意和忠诚最少的资源成本六西格玛管理与财务收益增加收益开发新的、特有的产品和服务，或改进现有的产品和服务，并缩短 进入实诚所需的时间开拓现有产品或服务的市场，提高满意度和忠诚度，赢得信誉，增 加实诚份额。降低成本降低符合性成本：重新设计以获得更高的过程能力，提高现行过程 能力和提高技能等降低非符合性成本：减少浪费，减少废品和返工返修，建胡搜停工 损失，减少超支，减少乌兰和顾客退货等施托照期时间、圳快贤械圈固m畋欲、库的.毋打=生带胃寿X加戒贵建忱本 争议的天数 3H1式中拍廿_订#葛金株XXjL平（玄什串：;K /余回汆卒X3fiO无心m期J降世成本.期苴=洋理乂单启成&降低顿降保不合格率-。蚊巷=产量X后黄丁丫一成避耶jVfViX毕位成+式中，RTF衷示舐通合招-率.是指整条牛产眺的 次合格率，基本财务模型-终值与现值-净现值内部收益-投资收益率或回报率质量成本和不良品质量成本 传统质量成本的构成预防成本鉴定成本内部故障成本外部故障成本传统质量成本忽视的三个方面工作和过程质量故障损失生产过程低效率带来的损失由于不良质量二导致的销售损失质量成本分类符合性成本现行过程无故障情况下完成所有顾客需求所支付的费用包括预防成本和鉴定成本（预先检验预防部分）非符合性成本由于现行过程的故障而造成的损失包括鉴定成本（故障查明成本）和故障成本3.5.2.六西格玛项目风险与分析风险管理计划的制定 风险识别项目本身风险项目外部风险 风险评估 风险发生的严重性 风险发生的概率 及时发现风险的难易程度 风险管理预防措施应急措施风险发生的临界定义3.6. 六西格玛项目立项表和计划3.6.1. 项目立项表和计划概述项目名称项目背景及选择理由问题/机会陈述项目陈述项目团队组成及职责分工项目设计的过程和只能范围、约束和假定项目利益相关方及其影响总体里程碑进度表倡导者的批准和授权3.6.2. 项目规划工具3.6.3. 项目文档3.6.4. 六西格玛项目立项表4. 第四章测量4.1. 测量阶段的目的4.1.1. 收集过程输入与输出的测量数据，确认并量化问题和机会4.1.2. 对过程数据进行分析，确定输出的拨动规律，为查找原因提供线索4.1.3. 了解当前绩效水平与顾客要求或组织目标之间的差距，识别实现目标可能的 途径和改进方向4.2. 过程分析与文档4.2.1. 流程图有助于加深对过程的理解有助于发现过程中的潜在问题对产生的问题和缺陷的重点区域进行定位4.2.2. 因果图与因果矩阵因果图（石川图、鱼骨图）-分析和表达存在问题与原因之间的因果关系-透过现象看本质-鱼头代表问题，与刺骨代表造成结果的原因 5M1E 因果矩阵-问题比较复杂时，问题呈现为多种形式且产生原因相互关联，无法将 其分开来考察和解决时-帮助团队选择需要重点关注的输入因素5,1053排序j - 一果出强度低岫压苦穿隼大样速哽启动 性能差O源瑚t时网知QQ54OO匚O1就1风叶不配奏.?O39威叶角度与电机不田配A乾轴吒合格AA3-S恬和J_韩姿妾O。为G分.为1* 上、1丹.空隋为0务.J因杲建阵示例步骤-在矩阵图的上方输入问题的各种形式或关键过程输出特性确定每种问题和过程输出特性的重要度，并给定其权重在矩阵图左侧，列出输入变量或者所有可能的影响因素评价每个输入变量或影响因素对个问题和输出变量的相关关系评价过程输入变量或影响因素的重要程度，将每个输入变量对各个 问题的相关程度乘以相应的权重数求和，该结果代表该过程输入的权 重考察每个输入变量的权重数，权重数较高的将是项目重点关注对象4.2.3.其他过程分析工具与文档 PFMEA4.2.4. 过程输入与输出4.3. 概率与数理统计基础4.3.1 .概率论基础知识随机试验和随机事件事件间的关系与运算 概率概率的性质和运算法则4.3.2. 随机变量及分布 随机变量离散型随机变量和分布连续型随机碧昂量和分布4.3.3. 数学期望、均值及方差4.3.4. 常用的离散分布 0-1分布二项分布泊松分布超几何分布4.3.5. 常用的连续分布 正态分布均匀分布指数分布对数正态分布 威布尔分布4.3.6. 中心极限定理4.3.7. 统计量及抽样分布 统计量 抽样分布4.3.8. 点估计和区间估计 点估计-无偏性致性-有效性 区间估计4.4. 数据的收集和整理4.4.1.测量尺度与数据类型测量尺度 定类测量尺度 定序测量尺度 定距测量尺度 定比测量尺度 数据类型 按计量尺度 定性数据 定量数据按统计角度 连续数据离散数据按数据来源观测数据实验数据按加工程度-原始数据-次级数据4.4.2.收集数据与方法观察法实验法报告法询问法4.4.3 .抽样方法简单随机抽样分层抽样- 比例分配法-适度分配大- 经济分配法4.4.4 .描述性统计方法4.4.5.数据的图示方法直方图茎叶图箱线图链图正态概率图4.5. 测量系统分析4.5.1. 基本概念4.5.2. 测量系统的重复性与再现性重复性 再现性测量对象间的拨动测量系统的分辨力总拨动的分解和测量系统能力的评价4.5.3. 属性值数据一致性分析4.6. 过程能力分析4.6.1. 过程统计控制状态4.6.2. 过程能力指数Cp与Cpk过程能力指数Cp的计算与意义-当Cp<1时，过程能力不足-当1WCp<1.33时，过程能力尚可当1.33WCp<1.67时，过程能力充足当Cp>1.67时，过程能力富余过程能力指数Cpk的计算与意义4.6.3. 过程能力指数Cpm4.6.4. 过程绩效指数Pp与Ppk4.6.5. 过程能力指数与缺陷率的关系4.6.6. 属性值数据过程能力分析5. 第五章分析5.1. 过程分析概述5.1.1. 过程分析的第一阶段：推测以开放的态度调查数据和过程，目的是找出可以研究的问题或因素绘制流程图核实流程图5.1.2. 过程分析的第二阶段：提出关于原因的假设运用已有的知识，提出最可能的缺陷原因第一层分析：十倍过程中明显存在的问题第二层分析：量化增值分析顾客增值顾客关心的，顾客承认它的价值并愿意付钱顾客希望一次做对改进提供的服务和提高产品质量运行增值 不增值5.1.3. 过程分析的第三阶段：证实或排除原因利用数据、试验或进一步的过程分析对原因的假设做出判断、正式，确认哪 个因素或环节是引起缺陷的最重要原因5.2. 假设检验5.2.1 .假设检验的基本概念假设检验问题基本概念与步骤建立假设选择检验统计量，确定拒绝域的形式给出检验中的显著性水平a给出临界值，确定拒绝域根据样本观测值，计算检验统计量的值根据统计量的值是否落在拒绝域中做出判断对总体均值进行假设检验时样本容量的确定5.2.2. 均值、方差和比例的假设检验单个正态总体均值、方差的显著性水平为a的检验两个总体均值、方差显著性水平为a的检验比率P的假设检验5.2.3. 配对数据检验5.3. 单因子方差分析5.3.1. 基本概念因子 水平试验条件指标5.3.2. 单因子方差分析的模型一个试验中国所考察的因子只有一个5.3.3. 方差分析的基本思想和步骤平方和分解-引起数据波动的原因 因子A的水平不同 存在随机误差自由度与均方和 F比与拒绝域子主题4 方差分析表5.3.4. 重复数不同的单因子方差分析5.4. 列联表5.4.1. 独立性检验概念列联表独立性假设5.4.2. 列联表的独立性检验方法5.5. 多变异分析5.6. 相关分析与回归分析5.6.1. 相关分析相关系数的概念相关系数的检验5.6.2. 一元线性回归模型回归系数的最小二乘估计手工计算的步骤回归方程的显著性检验利用回归方程预测残差分析：证实模型假设5.7. 精益分析工具5.7.1. 流程分析价值流价值流图现状价值流图未来价值流图价值流图制图图标 流程程序分析5.7.2 .作业时间分析节拍时间动作与实践研究5.7.3. 全面生产维护全面生产维护（TPM）的基本概念 TPM指标-设备综合效率- 性能开动率实施TPM的步骤6. 第六章改进6.1. 改进方法概述6.1.1. 产生解决方案6.1.2. 评价解决方案6.1.3. 完成改进方案的风险评估6.1.4. 改进方案有效性的验证6.1.5. 改进方案的实施6.2. 创造性思维方法6.2.1.头脑风暴+亲和图法 5-10 人 一名主持不参与提出意见会前准备三阶段关注小组创造出的方案数量审视方案，删除无关方案进一步审视，对方案进行排序6.2.2. 发散性思维6.2.3. 五个为什么6.2.4. 六顶思考帽法6.3. 实验设计基础6.3.1. 试验设计中的基本术语因子：可控因子与非可控因子水平处理试验单元与试验环境模型与误差 主效应和交互效应6.3.2. 试验设计的基本原则 重复试验replication随机化 randomization 区组化blocking6.3.3. 试验设计的类型 因子筛选设计通过实验设计从众多的影响因素中筛选出对Y影响显著的X 全因子设计将全部因子全部水平的全部搭配都进行至少一次实验的安排因子较多时，实验次数陡增 部分因子设计参数优化设计（响应曲面设计）找出最佳的影响因素X的设置水平从而使Y达到最优6.3.4. 试验设计的策划与安排用部分因子设计进行因子的筛选用全因子试验设计法对因子效应和交互作用进行全面分析用响应曲面设计方法确定回归关系并求出最优设计6.3.5. 试验设计的基本步骤 计划阶段阐述目标 选择响应变量 选择因子及水平选择试验计划实施阶段 分析阶段6.4. 全因子设计简介6.4.1. 二水平全因子试验概述 2k析因设计试验的安排、中心点的选取及随机化排序代码化及其计算6.4.2. 全因子设计的计划6.4.3. 全因子设计的分析五大步骤 拟合选定模型-进行残差诊断判断模型是否需要改进对选定模型进行分析解释 进行验证试验方差（ANOVA）和模型整体显著性分析方差分析与模型失拟 ANOVA与模型弯曲项拟合的总效果对于S或S2的分析各项效应的显著性6.4.4. 全因子设计实例6.5. 常用的精益改进工具6.5.1.看板、目视管理、5S管理及定置管理看板 目视管理 5S管理 定置管理工艺研究人和物结