《领导艺术培训》课件.ppt

,主讲：郑健 教授,福州电信中高层管理者领导力培训教程,中国管理培训网 WWW.GLPX.COM,福州电信中高层管理者领导力培训教程,深圳市威思德企业管理顾问有限公司,管理者的角色认知,管理者的角色认知,第一讲,目 录,一、管理对象与组织行为二、管理概念的基本认知三、管理者角色的三个纬度四、中高层管理者定位与特点五、中高层管理者素质模型,1、企业管理中的组织行为学 管理对象与研究的对象一定组织中人和人的心理、行为及其规律性,一、管理对象与组织行为,心理,人,行为,规律性,2、组织人 力资源开 发与管理,确定发展战略、目标任务,组织结构、部门和岗位设定,员工招聘根据工作说明书的要求条件招聘,工作分析与职务说明书岗位职责、权限、工作内容、年度任务目标、岗位技能要求任职资格、待遇等,员工培训根据说明书对技能的要求进行培训,岗位评估评价出每个岗位的价值、确定岗位等级,工作目标设定年度岗位要实现的目标,制定薪资方案建立工资等级制度，制定相应的工资福利,绩效考核进行目标考核，根据结果决定奖金、晋升,公司理念愿景使命,思考其内在的联系性？,一、管理对象与组织行为,3、组织成员的价值与组织的价值链,一、管理对象与组织行为,3、组织成员的价值与组织的价值链组织战略与目标管理,4、制度化的组织管理,一、管理对象与组织行为,5、人性化的情感管理与文化管理马斯洛的需求层次理论知识经济时代的情感与精神管理,情感作用,情感着力点,组织凝聚力源泉,心灵工程,培育人际关系,人性管理机构,真诚,理解,融洽,倾听,沟通,谦和,一、管理对象与组织行为,6、组织目标与个体职业生涯设计 三个共同体,三个共同体,利益共同体,事业共同体,情感共同体,组织目标与管理者的思想境界 员工发展与职业生涯规划,思考三者之间关系如何,一、管理对象与组织行为,1、管理层次的演进过程从没有管理到简单管理创业者首要的任务是什么？为什么一定是市场导向？从简单管理到经验型管理被动管理摸索经验家家都有自己的游戏规则从经验型管理到科学管理学习、借鉴、他山之石,二、管理概念的基本认知,1、管理层次的演进过程普通经验型管理的特征人治、集权市场导向灵活有余，规范不足领导者主观色彩较重管理的随意性结论：规范管理是企业发展的必然,二、管理概念的基本认知,1、管理层次的演进过程管理优秀的企业特征制度健全，纪律严明员工训练有素，综合能力强系统化管理，职责分明合理分权，充分授权最大化地发挥人力资源的价值从优秀管理到卓越管理,二、管理概念的基本认知,2、怎样给管理下定义？管理大师Peter Drucker说：“管理是为组织提供指导，领导权并决定如 何利用组织资源去完成目标的活动”我们的定义：,管理（management）就是通过对组织资源的计划、组织、领导和控制，以有效和高效率的方式实现组织目标的过程。,二、管理概念的基本认知,3、管理的目标管理将组织资源整合为一个有效系统,二、管理概念的基本认知,4、管理的层次划分,高级管理层（总裁、CEO、主管、主席）,中级管理层（部门经理、部门主管、分支经理和总经理）,督导管理层一线管理层（督导管理者和团队领导者）,操作员工（手工艺者、销售员、职员、技术人员、操作员和其他员工）,非管理层,管理层,职权,责任,二、管理概念的基本认知,5、管理的职能管理学中的四项基本职能,二、管理概念的基本认知,6、现代管理学的五项职能,二、管理概念的基本认知,6、现代管理学的五项职能 五项管理职能的内在联系,二、管理概念的基本认知,三、管理者角色的三个维度,1、管理者的角色种种,三、管理者角色的三个维度,2、作为下属的管理者（下级）角色定位,三、管理者角色的三个维度,2、作为下属的管理者（下级）四项职业准则A、你的职权基础是来自于上司的委托或任命B、你是上司的代表，你的言行是一种职务行为C、服从执行上司的决定 D、在职权范围内做事,现场练习：李小华的第一个替身是谁？行使的是哪些职权？,三、管理者角色的三个维度,2、作为下属的管理者（下级）常见的误区A、领主 B、民意代表 C、向上错位 D、自然人,判断下列各现象属于何种错位：1、小张迟到5分钟扣了30元，走进上司的办公室，便埋怨考勤制度 太严格，上司竟回答：是啊，我也有这个感觉？2、信息中心李经理在内部网站上发了一个帖子，严禁其他员工议论 中心内部事务，并明确规定本中心员工凡事必须向他回报。3、五金车间孔主任在一次会议上说：我们的生产部经理太差，我认 真检查了近期的工作记录，他根本未给我们提供多少工作指导？4、市场部王经理以市场人员很辛苦为理由，一再要求食堂要为营销 人员开小灶，并要求提供酒水、延时服务等。,三、管理者角色的三个维度,3、作为同事的管理者（平级）角色定位：内部客户 两个经营,三、管理者角色的三个维度,3、作为同事的管理者（平级）角色定位：内部客户 向内部客户的角色转换了解客户需求 内部客户满意转变的难度对同事关系固有理解在内部习惯于管与被管人人都重视自己的角色,三、管理者角色的三个维度,3、作为同事的管理者（平级）内部客户的原则要点其他经理与我之间是客户关系，他是客户，我是供应商 同事是我的衣食父母 将同事当作外部客户 克服“客户陷阱”从以职责为中心，向内部客户的需求为中心转变“让内部客户满意,三、管理者角色的三个维度,3、作为同事的管理者（平级）内部客户服务的四个特性内部客户服务无形性内部客户服务的不可分性内部客户服务的可变性内部客户服务的易消失性平级关系协调特点平等关系态度真诚友好信息沟通协商、协调、协助,注意：搞好内部客户服务，请注重细节与真实的瞬间请思考：你在五星级酒店是通过什么感受到上帝的尊贵的？,三、管理者角色的三个维度,4、作为上司的管理者（上级）角色定位：领导领导者、决策者和培训师授权者、控制者和监督者游戏规则的制定者和维护者 常见的角色错位 错位一：业务员、具体的执行者 错位二：高人一等的“官”,三、管理者角色的三个维度,4、作为上司的管理者（上级）经理人角色的七大变化在工作内容上，从做业务到管理在实现方式上，从野牛型到雁群型在工作方式上，从个性化到组织化在人际关系上，从感情关系到事业关系在目标上，从个人目标到团队目标在工作力度上，从守成到变革在管理方式上，从指挥到授权,三、管理者角色的三个维度,5、角色类型的其它特征角色类型的普遍性信息沟通者改革推动者工作协调人事务联络者角色类型复合与交叉角色复合角色交叉,三、管理者角色的三个维度,5、角色类型的其它特征角色转换管理能力与业务能力,业务员型,精英型,官僚型,堕落型,管理能力,业务能力,1、从组织结构的金字塔讲起,四、中高层管理者的定位与特点,请思考：本示意图中各代 表什么层次？中层干部应处于 什么位置？,、中高层管理者的定位管理团队的中坚力量,从决策到执行，从高管到基层，中间需要什么？,四、中高层管理者的定位与特点,、中高层管理者的定位组织系统的分层,指挥链,报告链,四、中高层管理者的定位与特点,3、不同类型的中层管理者柔弱型中层管理者强势型中层管理者均衡型中层管理者,请思考：什么情况下会导致柔弱型中层管理者？什么情况下会导致强势型中层管理者？什么情况下会导致均衡型中层管理者？,四、中高层管理者的定位与特点,4、中层承上启下的基本特点承上参与决策,注意：不同规模的企业中层参与的程度差异,一般在决策形成之前的讨论和争求意见阶段,四、中高层管理者的定位与特点,4、中层承上启下的基本特点启下指导操作,一般在决策下达之后的具体实施操作阶段,四、中高层管理者的定位与特点,5、中高层管理者的作用和价值是企业正常运作的骨干力量从组织职能看 从人才团队看从业务绩效看,路线确定之后干部是关键的因素。毛泽东,四、中高层管理者的定位与特点,5、中高层管理者的作用和价值从企业规模扩张的角度看员工队伍的增加直线管理无法适应组织层级自然形成从企业战略发展的角度看人才梯队与培养接班人百年老店与企业家的生命周期,四、中高层管理者的定位与特点,6、中高层管理者的领导力与执行力不同层次人员的工作重心,四、中高层管理者的定位与特点,1、管理人员素质基本特征综合性“通才”与“德、才、学、识、质、体”层次性领导一般分为高层、中层和基层动态性在学习化生存的今天，能力是个变量,五、中高层管理者素质模型,1、管理人员素质基本特征各层次人员必要技能分析表,五、中高层管理者素质模型,1、管理人员素质基本特征品德素质基本内涵A、思想境界 B、事业追求 C、人生观D、价值观 E、品德修养正直、诚信为本,世界上有许多富豪为什么显得大智若愚呢？,五、中高层管理者素质模型,1、管理人员素质基本特征知识素质 合理的知识结构 广博的知识范围 较高的知识层次 行业、岗位的专业知识 专家型人才的特殊才能,五、中高层管理者素质模型,1、管理人员素质基本特征能力素质智慧的头脑 A、基础智力(IQ)B、敏锐的目光(观察力)C、缜密的思考 D、敏捷的反应潜能挖掘 A、勤能补拙 B、巧干是智慧的体现,五、中高层管理者素质模型,1、管理人员素质基本特征能力素质表达能力 A、文字组织能力 B、口语演讲能力（语言、语气、语音、语调）自学习与自创新能力,企业家与思想家、演说家。,五、中高层管理者素质模型,1、管理人员素质基本特征心理素质 A、敢于决断的气质 B、竞争开放的性格 C、坚韧不拔的意志 D、积极的工作心态 E、达观的人生态度 F、持久的拚搏精神,积极心态的体现 热情、激情 积极、向上 意志力、永不言败 强烈的事业心 灵商（SQ）体现 自信与令他人信服,五、中高层管理者素质模型,2、建立自身的能力系统管理者素质模型,三大根本能力,三大枢机能力,四大黄金能力,学 习 能 力思 维 能 力创 新 能 力,谋 划 能 力交 际 能 力说 服 能 力,自 知 能 力自 治 能 力合 作 能 力组 织 能 力,五、中高层管理者素质模型,2、建立自身的能力系统动态学习：让你的能力之树常青,学习、思考、创新,谋划、交际、说服,自知、自治、合作、组织,成功的太 阳,五、中高层管理者素质模型,3、新时代的管理者胸怀坦荡的五“心”上将,事业心,诚心,爱心,恒心,信心,管理者,五、中高层管理者素质模型,4、中高层管理者的六项修炼,国际化的视野,战略化的高度,系统化的思考,全方位的整合,综合性的策划,动态性的执行,A,C,D,E,F,B,五、中高层管理者素质模型,领导授权控权的艺术,领导授权控权的艺术,第二讲,目 录,一、领导学基本理论概述二、领导授权和控权的技巧三、授权和控权的组织行为四、变革时代的领导心理学五、成功企业家的领导艺术,1、领导的概念和含义 领导的概念领导就是指引和影响个体、群体或组织来实现 所期望目标的各种活动过程 领导的三层含义领导必须有领导者与被领导者领导本身是一个动态的过程领导的目的是指引和影响个体、群体或组织 完成所期望的目标,一、领导学基本理论概述,2、领导的特点与领导影响力领导者的七大特点 能够制定出正确的目标 能够得到组织成员的服从 具有特定的领导范围和职能 拥有一定的权力和权威 拥有一定的资源并能支配 承担相应的领导职责 具有一定的素质基础,一、领导学基本理论概述,2、领导的特点与领导影响力影响力、权力、权威,影响力,影响力的基础,影响力的类型,对特定群体的归属心理,对杰出人物的崇拜心理,对领导权威的服从心理,对行为表率的模仿心理,权力因素,非权力因素,传统因素,职位因素,资历因素,品格因素,知识因素,能力因素,感情因素,一、领导学基本理论概述,2、领导的特点与领导影响力职位、权力和责任的关系,权力,责任,职位,？,什么情况下是滥用权力？,什么情况下是有职无权？,问号的位置代表着什么？,是否存在仅有责任而无职权的情况？,一、领导学基本理论概述,2、领导的特点与领导影响力领导三要素 领导、被领导、领导环境,一、领导学基本理论概述,2、领导的特点与领导影响力领导与管理有什么区别和联系？,领导,管理,？,问号的位 置代表着 什么？,从人的角度,从事的角度,一、领导学基本理论概述,领导工作过程示意图,决策,动员,指挥,组织,控制,用人,驾驭人,领导环境,被领导者,领导者,决策过程,反馈过程,一、领导学基本理论概述,美国企业管理协会提出的领导者素质要求：,一、领导学基本理论概述,一、领导学基本理论概述,3、领导原则与领导过程,4、两维模式与领导四分图 领导行为维度分析抓组织：即以工作为中心关心人：即以人际关系为中心不同学者对两个维度 的不同称谓（见下表）,一、领导学基本理论概述,4、两维模式与领导四分图 领导行为四分图,一、领导学基本理论概述,5、布莱克和莫顿的领导方格图99管理方格,987654321,1 2 3 4 5 6 7 8 9,员工导向,工作导向,一、领导学基本理论概述,6、领导行为与领导权变 利克特（RLikert）的领导系统模式,利克特系统模式,系统一：专权独裁式,系统二：温和独裁式,系统三：协商式领导,系统四：参与式民主管理,一、领导学基本理论概述,7、领导决策 决策是人们在改造世界过程中，寻求并实现 某种最优化预定目标的活动 决策是行为的选择，行为是决策的执行 为什么要重视决策区域经济的复杂性（不平衡性）市场发展的复杂性（全球化）科技进步的复杂性（信息技术）社会活动的复杂性（知识财富积累）,一、领导学基本理论概述,7、领导决策六大基本原则,一、领导学基本理论概述,7、领导决策方法和程序决策的客观依据 A、研究决策对象的特点和规律 B、研究未来，提出预测，为决策提供依据 C、以社会需要为决策研究的出发点 D、决策要符合国家政策和法律规范,一、领导学基本理论概述,7、领导决策决策的程序,决策程序八阶段,发现问题,确定目标,核定价值准则,普遍实施,试验实证,方案选优,方案评估,拟定方案,一、领导学基本理论概述,7、领导决策 领导决策的民主化观念的改变决策研究公开化决策体制的合理化决策的法制化 领导决策的科学化健全决策研究机构决策制定过程的程序化,一、领导学基本理论概述,7、领导决策领导决策的群体化（头脑风暴）领导决策素质的培养具有善用外脑的素质具有按科学程序决策的素质具有让专家智囊独立工作的素质具有自己独立见解和判断的素质具有注重反面意见，闻过则喜的素质,一、领导学基本理论概述,二、领导授权和控权的技巧,1、领导行为的基本形态没有授权和控权便没有领导这是领导的基本职能和特点决定的,领导者,被领导者,领导环境,工 作目 标,授权,控权,决策,执行,二、领导授权和控权的技巧,2、授权与控权程度两个维度，两种倾向,高授权,高控权,高授权低控权,低授权高控权,低授权低控权,高授权高控权,授控适度,最低点,二、领导授权和控权的技巧,3、理论与实践的距离一个让领导进退维谷的命题老板与职业经理人的博弈,老板A,老板B,老板C,老板D,做强做大,授权充分控权不足,授权不足控权过度,达成目标？,管理失控？,维持现状？,逐步萎缩？,？,授权和控权与领导个人知识、能力、性格、爱好的关系,二、领导授权和控权的技巧,4、如何对待不同类型的部下,二、领导授权和控权的技巧,5、授权与控权的动态平衡领导哲学：管理无定式具体问题具体分析,彼时,彼地,彼人,此时,此地,此人,企业内部的小环境,外部社会的大环境,时空交错，动态发展,二、领导授权和控权的技巧,5、授权与控权的动态平衡几种不同的具体方法让下属了解情况后，由管理者做出最后决策让下属提出详细的实际行动方案，由管理者 最后选择让下属提出详细的行动计划，由管理者审批 让下属采取行动前及时报告管理者让下属采取行动后，将行动后果报告管理者,三、授权和控权的组织行为,1、领导有效管理的组织手段团队组织的领导指挥链,指挥链,报告链,、领导的组织层次与合理分权组织层次与分层职责各层级人员的责、权、利关系个体的人、群体中的人、组织中的人权限在制度中的规定性描述,三、授权和控权的组织行为,个体的人,群体中的人,组织中的群体,3、人治型管理向法制型过渡人治是传统型领导思维的定势下级对上级的人身依附把个人好恶带进组织中法治是现代化领导思维的趋势团队成员的人格平等目标导向、权责明确减少行政性直接管理加大间接性管理力度,三、授权和控权的组织行为,4、不同层次领导的行为特征三层次示意图,三、授权和控权的组织行为,5、领导控权的方法组织的系统考核结果考核过程监控精神层次的文化管理控权的最高境界无为而治自学习、自创新、自管理、自控制,三、授权和控权的组织行为,鸟在笼中，无论多么自由地飞翔，但不能飞出笼去。,1、知识经济时代的基本特点知识经济时代的时代特征知识经济时代的竞争 支撑点：知识生产和人的智力的发挥 基础：网络信息技术（Internet）通过持续、全面的知识创新 最有效利用资源 企业教育化经营与员工学习化生存过去的竞争与现在的全球化挑战,四、变革时代的领导心理学,1、知识经济时代的基本特点中国的大趋势网络改变世界信息大爆炸中国社会的转型与民族复兴对企业家的挑战 A、知识层次 B、管理风格 C、价值观念 D、组织运营能力 E、市场悟性 F、领导影响力,四、变革时代的领导心理学,2、不同层次的员工心理剖析从职位层次分高管人员中层人员基层人员从知识层次分知识分子（白领）一线人员（蓝领）,四、变革时代的领导心理学,3、不同员工的管理方法 领导服人的三种方式,四、变革时代的领导心理学,1、构筑坚实的领导基础（战略、制度、HR）2、建立锐意创新的学习型组织,五、成功管理者领导艺术,2、建立锐意创新的学习型组织打造企业的DNA,群众,组织起来,管理起来,学习起来,学习型组织,核心竞争力,五、成功管理者领导艺术,3、企业领导艺术的修炼技法与心法的融合,五、成功管理者领导艺术,4、基于战略的领导艺术以人为本员工心态与企业的关系,魂在,魂散,五、成功管理者领导艺术,4、基于战略的领导艺术怎样才能真正做到以人为本？,五、成功管理者领导艺术,爱心,4、基于战略的领导艺术灵商发现（SQ：Spiritual Quotient）心灵智力人类创造万物的原动力,灵商（SQ）,五、成功管理者领导艺术,4、基于战略的领导艺术两大原理之一：源泉原理,世界上优秀企业能够长盛不衰的 秘密之一，就是将人性化的理念与商 业化的操作融为一体。,五、成功管理者领导艺术,员工并不拒绝改变，但员工拒绝 被改变；一旦从情感上接受了你或认 同了你的理念，会自愿改变。,4、基于战略的领导艺术两大原理之二：生长原理,五、成功管理者领导艺术,4、基于战略的领导艺术强调人性化的管理心法 扬弃以人为手段的传统管理理论 确立以人为中心的合理定位 A、尊重人性，讲究企业良心 B、员工第一，善待员工 C、以人为本，注重行为落实 指明以人为目的的管理哲学境界,六、知识经济与管理的人性化,