《项目管理标准化验收手册》(第二版)宣贯研讨.ppt

,“三大建设”推进研讨2014年12月,目 录,一、项目管理标准化验收手册修订情况,三、2014年TOP100大项目部评比简介,二、“十大问题”研讨,一、项目管理标准化验收手册修订情况,（一）修编总体思路：两个不变，一个调整,一是内容范围不变,既突出体现“三大建设”的核心内容，又全面覆盖股份公司项目管理手册的基本要求。,二是结构设计不变,一个调整：三大建设规定动作的调整,（二）十项规定动作修订,第一版要求：一、项目部参与投标报价、成本测算和承接项目决策，项目经理对中标价格和预收益进行签字确认。关键点：1.项目经理参与投标工作并对项目团队组成、成本分析、项目策划负责；2.项目经理确认中标价格和预收益且预收益不低于集团预收益底线。,第二版要求：一、项目部组织或参与投标报价、成本测算、商务策划、现金流量测算和承接项目决策，拟派项目经理对中标价格和预收益进行签字确认。关键点：1.拟派项目经理组建项目团队，项目责任担当体组织或参与投标工作。投标需进行成本测算、现金流量测算、盈亏分析及商务策划。2.项目经理确认中标价格和预收益，且预收益不低于集团预收益底线。,从参与向 组织 转变。明确项目责任但当体赋予责任担当体更多决策权。,相关制度文件项目商务创效策划及结算清欠专项奖罚指导意见试行）,修订要点及支撑制度文件：,（二）十项规定动作修订,第一版要求：二、项目经理组织编制现金流量分析表，公司对现金流量表的实施情况进行管理与考核。关键点：1.投标及履约过程是否有经项目经理确认的现金流量表；2.履约过程中公司和项目部是否按照策划的现金流量表执行。,第二版要求：二、项目中标后，项目部组织编制现金流量分析表，公司对现金流量表的实施情况进行管理。关键点：1.公司有完善的项目现金流编制管理要求和表样。2.公司审核项目编制的各阶段项目现金流量表，并按照审核通过的项目现金流量表控制项目资金支付。3.项目在中标后完成项目现金流的完善，确定资金使用高峰期、资金缺口最大值、项目实现正现金流时间，并报公司审核通过后实施。4按月度编制项目资金计划，报公司审核后作为资金支付依据，公司保证计划审批后的资金支付。,明确了公司对现金流的管理要求和责任。明确了两个层级各阶段的管理工作。,相关制度文件关于加强项目资金管理的重要规定,修订要点及支撑制度文件：,（二）十项规定动作修订,第一版要求：三、项目经理组织编制施工组织设计报公司审批；项目部严格按照审批后的施工组织设计施工。关键点：1.项目经理应牵头组织编制施工组织设计；2.公司应按照相关管理制度对技术文件审批；3.项目部应按照审批后的施工组织设计进行施工。,第二版要求：三、项目经理组织编制施工组织设计报公司审批；项目部严格按照审批后的施工组织设计施工。关键点：1.项目经理应牵头组织编制施工组织设计；2.公司应按照相关管理制度在规定时间内对技术文件审批；3.项目部应按照审批后的施工组织设计进行施工。,修订要点及支撑制度文件：,相关制度文件中建一局集团提升工程质量水平实施办法,（二）十项规定动作修订,第一版要求：四、公司按规定与项目部签订项目目标责任书，及时进行考核、兑现，项目部按规定缴纳风险抵押金。关键点：1.公司在合同签订后中小型项目20天内、大型项目35天内、特大型项目50天内与项目部签订项目目标责任书（合同未签订时以开工时间为准）；2.公司按相关规定对项目部项目目标责任书目标完成情况分阶段进行考核、兑现。3.公司制定明确的项目考核、兑现及风险抵押金管理办法；4.项目部按规定在开工后3个月内缴纳风险抵押金；,第二版要求：四、公司按规定与项目部责任担当体签订项目目标责任书，及时进行考核、兑现，项目部对目标进行分解落实，按规定缴纳风险抵押金。关键点：1.公司在合同签订之日后60天内与项目部签订项目目标责任书（合同未签订时以实际开工时间为准）。2.公司按本单位相关规定对项目部目标责任书指标完成情况进行考核、奖罚、兑现。3.项目部在成立及公司人员任职文件公布之日起2个月内（或开工后三个月内）按规定足额缴纳风险抵押金。4.项目部将目标进行责任分解落实到部门或个人。5.项目的班子组建、重大资金使用、收益兑现，劳务、分包、分供、租赁的招标，投标策划、商务策划、结算、履约中的重大事项等应由项目责任担当体共同决策。,明确了目标责任书的责任主体是责任担当体。要求目标责任书签订后，要对责任书中的指标逐一分解，并落实责任部门和责任人。明确了责任担当体的权利和义务。,修订要点及支撑制度文件：,（二）十项规定动作修订,第一版要求：五、公司下达项目策划书，项目部制定项目实施计划书，项目部进行阶段成本分析；及时对分包分供成本进行锁定，公司按规定进行审核。关键点：1.在项目中标后三周内，公司组织项目部编制项目策划书，公司下达项目策划书（合同交底）；2.项目部在中标后2个月内制定完整的以商务策划为核心的项目实施计划书并适时更新；,第二版要求：五、公司下达项目策划书，项目部制定项目实施计划书，项目部及时进行成本策划，编制项目计划成本、商务创效策划，按月度进行成本盘点，分析成本控制、创效效果。及时对分包分供成本进行锁定，并完成结算策划，公司按规定进行审核。关键点：1.在项目中标后三周内，公司组织项目部编制项目策划书，公司下达项目策划书（合同交底）；2.项目部在中标后2个月内制定完整的以商务策划为核心的项目实施计划书并适时更新；3.公司对项目创效策划进行立项备案，定期督导、检查创效策划的实施情况，分析创效成效并及时进行奖励。,明确了并细化公司和项目部两级的商务管理工作的要点，通过策划、分析、纠偏、考核、激励等工作，确保目标实现。,修订要点及支撑制度文件：,相关制度文件中建一局集团项目成本管理办法,（二）十项规定动作修订,第一版要求：关键点：3.项目部不长于每季度应定期做成本分析，按基础、主体、竣工应做阶段性成本分析并报公司审核；4.单项工程完工3个月内及整体工程竣工后3个月内分别完成单项工程及整体工程的成本锁定，公司按规定审核；,第二版要求：关键点：4.公司建立项目人工、主要材料（钢筋、混凝土、模板、电缆、等主材及周转材料）和机械的消耗量控制指标。至少按季度组织项目经济指标分析会，重点对风险项目进行成本控制、创效情况进行分析。5.开工后60天内，项目部完成项目计划成本的编制，将成本控制指标落实到部门或岗位。计划成本内容要求全面、适合项目分判和控制使用；同时完成项目整体商务创效策划，在施工过程中进行动态跟踪调整。6.项目部按月进行成本盘点，并对主要指标进行对比；按季度及重要节点（如基础、主体、竣工）对项目成本及经济指标进行全面分析，包括收益、成本管控问题查找以及针对问题的解决措施。7单项工程完工3个月内及整体工程竣工后3个月内分别完成单项工程及整体工程的完全成本锁定（分供成本锁定在竣工后7天内完成），并在项目竣工前进行竣工结算策划，公司按规定审核。,修订要点及支撑制度文件：,相关制度文件中建一局集团项目成本管理办法竣工项目成本锁定及结算清理财务管理规定,（二）十项规定动作修订,第一版要求：六、项目部必须实施完全成本核算，并按月以货币形式上缴预收益；公司与项目实行资金有偿使用规定，并有明确约定条款，确保过程上缴利润不回流。关键点：1.所有项目部必须实行完全成本核算原则；2.公司制定明确的资金管理办法且与项目签订书面的资金使用协议并严格执行；3.项目部按月足额以货币形式上缴预收益；4.严禁上缴利润回流。,第二版要求：六、项目部必须实施完全成本核算，并按月以货币形式上缴收益；公司与项目实行资金有偿使用规定，并有明确约定条款，确保过程上缴利润不回流。关键点：1.所有项目部必须实行完全成本核算原则；2.公司制定明确的资金管理办法且与项目签订书面的资金使用协议并严格执行；3.项目部按月足额以货币形式上缴收益；4.严禁已竣未结算、已竣已结项目利润回流，公司对利润回流项目进行责任追究。,明确了按月以货币形式上缴收益。明确了对公司对利润回流项目进行责任追究。,修订要点及支撑制度文件：,相关制度文件大项目部财务资金管理指导意见工程结算管理办法催收清欠管理办法,（二）十项规定动作修订,第一版要求：七、公司建立资源平台；项目部负责分包、分供的择优选择、使用；公司总部对采购过程监管，对结果进行有效的分析。关键点：1.公司负责资源平台建设、维护、更新，确保能够提供丰富、优质、有效的采购资源；2.公司制定采购规则及范本，设定红线作为否决项；3.项目部在公司提供的资源平台上按规则行使选择权，其中现阶段钢筋、砼必须在股份公司集采平台上采购；4.公司监督采购过程，对采购结果定期进行有效分析，并对出现的管理缺陷制定有效措施，及时纠偏。,第二版要求：未改动。,（二）十项规定动作修订,第一版要求：八、公司负责建立项目部的考核、评价、分析体系和工作机制，对项目部进行考核、评价、纠偏，并定期进行整体运营分析。关键点：1.公司对项目部进行考核评价，并按评价标准排名；2.对考核中超出允许偏差的项目部及时进行纠偏；3.公司对所有项目部进行整体运营分析（每年不少于二次）。,第二版要求：八、公司负责建立项目部的考核、评价、分析体系和工作机制，对项目部进行考核、评价、纠偏，并定期进行整体运营分析。关键点：1.公司对项目部进行考核评价，并按评价标准排名，并进行管理使用；2.对考核中超出允许偏差的项目部及时进行纠偏；3.公司对所有项目部进行整体运营分析（每年不少于二次）。,（二）十项规定动作修订,第一版要求：九、项目团队具备独立完成项目履约、盈利、创优责任和客户维护的能力。关键点：1.从项目实施策划、履约到结算、收款等主要责任全部在项目；2.项目部应具备除重大施工组织设计、重大技术方案、重大合同谈判等需要公司或集团层面组织或介入外其他各种问题的解决能力；3.公司及项目部分别建立有效的工期管理体系并保证有效运行，过程进行预警、分析及纠偏；4.发生对企业品牌产生影响的问题时能够及时处理，消除负面影响；5.项目团队由项目经理主导形成；6.有能力的项目经理可以同时负责多个项目。,第二版要求：九、项目团队具备独立完成项目履约、盈利、创优责任和客户维护的能力。关键点：1.从项目实施策划、履约到结算、收款、品牌建设等主要责任全部在项目；2.项目部应具备除重大施工组织设计、重大技术方案、重大合同谈判等需要公司或集团层面组织或介入外其他各种问题的解决能力；3.公司及项目部分别建立有效的工期管理体系并保证有效运行，过程进行预警、分析及纠偏；4.项目部负责品牌建设维护责任，发生对企业品牌产生影响的问题时能够及时处理，消除负面影响；5.项目团队由项目经理主导形成；6.有能力的项目经理可以同时负责多个项目。,相关制度文件中建一局品牌建设指导意见中建一局CI工作管理办法中建一局品牌工程宣传指引中建一局客户服务管理办法,修订要点及支撑制度文件：,（二）十项规定动作修订,第一版要求：十、公司是否制定底线管理标准，是否对逾越底线的项目部予以责任追究。关键点：1.安全管理十项禁令；2.质量管理16条强制性条文；3.承接工程底线预收益为4%，专业类为5%；4.2013年项目平均结算收益率为6%；5.2012年起，新开工工程，项目最终完成的各项指标必须在目标责任书中规定指标之上；6.未完成项目目标收益率的项目经理、商务经理，3年内不得再从事相应岗位工作；7.禁止挂靠；8.子分公司制定的底线标准必须在集团底线之上。,第二版要求：十、公司是否制定底线管理标准，是否对逾越底线的项目部予以责任追究。关键点：1.安全管理十项禁令；2.质量管理16条强制性条文；3.承接工程底线预收益为4%，专业类为5%；4.未完成项目目标收益率的项目经理、商务经理，3年内不得再从事相应岗位工作；5.禁止挂靠；6.子分公司制定的底线标准必须不低于集团底线要求。,修订要点及支撑制度文件：,相关制度文件中建一局集团工程项目安全生产十项禁令中建一局集团项目商务管理规定中建一局集团施工企业质量管理工作考核评价办法,（三）考核评价,第一版要求：考核小组按照项目管理三大建设标准化验收考核表（一）(三)设定的分值进行考核评分，全年评分结果是考核子企业项目管理水平排名的依据。每年年中对考核表（二）、考核表（三）进行考核，每年年末对考核表（一）、考核表（二）、考核表（三）进行考核。年中评分结果=项目管理三大建设标准化验收考核表（二）得分50%+项目管理三大建设标准化验收考核表（三）得分50%年末评分结果=项目管理三大建设标准化验收考核表（一）得分40%+项目管理三大建设标准化验收考核表（二）得分30%+项目管理三大建设标准化验收考核表（三）得分30%全年评分结果=年中评分结果20%+年末评分结果80%,第二版要求：考核小组每年年底依据项目管理三大建设规定动作考核表、项目管理三大建设标准化验收考核表（一）设定的分值进行考核评分，评分结果是考核子企业三大建设落实情况的依据。考核结果=项目管理三大建设标准化验收考核表（一）得分30%+项目管理三大建设标准化验收规定动作考核表（公司层面）得分40%+项目管理三大建设标准化验收规定动作考核表（项目部层面）得分30%,（四）考核表修订考核分值分布情况,二、“十大问题”研讨,根源：体系审批的官僚式（程序式）；表现：过五关斩六将（审批程序多）；长征两万五千里（审批时间长）。处置：简化程序、责权分明、定时审批。,问题一：公司认为已授权，项目认为由公司决策。,一、发展规模分析,根源：公司缺乏大资金平衡意识，眼大肚小；资金责任制无法落实。表现：没有不敢接的活，没有不敢夸的口；资金大锅饭；公司、项目为钱而内耗。,问题二：公司资金高度紧张，项目现金流量表无法执行。,一、发展规模分析,处置：公司现金流量表是承接任务的前提；信用至关重要；敢于“不救”；“粘”上去。,问题二：公司资金高度紧张，项目现金流量表无法执行。,一、发展规模分析,根源：主要管理者对实现或超额实现预期收益没 有信心或措施。表现：未形成责任担当体；风险抵押金不能足额缴纳；被动式接受任务，一肚子“怨气”。,问题三：项目没有形成积极向上的态势。,一、发展规模分析,处置：榜样的力量是无穷的；不要与民争利，起步阶段要坚定团队赢 利信心；创新抵押模式；以态度来选择人，敢于淘汰。,问题三：项目没有形成积极向上的态势。,一、发展规模分析,根源：不信任别人，不自信。表现：授权后用怀疑的眼光看待项目出的管理 结果；个别项目确实有问题，造成项目最终亏 损,打击了公司的信心；,问题四：始终在管结果与管过程之间徘徊。,处置：一定将管事的思想转化成管人的思想，用结果说话；用分析管控平台的赛马机制来心里约束；“杀鸡给猴”看（过程警示）。,问题四：始终在管结果与管过程之间徘徊。,一、发展规模分析,根源：能力不足，团队没有；表现：能干好一个项目，当不好大项目经理；事必亲为，一言堂。处置：不要强加于个人（因人施位）；责任担当体至关重要；生产型向经营生产型的转变,明确主责。,问题五：大项目经理忙而无效。,一、发展规模分析,根源：项目部没有真正从营销源头上介入；表现：公司接活项目做，预期收益各执一词；公司（项目）盲目决策无依据，最终为 拍脑袋买单。处置：项目成本测算是营销的前提，杜绝接干 两层皮，谁干、谁测、谁谈，谁对接市场。,问题六：亏损或未实现收益项目责任不清公司项目互相推。,一、发展规模分析,根源：目标责任没有分解没有策划。表现：平时报赢利，结算亏损一槽烂；赚钱有想法，没办法，简单粗暴引冲突；过程细部粗放，却想有个好结果。,问题七：项目有决心没办法。,一、发展规模分析,处置：商务策划细分解，人人有责；抓细节、抓小钱，积少成多有结果；过程有盘点、有分析，不能盲目乐观；资金紧张，过程结算率低，已完工未结 算大，危险信号先报警；消灭糊涂虫。,问题七：项目有决心没办法。,一、发展规模分析,根源：对责权利分解有偏差，权、利是自己的，责是别人的；表现：欲授还休；事事过问，否定、否定、再否定。处置：集团督导；结果反教育，落后就要挨打。,问题八：思想保守，嘴上放权没行动。,一、发展规模分析,根源：规模发展与团队建设比例失衡，无对策；表现：80%嘴上无毛；骨干缺失，“伸手派”“张嘴派”，嗷 嗷待哺。处置：解放思想打破人才属性限制；明确规则确定项目用人权限；开放政策，形成区别引力。,问题九：人人感叹无才可用。,一、发展规模分析,根源：当奖不敢奖，当罚不忍罚，两边摸泥。表现：成本兑现、阶段兑现、商务策划兑现激 励机制没体现，口号代替内容，越喊越没劲；经济处罚、行政处罚、职业资格禁入有 效手段一个不用，规则无效；没有先例，没有成例，遇到问题循规蹈矩。,问题十：奖罚无当，没有正能量。,一、发展规模分析,处置：企业与员工同利必须执行；工作要往细处做，专项兑现很重要；不敢处置就不适合当一级领导；不怕创新只要有利于企业和个人。,问题十：奖罚无当，没有正能量。,三、2014年TOP100大项目部评比简介,（一）计算公式：大项目部分值=大项目部本年实际收益*80%+大项目部资金净额（季均值）*20%大项目部排名分值=（大项目部分值Ni/大项目部分值N1）*100+辅助分值,（二）辅助分值：,注：1.同一项目先后获得不同级别奖时其奖不累加，按照获得最高级别奖加分。2.表中加减分值按当年已发生的记取分值，不滚动重复计算。,（三）2012年、2013年评比及2014年预计情况,近两年金、银、铜奖数据情况,单位：万元,谢 谢！,