产品生命周期管理学员.ppt

华成研发咨询系列课程之RDM050,产品生命周期管理,课程目录,5、产品开发体系,4、产品规划体系,6、产品经理的培养,2、产品管理组织体系,1、产品生命周期管理概述,3、产品决策体系,单元一、产品生命周期管理概述,公司经营的三种模式,项目型产品型运营型,产品生命周期管理过程,产品全生命周期管理过程,产品策划,产品开发,产品运营,产品成功的标准,市场成功,财务成功,如何理解市场成功和财务成功,利润,市场份额,产品版本1,产品版本2,产品版本3,版本N,产品链管理架构,课程目录,5、产品开发体系,4、产品规划体系,6、产品经理的培养,2、产品管理组织体系,1、产品生命周期管理概述,3、产品决策体系,单元二、产品管理组织体系,产品管理组织运作中常见的问题,没有一个人/部门对产品的成功负责（老板就是超级产品经理）产品开发仅仅是研发部门的事，部门之间协调困难人员忙闲不均研发人员忙于“救火”,产品管理组织（软件）,营销体系（市场与销售）研发体系（开发与实现）服务体系（工程实施与售后服务）,市场VS销售,推销模式：研发生产销售营销模式：市场研发生产销售市场销售：能把一个用户看来不如竞争对手的产品以高于对手的价格卖给客户，而客户还感激你,市场部的总体职能（1）,制定企业中期（35年）营销战略规划、实施方案和监控体系（参谋部）选定目标市场，明确企业为哪部份人服务，了解目标客户群众的需求和竞争对手状况（特种部队）,市场部的总体职能（2）,根据市场需求和竞争格局设计出具有明显差异化特征的完整产品并培训销售团队（装备与后勤保障部）在选定的目标市场上通过相对省钱省力的方式大面积地去激发目标客户的需求（空军部队）,市场部典型组织,产品管理团队,PAC：产品审批委员会，负责产品战略决策PMT：产品管理团队，负责产品规划，是PAC的参谋机构（做正确的事）PDT：产品开发团队，负责在PAC的授权下完成产品开发任务，对产品的市场成功和财务成功负责（把事情做正确）TDT：技术开发团队，负责在PAC的授权下完成技术开发任务，对技术成功负责LMT：生命周期管理团队，负责产品运营,职能型组织结构,职能型组织结构的特点,“各人自扫门前雪”（“你们市场部”）签字审批手续繁杂，没完没了地转来转去，造成机构臃肿运作好时进度却很慢；如果运作不好很少有产品能及时推出而且具有竞争力（踢皮球，嗓门或权力大的人进行决策）不同职能部门里的人观念的偏差所形成的产品，经常与成功背道而驰,项目型组织结构,研发模式的演变,跨部门的产品开发团队（PDT）,核心成员,外围成员,策划,计划,监控,组织,协调,评价,操作,反馈,公司总经理,人力资源部总监,财务部总监,产品线总监,结构部经理,研发总监,市场总监,制造总监,技术支持总监,硬件部经理,测试部经理,解决方案经理,产品部经理,采购部经理,工艺部经理,生产计划经理,工程部经理,客服部经理,PDT经理A,PDT经理B,PDT经理C,张工,王工,小李,陈工,刘工,周工,陈工,郑工,季工,卢工,钟工,小王,王工,李工,何工,庞工,乔工,周工,王工,苗工,施工,矩阵型组织结构,PAC,跨部门团队的好处,资源分配体现市场驱动创新的原则权力的设置保障了创新概念的实施有利于个人学习与组织学习的兼顾有利于隐性知识和经验的获得有利于跨越组织边界的学习,容易产生的问题,职能部门与项目小组的权责划分不清小组成员的角色和责任不明晰对跨部门的团队的运作理解不一致核心项目小组没有得到适当的授权小组成员没有全心投入到工作中去与之相关的文化变革没有跟上,不同组织结构的特点,矩阵式组织的难点,为保持两个系统之间的平衡，需要管理上进行不断的调整需要在管理上不懈努力，以达到较高的经济效益双重报告制度引起矛盾和混乱渠道的增生可能会导致信息的阻塞责任的重叠会引起竞相争夺地盘和使考核困难,研讨,万维的产品组织结构与管理团队分析,课程目录,5、产品开发体系,4、产品规划体系,6、产品经理的培养,2、产品管理组织体系,1、产品生命周期管理概述,3、产品决策体系,单元三、产品决策体系,角色体验,A,C,B,G,F,E,D,为什么需要阶段决策评审,来源：Winning at New Product,产品测试管理,结构化的决策模式,立项决策,PAC,决策团队构成(PAC),财务,研发,中试,制造,采购,销售,市场,客服,质量,产品审批委员会（PAC）的权力和责任,提出新产品开发项目取消或重新制定项目的优先次序确保进行开发的产品符合公司战略分配开发资源,阶段决策评审是保证产品竞争力，提高效率的好办法，但要真正让它发挥作用，必须遵循一定的评审方法论：1、何时进行评审2、谁来评审3、评审什么（不要陷入细节）4、下什么结论（避免会议没有结果或形不成决议、无人下结论或拍板）,决策评审的方法论,决策时机与决策标准,设置多少决策点才合适？产品开发流程中包括了5个决策评审点立项决策（概念启动）概念决策计划决策可获得性决策（发布）生命周期终止决策（退市）决策标准（业务计划书、任务书、决策要素）,产品业务计划书目录：1.0 引言/综述2.0 市场分析和产品策略3.0 竞争性分析4.0 产品概述5.0 生产和供货计划6.0 市场计划7.0 客户服务/支持计划8.0 项目进度和资源9.0 风险评估和风险管理10.0 财务概要11.0 建议,产品业务计划书示例,路标规划评审要素(示例),研讨,公司目前的产品决策模式分析,课程目录,5、产品开发体系,4、产品规划体系,6、产品经理的培养,2、产品管理组织体系,1、产品生命周期管理概述,3、产品决策体系,单元四、产品规划体系,企业扩张的2条线,产品扩张：长度、宽度全新产品衍生产品改进产品老产品市场扩张：全新市场、拓展市场、老市场,产品规划的全过程,财务分析,组合分析,客户需求分析,制定业务策略/计划,资源平衡,产品路标,市场分析,所有的产品计划构成了公司的产品规划（R）,平台计划在产品计划中包括但一般要求单独规划（V）,所有的技术研究计划构成了公司的技术发展规划,所有的资源计划构成了公司各职能部门的资源规划,产品线路标规划的输出,首先进行市场细分,市场需求差异程度越来越大企业资源相对有限竞争激烈且广泛存在市场细分：为了放弃！,市场细分的三个维度,WHO（谁买你的产品）？该维度包括客户类型和大小，是对市场要素的描述；WHAT（买你什么产品）？该维度包括回答什么？哪里？和怎样？这些问题。目的是找出产品包的差异化特性；WHY（为什么买你的产品）？该维度是受要给客户业务带来的好处多少顺序驱动的。它对影响购买决策的关键要素进行检查。,大体上有八种细分市场的类型,什么地方什么时间如何使用,产品/服务使用场合,地理位置,人口特征,使用行为,利润潜力,价值观/生活方式,需求/动机/购买因素,态度,细分市场的各种类型,针对产品类别和沟通渠道的态度,价格品牌服务质量功能/设计,一级城市二级城市农村,年龄性别收入教育程度,使用量费用支出购买渠道决策过程,收入获取成本服务成本,宏观的价值取向和态度,市场细分注意事项,市场细分的目的是便于企业集中资源在高利润回报的消费群体上为高价值群体量身定制价值循环系统，从而与竞争对手在价值的层面竞争，而不是在价格层面竞争不存在一个“唯一”、“绝对”的市场细分方法实现一个好的、实用的细分市场需要大量有关行业，消费者/用户，竞争对手，利润/成本方面的信息和数据,练习,练习：公司的市场如何细分？要求：每小组写3个细分市场，分别回答以下三个问题：谁买你的产品？买你的什么产品？为什么要买你的这些产品？,如何选定目标市场？,考虑三个重要因素：,市场潜力,财务回报,竞争能力,目标市场,有潜在的盈利吗？,可以竞争并获得胜利吗？,可以在这个细分市场赚到钱吗？,1、市场潜力分析,细分市场名称,市场潜力,高,中,低,A,C,B,（参考标准：年增长率在10%20%之间属于中）,2、竞争能力分析,产品名称,竞争能力,高,中,低,产品竞争力评价标准：高：份额和品牌均领先-领先型低：刚起步，市场有较强竞争对手-追赶型中：介于两者之间，市场有较强对手-搏杀型,Z,Y,X,产品与细分市场的对应,X,细分市场名称,A,B,C,Y,Z,产品名称,产品与市场的组合（SPAN）,不同组合相应的投资策略,3、财务回报分析,细分市场的客户分类标准,非利润客户,利润客户,大 客 户,战略 客户,价值客户,目标市场的选定,市场潜力大我们产品的竞争力强利润客户和价值客户（或通过产品组合能够变成价值客户或利润客户）,如何检验我们进入的是一个成功的市场？,用市场与产品定位图（ANSOLF矩阵）来检验,目标市场描述,参考产品线市场细分描述模板,把握目标细分市场的客户需求,客户需求有多难？,需求管理全过程,客户不能提供的信息,客户不能告诉你应该开发什么产品客户不能提供他们没有体验过的或不了解的事物信息,需求收集渠道,客户交流、技术交流/支持市场调研高层拜访投标参展沟通会议（研发/营销）媒体、行业/产业报告（二手信息）,需求收集的方法,如何发现客户的隐性需求？,自己成为客户/用户与客户生活在一起（观察）与客户面谈（57名就足够）让客户参与到我们的开发团队中 比客户更了解客户！,采集活动要点听取,多问多听，不要推销你的想法注意引导、倾听人们的“话外音”，对于听到的作出回应，以确保理解对方的意思语言要中性，有些话你越不赞同，越表示他的重要性表现的“无知”一些，让他们详细的描述或举例聚焦与人们的期望而不是问题。当你问他们期望为什么没有满足时，问题自然会说出来注意倾听大家不一致的地方,部门:,姓名:,联系方式:,采集的活动,公司介绍部门介绍业务介绍需求产生的场景,客户情况介绍,客户的描述,加入自己的声音,WHO、WHERE、WHENWHY、WHATHOW、HOW MUCH,如何实现该需求（客户建议）？,公司的产品需求,需求收集人员建议：,原始需求采集卡片,原始需求的汇总,原始需求是零散的需要统一管理（需求管理库）记录客户需求注意客户语言清楚简明特定环境,需求分析,永远要站在客户的角度来考虑需求,客户购买行为分析,$PriceAvailabilityPackagingPerformanceEase of useAssurancesLife cycle costsSocial influences,从细分市场的客户角度来考虑每个客户$APPEALS要素,从细分市场角度确定客户$APPEALS要素,客户需求的三种表现形式,B,S,A,期望型需求（最好满足）,基本需求（强制性）,确定公司和业界最佳产品在满足客户需求方面的能力,比较评分参考标准,10=绝对最好 9=明显是领导者 8=在前2名内 7=位于前3-5名 6=在市场中普遍被认为是“好的”5=大多数客户能接受 4=有25%-35%的购买者不能接受 3=大多数购买者不能接受 2=极不满意 1=完全不合格,明确竞争策略,几种典型的竞争战略,主流市场/低利润：低成本战略/防守/进攻次主流市场/中利润：产品差异化战略/迂回包抄非主流市场/高利润：特殊战略/游击战,完善目标市场的描述,补充细分市场描述模板的第7点。,产品规划报告大纲（1）,总体市场分析市场总体现状行业发展趋势分析技术发展趋势分析产业链分析商业模式分析公司现状分析产品树分析及现有产品组合分析销售与服务分析问题与建议总体竞争分析主要竞争对手现状、发展趋势分析公司级竞争对手分析,产品规划报告大纲（2）,细分市场分析及目标市场确定细分市场分类各细分市场容量、市场份额、销售利润率分析各细分市场主流产品的SWOT分析主流产品竞争对手分析及建议（$APPEALS）客户需求分析和建议（$APPEALS）细分市场策略总体策略及建议价值市场分析价值产品分析产品组合策略,产品规划报告大纲（3）,产品平台路标规划（V）,产品规划报告大纲（4）,产品路标规划（R）,产品规划报告大纲（5）,技术路标规划（T）,产品规划报告大纲（6）,资源规划,产品（线）年度经营计划,年度经营目标市场目标财务目标战略投资各产品版本（VXXRXX）的经营目标实施策略与计划（业务计划）,业务计划的关键要素,产品：增加、删减、更改、设计、包装、品牌树立、定位和技术销售渠道：渠道（内部、外部及合作伙伴）加上销售队伍订单履行定价/条款技术支持：客户服务的各个层次综合营销宣传：公司级的和产品线的营销宣传及推销活动,业务计划各要素的主要内容,产品版本（V版本）,产品平台版本V（Version）-基础版本代表公司某一产品或其系列产品。根据市场定位或开发平台的不同，一个产品分为若干个V 级版本。每个V级版本根据市场竞争需要、技术与成本因素等，有一个总体开发计划，按计划向市场发布若干个子版本（Release），因此V级版本可延伸出若干个R版本。,产品版本（R版本）,特性版本R（Release）行业版本（细分市场）每个Release 版本包含若干个特性，可以形成一个具体的系列产品，因此，系列产品与特性版本等同。什么特性纳入一个Release 版本，需要综合考虑市场竞争、技术与成本方面的因素,产品版本（M版本）,更改版本M（Modification）个性化版本（客户定制）如果需要在已经发布的Release 版本基础上更改（新增、改变、删除）某个特性，或者对特性下的功能、性能需求进行更改（新增、改变、删除），导致产品规格或总体方案变动，就会产生更改版本（Modification），更改版本是对发布后的Release版本的更新。,V版本产品平台研发内部理解的产品大致的市场定位开发周期：一年到几年开发团队：研发内部较固定团队对技术成功负责，按工期和质量考核R版本基于产品平台增加特性形成研发和业务共同理解的产品面向某一具体的细分市场开发周期：几周到几个月开发团队：跨部门、动态组建对市场成功负责，按财务考核,V、R版本的区别,由V、R、M组合构建解决方案,行业方案,客户群1,客户群2,客户群3,价值挖掘,行业标准,产品,产品,产品,产品平台（平台V）,研发核心技术,合作伙伴成熟平台,合作伙伴成熟平台,合作伙伴成熟技术,客户需求,市场定位,个性解决方案,产品V,产品R,产品M,研讨,公司在产品规划方面的缺失？,课程目录,5、产品开发体系,4、产品规划体系,6、产品经理的培养,2、产品管理组织体系,1、产品生命周期管理概述,3、产品决策体系,单元五、产品开发体系,启动产品开发任务,产品开发项目任务书,模板演示,组建跨部门的产品开发团队（PDT）,核心成员,外围成员,策划,计划,监控,组织,协调,评价,操作,反馈,项目经理（LPDT）的职责,领导整个项目小组与管理层进行沟通对项目的成功负责,小组的职能专家对职能部门的交付负责管理外围小组,核心成员的角色及义务,独立完成产品定义、设计、开发和测试等工作关注于特定的功能性任务，“Just do it”在特殊情况下，PDT小组可能没有外围小组，非常小的项目，职能部门在项目中的工作不多,外围小组成员的角色及义务,提供职能领域的技术领导建立优异的职能部门团队支持PDT工作,职能部门经理的角色及义务,确定产品开发流程,产品开发流程常见的问题产品开发流程串行，导致产品开发周期长产品开发流程仅仅局限于研发部门，非全流程按部门来画流程，而没有按照角色来画公司的流程流程不畅导致更改频繁流程很多，但效率低下流程得不到有效执行,优秀的产品开发流程所具备的特点,清晰的层次结构可管理明确的阶段划分可控制明确的阶段交付可衡量统一的术语定义易沟通明确的角色职责易分工明确的绩效指标易评价,结构化产品开发的层次,结构化开发流程示例,流程演示,A公司实施结构化流程的效果,IBM公司,0,5,10,15,20,25,30,35,概念阶段,计划阶段,产品开发,周,A公司,0,10,20,30,40,50,60,70,80,概念阶段,计划阶段,开发阶段,验证阶段,发布阶段,周,A公司（4年后）,0,10,20,30,40,50,60,70,80,周,研讨,公司目前的产品开发流程体系分析,产品开发项目管理,制定产品开发项目计划模板演示青铜器 RDM1000软件演示,研发项目计划常见问题（一）,不重视计划，为做计划而做计划项目计划主要用于汇报而不是用于管理项目计划目标不明确，缺乏依据，目标脱离实际项目计划工作量估计不足、过于乐观而且不现实缺少历史项目的度量数据收集，缺少经验借鉴项目计划没有分层分级，不具可操作性,研发项目计划常见问题（二）,工作任务分解不全面，受突发事件影响大计划不考虑资源的配合和产品间的关联计划更多局限研发部门内部，没有贯穿全流程各个领域计划缺少协同，交接不顺畅，等待多单纯的进度计划，缺少质量、成本、沟通等计划计划决策时间短，未充分考虑清楚便仓促上阵,项目计划管理的核心过程,活动排序,范围计划,活动定义,活动工期估算,进度计划制定,范围定义,资源计划,成本估算,项目计划制定和控制,风险管理计划,风险管理,成本管理,时间管理,范围管理,综合管理,质量管理计划,质量管理,成本预算,项目计划的控制,项目经理,核心小组成员,项目组成员,一级计划,二级计划,三级计划,项目控制路线图,项目业务计划,项目进度计划,项目资源计划,项目风险计划,项目质量计划,日志,例会,度量,评审,审计,分析会议,是否偏差？,是否重估计？,提交偏差报告,项目报告工作日志QA报告审计报告偏差申请例外报告项目计划工作移交表估计记录估计报告,持续的影响分析、变更控制,重估计,分层分级技术评审体系,产品级技术评审（PDT）模块级技术评审（PL）日常质量控制活动（ENG）,评审操作中的常见问题,评审抓壮丁评审会变成科普会评审会变成批斗会评审会偏离主题、陷入过多的技术细节没有结论或后续跟踪不力缺少必要的评审标准,产品测试管理,产品开发中的技术评审,TR1：需求 TR2：方案 TR3：样机TR4：转产,概念,计划,开发,发布,验证,生命周期,TR2,TR4,TR3,TR1,TR：技术评审,TR的目的,优化设计：及时发现设计中欠考虑的方面及其原因。发现错误：使产品项目的选择、问题和错误尽早明朗化，避免下游阶段对前期隐藏的缺陷无法纠正或者被迫耗费巨大的人力、物力和时间才能纠正。跟踪需求：确保在设计中考虑到了所有技术风险，并且在产品包设计中进行了充分考虑以满足规定的产品包需求。质量评估：评估设计成熟度，在项目关键点上评估产品包开发的状况，为产品项目的决策提供有力的依据。风险规避：明确设计中存在的风险，根据评审结论可以采取相应的风险规避措施或其它具体行动。,技术评审过程,评审计划（时间、职责、交付件分工）,评审要素表自检,评审材料准备（报告初稿或会议胶片）,技术评审会议,生成或优化评审报告,PM审核报告,评审报告发布,评审结论执行,技术评审度量,评审报告会签,技术评审涉及的角色,项目经理（LPDT）系统工程师（SE）评审技术专家（各核心代表）质量保证人员（QA）,研讨,公司目前的项目管理过程分析,课程目录,5、产品开发体系,4、产品规划体系,6、产品经理的培养,2、产品管理组织体系,1、产品生命周期管理概述,3、产品决策体系,单元六、产品经理的培养,产品经理的产生,生命周期,产品开发,产品运营,产品策划,需求管理,路标规划,需求收集与分析产品发展计划（路标规划）制定,销售统计市场分析策划例行报告价格核准监控重点客户回访,MARKETING,R&D,SALES SUPPORT,产品管理的演变,产品经理的演变,主要活动,阶段演变,产品管理发展的5个阶段,全流程产品经理的责任,市场与产品管理,销售,产品经理（产品总监）,客户、用户,需求,市场销售,市场推广,策划,业务开发,项目组,产品开发,新技术,需求,技术交流,市场推动,需求拉动,产品经理负责产品包开发,包括客户,市场、销售各环节工作之间的协调与管理，负责一个产品从进入市场到退出市场的整个过程的活动管理(市场需求和细化,产品命名,商务,发布,定价,配合销售组合业务的开发等)！,研发,产品经理概貌和框架,一个定位,一个定位,以产品包概念推动产品的全流程开发，对产品的最终市场成功负责！,一个定位,两个跨越,跨越条块分割、分段负责的部门障碍,跨越无面向产品线的经营预算和KPI绩效考核体制,三种类型,成熟业务的产品经理,半成熟业务的产品经理,全新业务的产品经理,四个阶段,救火型,团队领导型,精算师型,关注产品分段问题解决紧急重大问题,关注产品预算、成本对产品财务成功负责,关注产品全流程组建跨部门产品团队,产品督导,建立流程机制监控过程、结果可控,五项素质,项目管理能力,35%,沟通及处理冲突能力,15%,技术能力,15%,个人影响能力,15%,业务能力,20%,六种职责,对产品的市场成功和财务成功负责；实施产品的结构化开发，保证产品符合市场需求，使产品在质量成本进度功能服务以及品牌等方面具有相当的市场竞争能力；对产品全流程负责，包括产品需求、开发、推广、生命周期各过程；对产品包负责，不仅仅是开发的产品，而且包括了质量、文档、成本、网络、运营支撑、定价、知识产权等；协调与资源部门的接口关系，保证信息交流和信息共享。进行信息收集和数据分析，为产品策略制定和决策服务。,七项原则,关注竞合，学会将竞争对手变成合作伙伴关注手中的资源和筹码先思考后行动，以销为主到营销并重最终到先营后销关注团队运作，学会跨部门协调，以非原则问题妥协换取别人对原则问题的支持不要与规则和约束对抗，主动承担责任，做比自己职责大一丝的事情，但不抢功关注业务，不在乎组织架构学会对最终结果负责任，不要纠緾细枝末节,大一丝的度的把握,扶上马，送一程，但千万不能自己骑马不与别人争功，责任和失误要积极承担,产品经理如何获得有效的支持？,英雄是自己做事情，领袖是调动别人做事情第一个层次，有意识地关注周边部门第二个层次，采用例会、周报、日常联系等形式，定期和周边部门进行交流，了解对方的状况第三层次，学会在矛盾中解决矛盾,产品经理的误区（1）,事无巨细，事必躬亲，亲力亲为，沉于事务性工作，不能抓住重点，自己太累。缺乏狼性，成功欲望不足，开拓性、侵略性不足，多半扮演了一个保姆、管家的角色，缺乏警察与工头的个性，危机意识与警觉性不够。管理太软，对下属不敢严加管理，太仁慈，不能做“魔鬼”。激励和沟通能力差，不善于交流协调，经验不足，对周边部门的推动不够，缺乏号召力，个性上欠缺领袖魅力。,产品经理的误区（2）,太专技术，忽视了全局，缺乏战略眼光。比如说有的经理重技术，轻管理，有的市场意识薄弱，还有的只对技术负责，而不是对产品对公司负责。对产品缺乏全面的了解，重技术、轻资料、轻维护、轻宣传。工作方法过于简单，不是太粗暴就是太软弱。有时比较独裁，不够民主，不注重团队建设。对产品的版本管理、路标规划，关注不够，对发展预见性不足，对竞争对手研究不足。前期投入太少，对客户的需求未充分分析就开始做产品，闭门造车。,理想产品经理的衡量标准,1、对行业具有敏锐的洞察力，对本行业的现状、发展趋势、游戏规则有充分的了解。2、强烈的责任感和自信心，具有号召、协调、策划能力，其中策划能力，包括工作和活动的策划能力；此外，还应包括工作活动的人群，具有开拓性和侵略性。3、具有高尚的品德和正义感，产品经理应该是一个有人格魅力、指挥艺术的人。4、具有很高的3Q，善于沟通和处理冲突：IQ智商EQ情商AQ逆境中的承受能力。5、具有高效的工作方法，是职业化的产品经理6、做事情有强烈的紧迫感和危机意识，善于运用外来压力。,问题,如何才能成为一个合格的产品经理？,总结,产品核心价值链产品管理组织与团队产品规划产品决策产品开发产品经理,课程结束，祝大家事业进步！,谢谢,