《建设项目工程总承包管理规范》最新.ppt

简介,建设项目工程总承包管理规范GB/T50358-2005,第一单元 总体部分,规范编制的原则说明 第一章 总则 第二章 术语 第三章 工程总承包管理的内容与程序 第四章 工程总承包管理的组织 第五章 项目策划,1,规范编制的原则说明,1、关于规范的性质 本规范是规范工程总承包管理行为和活动的管理规范，而不是法规性的管理办法（比如规定资质，市场秩序等相关政策）及其实施细则，也不是技术性规范或工作手册。2、关于工程总承包概念及规范的范围 根据建设部200330号对工程总承包的基本概念：“工程总承包是指从事工程总承包企业受业主委托，按照合同约定，对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行（竣工验收）等实行全过程或若干阶段的承包。其主要方式：EPC/交钥匙总承包，设计-施工总承包（D-B），设计-采购总承包（E-P），采购-施工总承包（P-C）等。”本规范范围从总承包合同签订以后起到项目收尾合同终止为止。3、关于规范的内容 包括建设工程总承包项目管理的两个方面：即创造项目产品过程的管理和项目过程的管理两个方面。按照项目管理过程：启动、策划（包括组织与实施策划），实施、控制（包括：创造项目产品过程：设计、采购、施工、试运行管理和进度，费用，质量，安全，职业健康与环境，资源、沟通与信息，合同等管理），收尾。共十六章。以及规范用词用语说明和条文说明。,2,4、关于如何使规范具有通用性与可操作性 工程项目行业众多，要使一部管理规范具有完全的兼容是很困难的。通过分析、归纳工程项目类型来体现“通用性与可操作性”。将目前20多个行业归纳成三种类型：以工艺为主导的专业工程项目（process Engineering),如：化工、石化、电力、冶金等。大型公共设施和基础设施工程项目（public Engineering),如：公路、铁路、机场、航道、市政工程等。建筑工程项目（Building Engineering):主要是房屋建筑工程。从这三类工程项目管理的共性（5个过程，4个阶段），按以长包短，以多含少的原则，本规范按第类工程项目EPC总承包管理的需要进行编制。对于其他类型，其他总承包方式的工程项目，可根据行业的特点和项目的具体情况进行适当的裁取或精简。5、关于如何使规范具有前瞻性与现实性 曾经考虑过多个方案，经分析、比较并按主编部门（建设部）指示，决定采用：在符合我国当前的建设程序和有关法规、规定的基础上，尽可能将当前国际上先进项目管理的模式、程序、方法和技术纳入，向国际模式靠拢。既不是全部按国际模式，不利于法制化，也不是全部按现有的做法，不利于科学化。考虑到改进要有个过程，条文中有的用“应”，有的用“宜”。,3,第1章 总则,本章作为制定工程总承包项目管理规范总的原则,包括：（）制定本规范的目的、指导思想、性质与适用范围（条）（）工程总承包项目管理的基本制度、方法与技术（条）（）对工程总承包企业的要求（条）（）对执行规范的要求（条）本章共条，不分节。,4,条 为了提高建设项目总承包的管理水平，促进建设项目工程总承包管理的科学化、规范化和法制化，推进建设项目工程总承包管理与国际接轨，制定本规范。本条规定了制定本规范的目的和指导思想。（）目的：提高水平、促进三化、推进接轨。（）指导思想：”科学化”：是指把工程总承包项目管理作为一门学科，以系统工程学，信息论、控制论等为理论基础。用先进的、科学的，以数据控制为主的现代项目管理方法，技术与手段，取代传统的，以经验和形象控制为主的管理方法、技术和手段。“规范化”：统一工程总承包项目管理的行为和活动。对工程总承包的具体运作加以规范。“法制化”：根据国家相关法律、法规制定规范。执行规范就是依法进行管理。“与国际接轨”：采用国际上发达国家先进的项目管理模式、程序、方法与技术，与国际惯例接轨。,6,1.0.2 本规范适用于建设项目总承包合同签订后，工程总承包企业项目组织对项目的管理。本条规定了规范的管理起点，管理主体和适用范围。（）管理起点：建设项目总承包合同签订之后。（）管理主体：工程总承包企业项目组织。（）适用范围：我国境内的工程总承包项目（包括新建、扩建、改建的项目）。承包在我国境内的工程项目，不论是国内或国外的工程总承包企业都应执行本规范。1.0.3 本规范是规范建设项目工程总承包管理行为的基本依据。本条规定了规范的性质。性质：是规范工程总承包管理行为的基本依据。是国标推荐性规范，应参照执行。主要是一种引导，起规范、统一作用。,7,1.0.4 工程总承包企业应建立覆盖设计、采购、施工、试运行全过程的质量管理体系，职业健康安全管理体系和环境管理体系，保证项目产品和服务的质量、功能和特性，满足合同及相关方的要求。本条规定对工程总承包企业在建立企业管理体系方面的要求。（1）应建立企业的SHQE管理体系，这三个体系应符合等同于国际三大管理体系标准的国标管理体系标准。质量管理 质量管理体系基础和术语GB/T19000-2000 idt ISO 9000:2000 质量管理体系要求GB/T19001-2000 idt ISO 9001:2000 质量管理体系业绩改进指南GB/T19004-2000 idt ISO 9004:2000 管理模式：管理职责资源管理产品实现测量、分析和改进。为螺旋式上升的PDCA循环。职业健康、安全管理 职业健康安全管理体系规范GB/T28001-2001 管理模式：职业健康安全方针策划实施和运行检查和纠正措施管理评审持续改进。为螺旋式上升的PDCA循环。环境管理 环境管理体系规范及使用指南GB/T24001-1996 idt ISO 14001等七个标准管理模式：环境方针（承诺和方针)规划（策划）实施与运行检查与纠正措施（测量与评价）管理评审（评审和改进）持续改进。为螺旋式上升的PDCA循环。,（2）企业的SHQE三大管理体系应覆盖设计、采购、施工、试运行全过程。质量管理 明确质量管理职责，建立质量管理目标，规定质量要求，制定质量管理计划和管理程序，确定主要质量控制点，进行质量跟踪、监控，进行变更控制，实行质量信息反馈和质量记录，持续质量改进。职业健康、安全管理 明确安全，职业健康管理职责，建立安全，职业健康管理目标，根据有关法律、法规和强制性标准制定安全，职业健康管理计划，监控程序和应急予案，实施监控，组织培训，制定预防措施，处理事故并报告。环境管理 明确环境管理职责，建立环境保护目标，根据有关法律、法规和强制性标准制定环境保护计划、实施监控、定期巡检，制定预防措施，处理不符合状况并记录。（3）国际上通行三者合一的SHQE管理体系，我国也在逐步实行中。这三个管理体系的建立，不仅关系到项目产品和服务质量、功能和特性，也关系到管理体系与国际接轨和提升企业信誉度的大事，更是体现“以人为本”的管理理念。,8,1.0.5 工程总承包企业应建立覆盖设计、采购、试运行全过程的项目管理体系，提高项目实施的效率和效益。本条规定对工程总承包企业在建立项目管理体系方面的要求。（1）项目管理体系应覆盖创造项目产品过程（设计、采购、施工、试运行）和项目管理过程（启动、策划、实施、控制、收尾）。项目管理体系应形成文件。（2）广义的项目管理体系应包括：项目管理知识体系作为项目管理体系的理论基础和实施指南，包括：基础知识，功能知识，相关知识，法律法规知识，管理文化知识等。项目管理操作体系指导、规范项目管理的组织实施，提供可操作的管理文件和软件。包括：管理组织、管理系统、管理文件（职能职责文件，程序文件，作业指导文件）、管理软件、基础工作等。项目管理评估体系指导、规范项目管理的评估，提供评价，考核项目管理企业（组织）绩效和制定项目管理企业（组织）和项目管理人员资质评估标准的指导性文件。包括：项目管理人员专业资质评估，项目管理企业（组织）资质评估。（3）规范中的项目管理体系主要是指项目管理操作体系。项目管理体系是为实现项目目标，保证项目管理质量而建立的，由项目管理各要素组成的有机整体。通常包括组织机构、职责、资源、程序和方法。项目管理体系应形成文件。（条）,9,1.0.6 建设项目工程总承包应实行项目经理负责制和项目成本核算制。本条规定工程总承包项目管理的两项基本制度。1、项目经理负责制（又称项目经理责任制）是以项目经理为责任主体的工程总承包项目管理目标责任制度（条）。其内涵有5点：（1）以一种内部协约的形式（项目管理目标责任书），规定项目经理的职责、权限和利益。（2）项目经理是项目管理的主要负责人，与项目有关方的关系，一般也是以协约的形式加以规定。（3）企业的组织形式，资源配置等均要以项目为中心。（4）项目经理的工作重心要从关注项目实施中的技术问题转向关注项目实施过程的组织，管理和监控。（5）在强调项目经理作用的同时，注意项目团队的建设和开发。2、项目成本核算制是有关项目成本核算的原则、范围、程序、内容、方法和要求的管理制度。实施项目成本核算制是为了确保成本的有效控制，以实施企业利润的最大化 成本核算原则：（1）成本确认原则（2）权责发生制原则（3）分期核算原则（4）实际成本核算原则,10,1.0.7 建设项目工程总承包应采用先进的项目管理技术和项目管理方法。本条对工程总承包项目管理采用的方法与技术提出要求。主要有：（1）赢得值（又称挣值）管理技术。（2）网络计划技术。（3）价值工程和价值分析技术。（4）信息技术和计算机辅助管理技术（管理软件与数据库）。1.0.8 建设项目工程总承包管理、除应遵循本规范外，还应符合国家有关法律、法规及强制性标准的规定。这是对所有标准、规范的一般要求。因为所有标准规范都是根据相关的法律、法规及强制性标准制定的，当然也应该与之符合。(1）应遵循的有关国家法律包括：建筑法、合同法、安全生产法、环境保护法、招标投标法、消防法、价格法、职业病防治法等。（2）应遵循的有关行政法规和部门规章包括：建设工程质量管理条例、建设工程安全生产管理条例、建设工程勘察设计管理条例、建设项目（工程）职业安全卫生监察规定、建设项目环境保护管理办法、国务院关于投资体制改革的决定等。（3）所谓强制性标准是指直接涉及工程质量、安全、卫生及环境保护等方面的工程建设标准性条件。是必须遵守的，否则就是违法。有中国强制性国家标准汇编（第三版）共18卷43分册。,11,第2章 术语 本章是对工程总承包项目管理常用词语的含义、定义或概念给出恰当的、合乎逻辑的、简明的表述，以避免对同一词语可能产生不同解释或理解上的歧义。本章共54条术语。这些术语基本上与国际上通用的项目管理术语是一致的。除部分术语因条文中的解释已比较明显，不再附加说明之外，多数术语在后面的“条文说明”中有附加说明。这些术语也将在后面的相关各章节中作出进一步说明。,12,第3 章 工程总承包管理的内容与程序 工程总承包管理是将项目管理的理论、模式、程序、方法和技术运用于工程总承包这种工程项目组织实施之中的管理。对工程总承包项目管理的层次、范围、内容和程序进行规范。本章2节 共8条。3.1节 工程总承包管理的内容 3.1.1 工程总承包管理应包括项目部的项目管理活动和工程总承包企业职能部门参与的项目管理活动。本条规定工程总承包项目管理应包括企业和项目两个层次。（1）企业职能部门是常设性机构，是企业部门/专业的技术与管理中心。在项目成立之前的管理活动主要是争取获得项目并启动项目。包括投标报价、合同谈判、合同订立，根据企业法人代表授权，任命项目经理，协助组建项目部（项目管理组织）并批准项目部。（根据规范的编制原则，合同签订前，职能部门的管理活动不包括在本规范范围之内，教材中有详细说明）。项目成立后的管理活动主要是通过矩阵式管理的模式，行使对项目的支持，保证与监督。主要包括：根据需要选派合适人选并负责对其考核；确定项目采用的标准、规范；审核专业/工作成果，保证成品、工作质量，提供项目所需的其他资源和支持。,13,（2）项目部是企业为履行项目合同而组建的临时机构。在项目经理领导下，负责对项目实施的组织、协调、控制和管理，保证合同项目目标的实现。项目部的项目管理活动主要包括：项目策划，项目实施与控制（包括：设计管理、采购管理、施工管理、试运行管理、范围管理、进度管理、费用管理、质量管理、安全职业健康和环境管理、资源管理、风险管理、沟通与信息管理、合同管理等）和项目收尾（包括合同收尾和管理收尾）。3.1.2 工程总承包项目管理的范围应由合同约定。根据合同变更程序提出并经批准的变更范围，也应列入项目管理范围。本条明确工程总承包项目管理的范围应由合同中约定，也即在合同中应有明确项目管理范围的条款，或通过合同中的相关条款可以明确项目管理范围。同时提醒，按照变更程序并经过批准的范围变更也应纳入项目管理范围。,14,3.1.3 工程总承包项目管理的主要内容应包括：任命项目经理，组建项目部，进行项目策划并编制项目计划；实施设计管理，采购管理，施工管理，试运行管理；进行项目范围管理，进度管理，费用管理，设备材料管理，资金管理，质量管理，安全、职业健康和环境管理，人力资源管理，风险管理，沟通与信息管理，合同管理，现场管理，项目收尾等。确定上述内容是根据（1）工程总承包管理的需要。（2）与国际模式接轨的需要。（3）结合国情的需要。,15,被委托,承包,3.1.4 当业主聘请项目管理机构或监理机构时，项目部应按合同约定接受管理并配合工作。（1）项目管理机构和工程监理机构的概念、业务范围/监理内容，执业原则/监理依据（见教材上册P87，88）。（2）业主，项目部（代表承包人）与项目管理机构或监理机构之间的关系,业主,项目部（承包人）,项目管理机构或监理机构,委托,发包,被监督,监督,16,3.2节 工程总承包管理的程序 3.2.1 项目部应根据合同的约定，项目特点和企业项目管理体系的要求，制定所承担项目的管理程序。（1）程序procedure：为进行某项活动或过程所规定的途径。一般情况下，程序都需要形成文件。国际通用词语指为应遵循的工作规则，即对某项活动的执行进行安排。包括应遵守的逻辑关系或组织关系，应由谁去做，何时、何地和如何去做，应根据什么或提出什么样的文件等等。项目管理程序就是进行项目管理活动的程序。（2）本条对如何制定项目管理程序提出要求：（1）应根据合同的约定。因为项目的所有管理活动都要在合同约定的范围之内。（2）应根据项目的特点。对不同的项目，应制订不同的管理程序。有的放矢才能奏效。（3）应根据企业项目管理体系的要求。因为企业项目管理体系是为实现企业目标，保证项目管理质量而建立的，而制订项目管理程序就是为了保证项目管理的质量。,17,项目部应严格执行项目管理程序，并使每一管理过程都体现计划、实施、检查、处理（PDCA）的持续改进过程。本条提出对执行项目管理程序的要求：（1）应严格执行。因为“有法不依或执法不严、等于无法”。（2）应体现PDCA持续改进。因为有效的管理一般都需要经过计划（plan)、实施（DO）、检查（Check)、处置（Action）的持续改进的动态管理过程。对于具有特殊性和多变性的项目、更应该进行动态管理。项目管理程序应该体现PDCA持续改进过程。,18,3.2.3 工程总承包项目管理的基本程序应体现工程总承包项目生命周期发展的规律。（1）项目生命周期（project Life cycle)是项目阶段的集合。项目阶段的划分（数量和名称）根据对项目控制管理的需要确定。项目阶段的标志是一项或多项可交付产品（或服务）的完成。工程总承包项目划分为：启动、初始（策划）、实施与控制、收尾4个阶段。（2）工程总承包项目生命周期发展的规律：,开始,项目投入的费用和人力 项目成功完成的可能性 项目参与者对项目 质量和费用的影响,启动阶段,初始阶段,实施与控制阶段,收尾阶段,19,（3）项目启动阶段的基本程序 在工程总承包合同条件下，任命项目经理，组建项目部（）项目经理的任命：按企业项目管理体系，项目管理文件“项目经理任命程序规定”进行。一般由项目管理部提名，企业法人代表（总经理）批准。项目部的组建：按企业项目管理体系，项目管理文件“项目部组建程序规定”进行。一般为：根据行业特点、企业规定、项目规模、复杂程度、地域情况等因素，确定项目部的组织形式，职能构成和岗位设置。小型项目可称项目组。项目部人员由项目经理与有关职能部门（部室）协商后提出名单，经项目管理部审查、报企业主管总经理批准。由项目经理根据“项目管理目标责任书”进行目标分解（主要是进度、费用、质量、安全等控制目标的分解）确定风险分担、内外关系对口、责任与权限等。由项目经理组织制定规章制度，岗位职责，经项目管理部审查后报企业主管总经理批准后执行。确定运作方式（大集中、小集中、阶段集中），安排办公用房与必要的办公用品（电话、传真机、电脑、复印机等）。,合同生效,任命项目经理,组建项目部,20,（4）项目初始阶段的基本程序 进行项目策划，编制项目计划，召开开工会议；发表项目协调程序，发表设计基础数据；编制设计计划、采购计划、施工计划、试运行计划、质量计划、财务计划和安全管理计划，确定项目控制基准等（）。,21,（5）项目实施与控制阶段的基本程序 设计阶段：编制初步设计或基础工程设计文件，进行设计审查；编制施工图设计或详细工程设计文件（3.2，3.3）a.我国项目前期及工程设计全过程的工作程序,22,FEL,EPC,b.编制初步设计的基本程序,研究环保、节 能、安全、卫生 设计方案,各专业补提条件,编制初步设计文件,开工报告,复制、归档、发送,23,上报审批,C 编制施工图的基本程序,开展施工图设计,设计准备,校、审,会 签,安排工作计划，落实班子研究主管部门意见,安排工程进度,复制、归档、发送,完成非标设备施工图,各专业完成施工图,复查初步设计工艺提出设备、自控条件,主导专业准备设计条件 总图专业提出初步方案,各专业互提一次条件，建筑、结构绘制布置草图,主导专业绘制施工图，各专业互提二次条件,修正初步设计布置方案，修订总平面图,进行方案讨论,设备接受工艺条件,确定单项布置草图,建筑、结构专业向各专业返条件,主导专业向各专业提出一次条件，总图专业提出方案,施工图预算,完成非标设备总图,总图专业完成总平面图及管线综合图,总图专业划分各专业管线区域各专业完成施工图,开工报告,签协作表,补充勘察测量,水、电气等公用工程专业绘制外部管线草图,24,d、编制基础工程设计的基本程序,包括同步规划相关专业的地下工程,包括爆炸场所等级划分说明书,包括运输、道路、消防、安全及管网规划,包括发电/输电/变配电系统,编制并发表全厂总平面布置图及竖向设计图,包括计算机管理与控制系统,可包括仪表和电气材料,包括提交工序（初步）管材汇总表,包括关键管道研究及超限设备吊装方案,包括发表主要的和特殊的材料数据表,包括信息反馈与追踪,工艺设计阶段输出文件,检查和评审输入的设计文件编制（各）专业设计规定,编制并发表PID（确认版）,编制并发表装置布置图（确认版）,编制并发表管道平面规划设计图,编制并提供仪表数据表及主要仪表请购文件,编制并提供电气单线图及主要电气请购文件,编制并发表防爆（危险）区域划分图,编制并发表地下管网/隐蔽工程（规划）布置图,编制并发表其他专业相关的设计文件,编制并提供设备及主要材料请购文件,相关专业工艺系统装置布置管道设计设备及材料自控电气总图电气等总图/水道公用及辅助,专业,25,e、编制详细工程设计的基本程序,专业,26,f、关于设计审查 2004年以前，我国规定所有初步设计都要经过政府主管部门审查、批准后才能进行施工图设计。2004年国务院关于投资体制改革的决定国发200420号规定：对政府投资建设的项目，要合理界定投资范围，健全项目决策机制，规范政府投资资金管理，简化和规范项目审批程序，合理划分审批的权限。从投资决策角度只审批项目建议书和可行性研究报告，除特殊情况外，不再审批开工报告，同时应严格对初步设计、概算的审批工作。对企业不使用政府投资建设的项目，按照“谁投资，谁决策，谁收益，谁承担风险”的原则，一律不再实行审批制，区别不同情况实行核准制和备案制。对重大项目和限制类项目（文件附有名单），从维护社会公共利益角度进行核准。其他项目无论规模大小，均改为备案制，自担风险并依法办理相关手续。国际惯例是把设计作为整个工程系统的组成部分。连续设计，逐版加深。并将采购纳入设计程序。对设计的审查，除在安全、职业健康和公共利益方面符合法律法规外，一般由业主通过用户审查版对设计进行审查。,27,采购阶段：采买、催交、检验、运输与施工办理交接手续（）a.采买：从接受请购文件到签发采买订单的过程。其工作内容包括：选择询价厂商，编制询价文件，获得报价书、评标、合同谈判、签订采购合同等（）。其基本程序如下：,输出的项目依据的主要文件,28,包括采买进度和质检要求,b、催交：协调、督促供货厂商按采购合同约定的进度交付文件和货物（）。其基本程序如下：,输出的项目依据的主要文件,包括对后续过程交叉作业的追踪,包括正常的特殊的检验要求,包括采买/分包进度和质检要求,确认中间检验和出厂检验的项目内容和时间,包括合同规定和买方要求,包括接受和信息反馈,包括合同规定/厂商邀请,包括进度、方式、人员及变更处理,包括成套合同文件及其有效性,包括信息反馈与追踪,检查和评审输入文件是否符合催交工作要求,检查落实供厂商是否收到有效的合同文件,制订项目的催交计划（按厂商/订单）,催交厂商进度计划（表）和月进度报告,检查厂商主要原材料采买和检验情况,检查厂商配套辅机和主要外协件的情况,需要时、协助检验、包装和运输的准备工作,过程中有效/有益的信息反馈,催交厂商提供的图纸和技术要求,需要时，参加厂商订单产品开工会,29,C、检验：通过观察和判断，适当时结合测量、试验所进行的符合性评价（）。其基本程序如下：,输出的项目依据的主要文件,过程中有效/有益的信息反馈,30,d、运输：将采购货物及时、安全运抵合同约定地点的活动（）,输出的项目依据的主要文件,包括入库、出库、盘点和清库,包括对各环节投入监控人员并反馈信息,包括综合评审后确定、签约并履行,包括包装、运输、开箱检验和入库交接,包括信息反馈与追踪,检查和评审输入文件是否符合运输工作要求,制订项目运输计划,加强对履约的监督与协调，减/免风险发生,过程中有效/有益的信息反馈,完成开箱清点和验收工作,进行（或协助进行）库房管理工作,确定运输单位，签署承运合同,包括清点记录和入库交接,与施工办理交接手续,31,施工阶段：施工开工前的准备工作，现场施工，竣工试验，移交工程资料，办理管理权移交，进行竣工结算（）。其基本程序如下：,检查和评审输入文件是否符合施工要求,施工开工前的准备工作,编制项目施工计划和施工程序文件。当施工分包时，包括分包范围和要求,组织现场调查，研究施工方案,当施工分包时，编制招标文件并进行招、投标活动,进行投标评审和签订施工分包合同,落实三通一平及其他开工前的准备工作，审查施工分包单位的施工组织设计,包括信息反馈与追踪,包括监控范围、目标和分层次的进度控制,包括方案比选和招标方式选择,包括技术和商务部分以及投标单位资质审查,包括按程序评审和授权签约,包括人员、物资、场地、联络、沟通渠道等条件，待准备工作就绪，确定开工日期,32,33,竣工试验管理权移交竣工结算,试运行阶段：对试运行进行指导与服务（）。,完成考核验收，双方签署合同目标考核合格证书,34,（6)项目收尾阶段的基本程序 合同收尾:取得合同目标考核合格证书，办理决算手续，清理各种债权债务；缺陷通知期限满后取得履约证书（3.2，3.7）。合同收尾：,35,项目管理收尾：办理项目资料归档，进行项目总结，对项目部人员进行考核评价，解散项目部（）。,管理收尾:,完成未完事宜修补缺陷,向业主提交合同约定的文件资料,与项目有关各方完成最终财务决算,获得业主签发的履约合格证书,收回履约保函解除合同关系,项目文件资料整理归档,项目总结,项目经理向企业法人代表述职并提出履行合同和“项目管理目标责 任书”情况报告并通过审计,企业批准项目部解散处理善后事宜后解散,项目部解散与善后工作 项目部及时解散有利于后续项目对人力的需求；有利于企业人力资源的使用与调配；有利于规范项目管理活动，提高项目管理效率。一般在完成合同收尾和管理收尾后15天左右提出解散申请报告，经审查批准后执行。处理善后工作包括：与业主及有关方的联系，遣返人员；处理剩余物资、材料，移交档案文件资料，清理所有债权、债务，处理纠纷与遗留问题，清理现场，归还办公用房，办公设施与用具等。,对项目部人员 进行考核评价,3.2.4 项目部应组织设计、采购、施工、试运行各阶段的合理交叉和相互协调。（1）对于工程总承包项目，通常是在权衡进度、费用、质量、综合效益和可能的条件下，在上一阶段工作尚未全部结束之前就开始下一阶段的工作。（2）设计、采购、施工、试运行各阶段合理交叉和相互协调，是体现工程总承包项目管理的优越性之一。国际项目管理实践已证明可以大大缩短建设周期，降低工程造价，为业主和总承包企业创造最佳的经济效益。,36,第4章 工程总承包管理的组织 组织是管理的一种重要职能，其一是确定各生产要素相结合的结构形式，即反映管理活动中的层次划分，职能部门与岗位设置的组织结构；其二是确定组织结构运行的规则、职能分工与岗位职责。本章7节 共25条 4.1节 一般规定 4.1.1 工程总承包企业应建立与工程总承包项目相适应的项目组织，行使项目管理职能。（1）项目组织由工程总承包企业建立。主要包括：确定项目组织结构。明确项目部的职能和岗位职责。明确项目经理的任职条件、职责权限和考核要求。（2）建立与工程总承包项目相适应的项目组织：行使项目管理职能，承担建设项目工程总承包。满足市场和业主的要求。适应项目的一次性特性，随项目开始而建立，随项目结束而解体。适应项目的多变性特性，便于动态管理。,37,4.1.2 建设项目工程总承包应实行项目经理负责制。工程总承包企业宜采用“项目管理目标责任书”的形式，明确项目目标和项目经理的职责、权限和利益。在第1章总则条中已规定实行项目经理负责制。其内涵前面已讲过。需要说明的是：（1）项目经理由企业法人代表任命或授权对合同项目进行全面的管理。他们之间是领导与被领到的关系。企业作为法人，对所承包的项目，依法承担法人责任。也即实行项目经理负责制并不解除合同约定的企业法人的责任。（2）目前国际上项目管理也并非采用单一的项目经理负责制，而是多种管理组织形式并存。当前更多地是倾向于硬性管理与软性（柔性）管理相结合的更加人性化的管理。（3）“项目管理目标责任书”是企业为了确保完成项目目标而与项目经理签订的，明确项目经理及项目部管理责任，权限和利益（奖惩）的一种内部协约。它属于企业管理文件而不是法律意义上的合同或协议（其内容见条）。而作为内部协约文件的形式可以多种多样。“项目管理目标责任书”在现阶段是一种较好的形式。因此本条中用了“宜采用”的提法，就是表示允许稍有选择，在条件许可时首选采用。,38,4.1.3 项目经理应根据工程总承包企业法人代表人授权的范围、时间和“项目管理目标责任书”中规定的内容，对工程总承包项目，自项目启动至收尾，实行全过程、全面管理。本条规定了项目经理的职责范围（法人代表授权的范围），行使职权的时间（法人代表授权的时间，即任期之内），责、权、利（“项目管理目标责任书”中的规定）和对管理的要求（自项目启动至项目收尾，实行全过程、全面管理）。对项目经理工作的要求总的来说是：努力提高合同项目的经济效益、社会效益和环境效益。在满足业主需要、企业利润的同时，充分照顾其他收益者的合理利益；把握全局，从项目整体目标出发整合、协调各方面的工作。4.1.4 工程总承包企业承担建设项目工程总承包，宜采用矩阵式管理。项目部由项目经理领导，并接受企业职能部门的指导、监督、检查和考核。本条规定了工程总承包项目的管理模式和领导关系。（1）一般项目的管理模式有：职能式、项目式和矩阵式等几种。职能式是以企业某一职能部门为主导，另从其他职能部门抽调少量人员及其他资源，组成项目部。,39,组成项目部,主要优点：多数为本部门人员，有利于沟通与交流。部门为项目实施提供技术支持。有利于资源的灵活运用和低成本。主要缺点：未明确双重领导关系，较难保证项目责任的完全落实。部门之间协调较难。一般在产品开发项目中较多采用,40,项目式是企业按项目归属所有资源成立项目部,企业执行主管,项目A主管,项目B主管,项目C主管,专业人员,专业人员,专业人员,专业人员,专业人员,专业人员,专业人员,专业人员,专业人员,主要优点：目标明确，便于统一指挥。项目主管对项目有完全的控制权。主要缺点：机构重复，资源不能合理利用。人员心态不够稳定 这种组织形式适用于规模大，项目很多时采用。,41,42,矩阵式是按照职能划分的纵向和按项目划分的横向，以一种矩阵的方式结合起来的管理模式。一般又分为强矩阵、弱矩阵、平衡矩阵三种方式。其主要区别在于是否明确项目经理和项目经理由哪一个职能部门派出。,组成项目部项目协调,优点：专业部室提供人力资源和技术，职能部门提供支持和保证，项目部进行管理。二者合力保证项目目标的实现。有利于实行项目经理负责制，有利于项目合同的执行。企业资源可在项目之间灵活调配有利于项目之间的交叉作业。缺点：职能部门与项目之间的协力关系需要持续地进行监督，以免不能形成合力，反而互相掣肘 项目内部沟通、协调和项目之间的沟通协调工作量大。采用矩阵式管理模式对企业的管理水平与人员素质，组织机构的办事效率以及信息沟通渠道的畅通等等都提出了较高的要求。因此本条规定为“宜采用”，即在条件具备时应该采用。,4.1.5 工程总承包企业在组建项目部时，应依据项目合同确定的内容和要求，对其进行整体能力的评价。（1）对项目部进行整体能力的评价是保证项目成功的重要措施。一般在项目部成立时进行。依据项目合同确定的内容和要求，对项目部主要管理人员（项目经理，控制经理，设计经理,采购经理，施工经理，试运行经理等）的构成和整体能力进行评价。（2）评价一般采用在：一般能力（指处理同类工作业务的总的能力）；在职经验（指在某个职位上的工作经验的年限）；熟练程度（指是否做过同类或类似项目）；地区经验（指在合同项目地区工作的经验）；适应性和稳定性；沟通能力；合作精神；语言能力等8个方面进行测评打分。然后把每一个方面的得分相加，得出整个项目部在每个方面能力的水平。如果某个方面能力的水平不能满足项目的要求时，则要对项目部中的某些成员进行调整，以确保项目成功。（3）根据需要，在项目实施过程中也可进行若干次这样的评价。（4）在具体操作时，由于上述各方面能力对不同职位的重要程度是不同的，因此对不同职位的人员进行比较时，需要将所得评分乘上重要程度的加权因素。,43,从此表可知：一般能力和在职经验对所有人员都很重要。除此之外，对项目经理的沟通能力，控制经理的适应性与稳定性，设计经理的熟程度，采购经理的语言能力，施工经理的地区经验，试运行经理的合作精神也很重要。对项目主要管理人员上述8个方面的能力都要不同程度的具备。,国际上对项目管理人员能力测评重要程度加权因素参考值,其中：2.5 很重要 2.0 较重要 1.5 一般 1.0 不重要,44,4.1.6 项目部在项目收尾完成后由工程总承包企业批准解散。在第3章款中已讲过，在完成项目合同收尾和项目管理收尾各程序（包括处理善后事宜）之后，由企业批准项目部解散。4.2 节 任命项目经理和组建项目部 4.2.1 工程总承包企业应在工程总承包合同生效后，立即任命项目经理。在第3章3.2，3.1款项目启动程序中已讲过，合同生效即要任命项目经理组建项目部。按照项目经理全周期责任制的理论，项目经理的责任是始于用户的需求，终于项目结束，项目经理的责权从用户和企业签约之前就应具备。也就是说在工程总承包合同签订之前项目经理就要介入工作。事实上，许多企业在投标（报价）阶段就明确了项目经理，有的项目也有相同的要求。但正式任命项目经理仍以在工程总承包签订合同并生效后为宜。,45,46,4.2.2 项目部的设立应包括下列主要内容:(16款文略，见规范P11，12，教材下册P249)本条实际上也是项目部设立的步骤。除明示的设立步骤外，还有一些隐含的要求：（1）企业应制定“项目部建立程序”及有关管理规定，据以确定项目部组织形式及结合项目合同的要求，确定项目部的管理范围和任务（，）。（2）企业应制定项目管理文件（包含在项目管理体系之中），据以确定项目部的职能、岗位设置、人员组成、职责和权限（，）。（3）企业应制定“项目管理目标责任书”的标准模版，以供各项目结合项目实际采用（）。（4）企业应建立工程总承包项目管理所需的管理制度，如：目标责任考核制度，岗位责任制度，分配与奖惩制度，调度与例会制度，考勤与请假制度，沟通、协调制度等以供项目部据以组织编制项目部的管理规定和考核、奖惩办法（）。,4.2.3 项目部的组织形式应根据工程总承包项目的规模、组成、专业特点与复杂程度，人员状况和地域条件等确定。在条中已提出工程总承包项目的组织形式宜采用矩阵式，本条进一步提出要根据项目的规模、组成、专业特点与复杂程度、人员状况和地域条件等具体情况进行考虑。比如：（1）职能式比较适用于产品开发项目，但对于项目阶段较少，涉及专业不多的(P-C)总承包项目也可以考虑采用。（2）对大型、重要或复杂的EPC/Turn-key总承包项目，一般采用包括管理层和作业层的矩阵式双层结构形式，而对中、小型较简单的项目可采用矩阵式单层结构形式。,47,典型的项目组织（矩阵式双层结构）,48,4.2.4 项目部的人员配置和管理规定应满足工程总承包项目管理的需要。主要是：（1）人员配置要因岗位设人，层次分明，分工协作，精干高效。（2）管理规定要责权对等，奖惩有度，科学管理与人性化管理相结合。4.2.5 项目部制定的管理规定与工程总承包企业现行的规章制度不一致时，应报送企业或其授权的职能部门批准。原则上，项目部制定的管理规定应该和企业现行规章制度一致，因为前者就是根据后者制定的，而企业也是根据企业现行的规章制度对项目部的管理活动进行监督和考核的。但如果某些项目因其特殊需要，（比如因行业、地域或其他特殊需要）而制定的某些管理规定与企业现行规章制度不一致时，应报送企业或其授权的职能部门批准。4.3节 项目部的职能 4.3.1 项目部应具有对工程总承包项目进行组织实施和控制的职能。因为项目部对企业而言是履行项目合同，实现项目目标，为企业获得合法利润，取得经济效益与社会效益的责任部门。因此，项目部对内的主要任务就是对合同项目组织实施和进行控制与管理。通过按照企业项目管理体系要求制定的项目管理程序与相关管理规定并正确执行“项目管理目标责任书”，履行对项目进行组织实施和控制的职能。,49,4.3.2 项目部应对项目的质量、安全、费用、进度目标的实现全面负责。因为项目部是履行项目合同实现项目目标，为企业和社会获得效益的责任部门，因此，项目部必须对项目的质量、安全、费用、进度目标的实现全面负责。前面说过，在项目经理领导下的项目部的全面负责并不能解除企业（通过法人代表）对总承包的项目依法承担法人责任。4.3.3 在工程总承包合同范围内，项目部应具有与业主、工程总承包企业各职能部门以及各其他相关方沟通与协调的职能。因为项目部对业主及其他相关方而言是代表卖方（工程总承包企业）完成项目建设，达到成果目标的直接责任者。因此对外，他的主要任务是通过加强沟通和正确执行项目协调程序对业主及各其他相关方进行沟通与协调。为了完成项目目标，对内，项目部也必须与企业各有关职能部门加强沟通与协调。,50,4.4节 项目部岗位设置及管理 4.4.1 项目部对其设立的岗位应明确岗位职责。根据项目合同，行业特点，企业组织机构和项目管理的需要设立岗位。对设立的岗位明确岗位职责，是组织管理的基本原则之一。如果岗位职责不清，则是组织机构需要调整的征候之一。组织机构需要调整的征候：（1）决策和反应速度迟缓。（2）信息沟通和传递困难。（3）职能、职责重叠，交叉不清。（4）工作低效。（5）过多的工作矛盾与冲突。当出现以上1个或多个征候时，表明当