丰田生产课程资料.ppt

丰田生产方式,改变世界的生产方式,第一部分丰田生产的理念及技术体系第二部分丰田生产的核心理念认识与消除浪费,第三部分丰田生产实现的技术与工具均衡化生产与单件流流程生产快速换型自动化与差错预防标准作业及其改善多技能工培养,课程目录,第一部分丰田生产的理念及技术体系,Lean,Production,=-,Individual Efficiency,Individual Lot Production,Flow Production in U-Line,Total Efficiency,乱流 VS.整流,观看日本丰田某零部件工厂VCD，该厂建厂大约40多年，厂房陈旧、空间狭小，生产设备生产设备普普通通，但其生产效率是国内企业的几倍甚至几十倍，质量水平达到3PPM超过了6。试分析其生产现场作业的特点，其实现高效率、高质量水平的因素是什么？,案例分析一通过丰田工厂生产现场的分析探究TPS的奥秘,什么是 精益生产?,精益生产的发展历史,1985年美国麻省理工学院国际汽车项目组织了世界上14个国家的专家、学者，花费了5年时间，耗资500万美元，对日本等国汽车工业的生产管理方式进行调查研究后总结出来的生产方式，在日本称为丰田生产方式。,Lean Production“精益”一词取“精”字中的完美、周密、高品质和“益”字中的利和增加，更有“精益求精”的含义。,美国和丰田汽车生产历史比较,整整落后40年,美国和丰田汽车生产历史比较,32年后1982年,1973年秋爆发了二战后最严重的世界性经济危机第一次石油危机,世界上所有工业国的生产力增长都出现了减缓，日本经济出现了零增长,惟有丰田汽车例外，仍然获得了高额利润,丰田公司一定有一种抗拒风险的强有力的方法,超常规的、革命性的生产方式,精益生产又被称之为不做无用功的精干型生产系统，从直观上看精益生产在生产过程中尽量减少了人力、设备、空间的浪费，生产的组织利用了准时化、单件流、全员品质管理和全员设备维护等方法减少了缓冲区域。精益生产既是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业管理和运营成本为主要目标的生产方式，同时它又是一种理念，一种文化。实施精益生产就是决心追求完美的历程，也是追求卓越的过程。,精益生产的发展历史,企业在市场（WTO）环境下的竞争要点有哪些？,质量建立适当的产品质量标准，目的在于集中全力满足客户要求。质量超过标准的优质产品会因为价格昂贵而无人问津，质量不足的产品又无法满足客户需求，使之转向寻觅其它的产品。,交货速度从客户下订单到完成产品交付需要多少时间？客户能否都对企业承诺的交货期保持信任？,成本为了在市场上取得竞争优势，企业必须以低成本进行生产，并为利润的获得腾出空间。,企业在市场（WTO）环境下的竞争要点有哪些？,对需求变化的应变能力在市场需求增长时，企业是否能充分满足？在市场需求下降时，企业的制造系统能否适当地缩减市场能力。品种柔性企业能否为客户提供多个品种的产品？客户有没有选择甚至是定制的权力？,新产品开发速度企业研制新产品以及建立可生产的新产品工艺流程所需的时间。,精益生产追求的目标,一、基本目标工业企业是以盈利为目的的社会经济组织。因此，最大限度地获取利润就成为精益生产的基本目标。二、终极目标精益求精，尽善尽美，永无止境地追求“七个零”(1)“零”转产工时浪费(Products多品种混流生产)(2)“零”库存(Inventory消减库存)(3)“零”浪费(Cost全面成本控制)(4)“零”不良(Quality高品质)(5)“零”故障(Maintenance提高运转率)(6).“零”停滞(Delivery快速反应、短交期)(7).“零”灾害(Safety安全第一),生产方式发展的历史,敏捷生产,精益生产,同期化批量生产,大规模批量生产,工匠单件生产,低产量 高技术工人,大批量同品种 刚性设备 生产按照工艺 集中分类,生产按照产品 集中分类 质量稳定 生产效率高 注重员工技能,建立在同步化批 量生产基础上 强调降低生产反 应周期和库存 强调资产和资源 的利用率 强调客户需求 零缺陷,整个价值链和 供应链的协调 反应 精益概念在非 生产领域及整 个供应链中普及,三种生产方式特性比较,制造业的历史,福特生产系统生产线大量生产大批量标准化产品工人掌握单一技术,丰田生产系统(TPS)JIT生产(按客户需求品种和数量准时生产)拉动生产强调生产数量和库存数量与市场匹配按照客户需求定制产品,制造业的历史,TPS竞争优势 满足不同的市场需求 能提供给客户 他们所需要的 在他们需要的时候 以他们乐意接受的价格,1、精益生产始于发现和消除浪费，同样也 终止于发现和消除浪费2、自身改变是实现改善最重要的3、持续改善，改善永无止境4、想到了立刻付之行动5、全员参与，团队精神,讨论分析一,丰田生产方式的理念及技术体系识别并消除浪费,浪费!,丰田汽车的成功之道,丰田公司之所以能够成为世界顶尖级汽车制造企业其成功的答案就是:精益生产他们认识到传统的生产经营活动中，存在着大量对最终产品及客户没有意义的行为，这就是,认识浪费,“减少一成浪费就等于增加一倍销售额”大野耐一,假如商品售价中成本占90，利润为10把利润提高一倍的途径：一、销售额增加一倍二、从90的总成本中剥离出10的不合 理因素即无谓的浪费。,认识浪费,(b),(c),(d),改变条件即可消除的浪费,（a）,创造价值的劳动,浪费不必要的操作,不创造价值的劳动,马上可以消除的浪费,受现有条件限制产生的浪费,如何提高制造系统的运营效率消除浪费,浪费的定义不为产品增加价值的任何事情不利于生产不符合客户要求的任何事情顾客不愿付钱由你去做的任何事情尽管是增加价值的活动，但所用的资源超过了“绝对最少”的界限，也是浪费,七 大 浪 费,1.2.3.4.5.6.7.,七 大 浪 费,纠 正 错 误,物 料 搬 运,动 作,等 待,库 存,过 量 加 工,过 量 生 产,过量制造浪费之罪魁,（1）产生新的浪费。材料、零部件的过早消耗 托盘、物料箱的占用 铲车、物料车的占用（2）为什么会过量制造？对开工率的错误认识 停线是不可以的错误想法 可以对付设备故障、不良品、缺勤等问题 对付生产负荷的不均衡 生产组织的不合理，非单件流。,掩盖了应暴露解决的问题,产品成本降低,产品成本增加,劳务费降低,间接制造费降低,以作业的再分配减少人员,消除第三层次、第四层次的浪费,等待时间显在化,消除制造过剩的浪费,用能销售的速度制造（丰田生产方式的中心课题）,设备折旧费和间接劳务费等的增加,第四层次的浪费1)多余的仓库2)多余的搬运工3)多余的搬运设备4)多余的库存管理、质量维护人员5)使用多余的计算机,第三层次的浪费过剩库存的浪费,利息支出（机会成本）的增加,第二层次的浪费（最大的浪费）制造过剩的浪费（工作进展过度）,第一层次的浪费（过剩的生产能力的存在）(1)过多的人员(2)过剩的设备(3)过剩的库存,多余的劳务费多余的折旧费多余的利息支出,好途径,坏途径,七种浪费纠正错误,定义：对产品进行检查，返工等补救措施表现：额外的时间和人工进行检查，返工等工作 由此而引起的无法准时交货 企业的运作是补救式的，而非预防式的(救火方式的运作)起因：生产系统不稳定 过度依靠人力来发现错误 员工缺乏培训,七种浪费过量生产,定义：生产多于需求或生产快于需求 表现：库存堆积过多的设备 额外的仓库 额外的人员需求 额外场地起因：生产能力不稳定 缺乏交流（内部、外部）换型时间长 开工率低 生产计划不协调 对市场的变化反应迟钝,七种浪费物料搬运,定义：对物料的任何移动 表现：需要额外的运输工具 需要额外的储存场所 需要额外的搬运人员 大量的盘点工作 产品在搬运中损坏起因：生产计划没有均衡化 生产换型时间长 工作场地缺乏组织 场地规划不合理 物料计划不合理,七种浪费动作,定义：对产品不产生价值的任何人员和设备的动作表现：人找工具 大量的弯腰，抬头和取物 设备和物料距离过大引起的走动需要花时间确认或辨认 人或机器“特别忙”起因：办公室，生产场地和设备规划不合理 工作场地没有组织 人员及设备的配置不合理没有考虑人机工程学 工作方法不统一 生产批量太大,七种浪费等待,定义：人员以及设备等资源的空闲表现：人等机器 机器等人 人等人 有人过于忙乱 非计划的停机起因：生产，运作不平衡生产换型时间长人员和设备的效率低生产设备布局不合理缺少部分设备,七种浪费库存,定义：任何超过客户或者后道作业需求的供应表现：需要额外的进货区域 停滞不前的物料流动 发现问题后需要进行大量返工 需要额外资源进行物料搬运(人员，场地，货架，车辆等等)对客户要求的变化不能及时反应起因：生产能力不稳定不必要的停机 生产换型时间长 生产计划不协调 市场调查不准确,七种浪费过量加工,定义：亦称为“过分加工的浪费”，一是指多余的加工；另一方面是指超过顾客要求以上的精密加工，造成资源的浪费表现：瓶颈工艺 没有清晰的产品/技术标准 无穷无尽的精益求精 需要多余的作业时间和辅助设备起因：工艺更改和工程更改没有协调 随意引进不必要的先进技术 由不正确的人来作决定 没有平衡各个工艺的要求 没有正确了解客户的要求,消除浪费的四步骤,第一步：了解什么是浪费,第二步：识别工序中哪里存在浪费,第三步：使用合适的工具来消除已识别的特定浪费,第四步：实施持续改进措施，重复实施上述步骤,消除浪费/使浪费最小的技巧、方法,浪费的类型修正超量生产材料移动动作等待库存加工,浪费的表现进行额外的检测增加量具检测站废品/返修品/分类存放区额外的库存按照预测进行生产倒班/生产能力不均衡原材料供应次数少大型容器信息交流不畅过度的伸手/弯腰额外的走动工具不在生产线侧放置人等机器等待原材料存储/占用空间计算机处理/计算工序之间存在大的缓冲区不必要的加工要求以上的精密加工,消除浪费的技巧稳定供应商原材料质量在线检测差错预防/减少变化小批量生产拉动系统连续流畅加工指定路线/频繁供应小型容器/工具箱/原材料分包装拉动系统改进工作站设计、标准操作规程紧缩设备布局和零件呈现在生产线侧设立工具区域标准操作规程多技能工培训柔性生产单元连续流畅加工拉动系统/看板生产改进运行效率检查工艺要求分析工艺,浪费的类型修正超量生产材料移动动作等待库存加工,消除制造系统浪费的系统方法精益生产,精益生产的定义：通过持续改进措施，识别和消除所有产品和服务中的浪费/非增值型作业的系统方法。,丰田生产方式的理念及技术体系丰田生产方式的实现方法及技术体系,案例分析一,1.物料搬运，多品种、小批量2.U型线，1人多工序，1人工生产3.标准作业，人机作业合理配置4.防错技术，品质在工序中保证5.多技能工，弹性作业人员6.人机工程7.,企业教育、开发、人力资源、5S,全面质量管理防错体系,低成本自动化LCIA,设备的快速切换SMED,设备的合理布置LAYOUT,标准作业作业标准,多能工作业员,良好的外部协作,不断暴露问题，不断改善,尊重人性，发挥人的作用,看板管理,质量保证,小批量生产,均衡化生产,同步化生产,JIT生产方式,消除浪费降低成本,柔性生产提高竞争力,经济性,适应性,公司整体性利润增加,丰田生产方式的技术体系,全员参加的改善和合理化活动（IE）,精益生产的六个要素,流畅生产,工作场地组织,质量,生产可运行性,物料移动,员工环境和参与,流畅生产,工作场地组织,质量,生产可运行性,物料移动,员工环境和参与,价值与信仰全厂范围的交流计划全厂范围的健康与安全教育和培训表彰制度自然工作组结构和支持多技能/上岗合格证。,工作场地组织可视控制地址系统零件呈现工厂交流中心区域交流中心,质量领导质量体系要求(ISO/QS9000)保护用户测量系统分析工艺能力检查和测试确保改进。,理解和进行持续不断的改进生产报告快速响应系统有计划的维护系统快速换型、调整备件,按计划发运均衡生产计划制定每个零件计划（PFEP）指定存储地点合理容量的的容器拉动系统厂内供应路线外部材料供应,工作场地计划价值流映射差距评估按照价值流组织生产全产品生产周期节拍周期同步加工,精益生产的六个要素,六个要素之间的相互关系,利 润 和 效 益,目标,流畅生产 的保证,精益生产 的基础,员工环境和参与,流畅生产,工作场地组织,质量,生产可运行性,物料移动,精益生产要素流畅生产,定义：流畅生产是一个基于时间的过程，它拉动物料按照用户要求的速度不间断地通过生产线，迅速地从原材料变成成品。产品生产周期价值流分析客户节拍生产流程分析生产周期分析生产流程布局人工平衡,精益生产要素流畅生产,目的：以高质量和高价值的产品迅速地响应用户地要求，并且在这一过程中能够安全和高效率地使用制造资源,同步化生产（Synchronizing Processes）,流畅制造必须使生产过程与最小的产品生产周期保持同步，同步化可以通过加工过程的物理连接、工序之间使用缓冲库存（先进先出）或者建立生产拉动系统而实现。,产品生产周期（Total Product Cycle Time-TP/ct）,TP/ct是衡量流畅的一项指标，是指从接收原材料到产品发运所花费地最长时间路径（关键路径）,精益生产要素员工环境与参与,定义：使公司内所有人员象一个团队一样工作，以不断改进实现目标企业信仰和价值观团队管理法/自然工作组岗位轮换与多技能表彰系统合理化建议健康与安全教育和培训交流与沟通,目的：健康和安全产品和质量服务生产的竞争力增强工作保障通过持续不断的改进消除浪费提高解决问题能力通过多功能和被授权的团队对用户的需求做出响应,精益生产要素现场组织,定义：是一种应用标准操作规程来促进产品和信息流动的可视化管理工具，是消除浪费和进行持续不断改进的基础。它为操作工人提供了一个安全、清洁和组织有序的工作环境，使得非增值时间减到最小程度。,清理：弄清什么需要/不需要 整理：整理并保存需要的物品 清洁：明确每人的职责，使问题暴露维护：制定书面程序，明确每人的职 责，定期和突击检查。自律：持续不断的改进,精益生产要素现场组织,目标：工作场地组织提供了一个容易理解的氛围。眼光一扫就能够观察到生产中的不工常情况；工作场地组织并不仅仅是清洁，而是要消除浪费并作为持续不断改进的基础。它为操作工人提供了一个安全、清洁和组织有序的工作环境，也有助于操作者和机器以及操作者之间的相互协调，使得非增值时间减到最小程度；工作场地组织也有助于迅速地作出正确的决定。,精益生产要素生产可运行性,生产可运行性,定义,最大限度减小停机时间(包括设备故障时间和其他损失时间),5.工位器具和操作准备,3.快速换型,4.快速反应,2.计划性维护,1.生产实时报表,用生产实时报表可使所有员工不断更新目前实际生产状况与目标相比较，及时采取措施,正 确 的 生 产 情 况 记 录 和 分 析 是 不 断 改 善 的 前 提 条 件！,定 义：为提高开工率、质量、产出和降低成本而采取的 对设备的系统性和前瞻性的保养工作。,预防性/计划维护,至少70%的维护工作是可以做到预防性的！预防/预测性的维护工作是维护人员的重点！,工 艺 标 准 板,工 位 器 具/操 作 准 备,生产可运行性实施及差距评估,精益生产要素质量系统,质量计划 领导层的承诺 质量系统要求 QS 9000/ISO 9000质量手册/程序文件生产件批准程序（PPAP）潜在失效模式及后果分析（D/PFMEA）产品质量先期策划及控制计划（APQP）,质量控制 供应商质量管理 内审 测量系统分析 稳定生产设备状态 工艺控制/防错/SPC 作业指导书两点法/失效模式边界样品控制,质量改进 改进程序 解决问题方法/实验设计（DOE）客户保护/提高售后服务 质量记录/数理统计与质量改进,精益生产要素物料移动,定义：一种有效的原材料移动到生产线各环节，使用户要求的供货数量得到保证,精益生产在制造系统,在制造企业,精益生产就是 激励员工在最短的时间以内满足我们客户的需求,并消除所有的浪费,以取得最大的利润的经营战略。,精益生产被世界一流企业广泛地应用在各地的各种制造系统中。,精益生产的效果,第三部分丰田生产方式实现的技术与工具,第三部分丰田生产方式实现的技术与工具5S与目视管理,SEIRI整理SET,SEITON整顿SORT,SEISO清扫SWEEP,SEIKETSU清洁SHINE,SHITSUKE素养STRICT,5S的含义,目视管理的定义,根据视觉感知进行分析判断的管理方法,目视管理的3个要点 1）无论是谁都能判明是好是坏（异常）2）能迅速判断，准确度高 3）判断结果不会因人而异,实现自主管理，提高管理效率,可视化管理的要求,在一定距离内易见、易懂标明关键性信息易于区分正常/非正常状态有助于记录、了解生产信息，便于掌握趋势易于使用，维护方便意外发生时可迅速发出警告及修正信息使工作场地更整洁、有序,看板作战 仪表管理区 标签 方向、转动表示 安全带尺寸 开关表示 电压表示 检查标记 配管颜色 润滑标签,营造一目了然的工作场所的 具体活动项目,电线管理 安全色、危险色 灭火器 防错表示 管理界限表示 责任者标签 划分通道线、分区线、整顿线 物品放置方法：工具、文具、量具 各种管理界限表示 整理汇集,色标系统,运用色标分别不同物品,色标系统 XX公司地面色标系统,通道、移动工位器具、生产单元边框区域,报废品区域、闲人免进区域,合格品区域,在制品库存区域,空盛具区域,设备定位、非移动工位器具区域,色标系统XX公司管道色标系统,消防水,煤气、天然气等可燃气体,污水,动力气,清洁水,通风、排风,安全警戒标识,生产安全记录,生产安全绿十字标记,11,无事故工作日,工时损失工作日,伤害事故工作日,可视化控制生产进度控制,生产运行可视化控制,人员平衡看板表,可视化控制物料移动,物料拉动看板,在制品物流拉动看板系统,库存控制可视化方法,地址标注系统,地址标注系统 本系统是一套标准逻辑字符标志系统，其作用是为整个车间内的所有区域确定地址编号，以利于管理。,NW E S注意:东北角的柱体是分隔区的标志。支架的字符标示是从低到高。,货架,标杆,标杆：以字母形式表示所有柱体。作为车间内的生产起点标志，柱体位于每个生产区域的东北角落。东北角的柱体是分隔区的标志。支架的字符标示是从低到高。,在车间内辨识特定区域。对区域地址化标注将会有利于降低七种形式的浪费，同时提高各种物料（人员、设备、工具、零件）的运输速度。本系统为厂房内的各部分提供了“门牌号码”，为高效的生产运作提供了保证。,条形边架码,地址系统物料仓库地址图,地址系统工厂地图,第三部分丰田生产方式实现的技术与工具均衡化生产与单件流,看图说话,Where can you use continuous flow processing?,Consider Key Questions,Batch Process,Process“A”,Process“B”,Process“C”,Elapsed Time:60 Minutes,8,3,Process“A”,Process“B”,Process“C”,Continuous Flow(One-Piece Flow),Elapsed Time:01 Minute,(Batch Process vs.Continuous Flow),Batch Process,讨论二：批量生产与单件流生产,Continuous Flow(One-Piece Flow),Process“A”,Process“B”,Process“C”,Elapsed Time:60 Minutes,Elapsed Time:01 Minute,后工序批量需求造成前工序紧张,前工序(加工）,后工序（装配）,Takt Time,Takt Time 1分,分 零件,分 零件,分 零件,每分钟,取用,一个,前工序必须增加人员和设备来保证后工序的批量拉动，从而产生浪费,前工序仍按3分钟T/T生产,Time,Work-,load,非均衡化,Work-,load,Time,均衡化,.,Fri.,Part D,Part C,Part A&B,Part D,Part D,Mon.,Tue.,Wed.,Thu,传统生产计划,Daily ProductionMon 4370 Part DTue 4370 Part DWed 4370 Part DThu 4370 Part CFri 3277 B 1092 A,批量生产与均衡化生产,第三部分丰田生产方式实现的技术与工具快速换型（快速更换）,游戏一：F1赛车中转维修,游戏内容：模仿F1赛车中转维修，维修小组有7名成员，维修内容：1.撬起赛车；2.更换4个轮胎；3.添加燃料；4.为赛车及车手补充水等。要求：如何安排整个赛车维修的工作内容及工作顺序，使维修时间最短。,当赛车还在比赛尚未进入维修站时，维修站中的7人维修小组已做好赛车维修的准备工作,即外换型1人准备撬起赛车，4人负责更换轮胎，选好合适的轮胎，按要求充足气，各自站在预定的位置 1个人负责加油，事先将汽油和酒精混合好的燃料装入桶内，站在赛车油箱的位置，另一人负责加水。,Step 1-区分内换型和外换型,Example:赛车中转维修,快速换型,赛车进入维修站（发动机怠速），6人维修小组开始各自的工作1人准备撬起赛车，4人迅速将赛车顶起更换轮胎.1人迅速将油箱灌满.另外人给发动机加水和润滑油，并给车手补充水。换轮胎的人负责检查轮胎定位，悬挂系统等.其他人负责检查发动机等其他部分.,Step 1-区分内换型和外换型,Example:赛车中转维修,快速换型,此时的快速维修工作尚未结束，当赛车重新投入比赛后，维修小组开始进行整理和新一轮准备工作。将更换下的轮胎、千斤顶等工具放回原位，并开始下一次快速维修的准备工作，然后按照查检表确认准备工作是否完成。,Step 1-区分内换型和外换型,Example:赛车中转维修,快速换型,Step 1 区分内换型和外换型,内换型：必须停止机器运转方可进行的换型内容，如更换模具、调整等。外换型：A产品生产过程结束前，为生产B产品所做的准备工作，如模具、工具、刀具、原材料准备等，机器仍再运行,生产过程,快速换型,使用换型查检表:确认所有内换型步骤 分析所有内换型，是否有可能将内换型变为外换型可否将在机器上的调整变为调整块调整可否将模具事先加热可否将换型程序安排的更合理，使所需要的工具、设备、材料等在机器设备停止运转前，就已被准备好放在最靠近机器的区域换型结束机器重新开始运转后，是否进行工具、材料的整理，数据的确认以及下一次换型的准备工作。,Step 2 变内换型为外换型,如何变内换型为外换型,快速换型,Step 3 缩短内换型时间,CAM,SPRING STOP,Spring-loadedcheck pin stops inside diameterof tooling,Clamp,PEAR-SHAPED TOOLING,Stoptopreventcollar from rotating,U-slotcollar,C-WASHER/U-WASHER,Nut,C-washer,Insert&remove C-washer without completely removing nut.,SLOTTED NUT-BOLT/SPLIT THREAD,快速拧紧固定技术 使用以下换型拧紧技术技术可以帮助提高换型效率 Quick tool attachments:“One motion”&“one turn”methods,快速换型,U-SLOT COLLAR,Male Die,Female Die,Male Die,Female Die,Dimension X=Standard Die Height,X,模具标准化技术,Step 3 缩短内换型时间,快速换型,Spacer for adjusting to,the standard die height,A:A spacer is welded,B:Unchanged,C:Machined,Dimension X=Standard Height,模具标准化技术,Step 3 缩短内换型时间,快速换型,快速换型车,Step 3 缩短内换型时间,快速换型,Production Over,Production Over,Replacement die,Top View,Replacement die,Ball Transfers,Front View,滚轮传送台,Step 3 缩短内换型时间,快速换型,双提升机,Step 3 缩短内换型时间,快速换型,将夹具、模具、工具、原材料和文件等放置在最靠近使用的地点：按使用顺序摆放 使用凹形板指定地址并表识颜色码,Step 4 缩短外换型时间,使用组合工具箱或车 可以集中摆放工具、夹具、拧紧工具等 可以集中放置模具的组成部件也可以摆放原材料,快速换型,June 1999,Date,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,13,14,15,16,17,18,19,20,21,22,23,24,25,26,27,28,29,30,Changeovers,2,3,1,2,4,2,3,1,2,4,2,3,1,2,4,3,1,2,3,1,2,3,1,2,3,1,2,3,1,2,Time,98,195,55,106,200,130,180,58,110,200,102,150,45,140,260,180,58,114,186,60,98,135,44,84,117,45,80,105,31,60,Ave Time,49,65,55,53,50,65,60,58,55,50,51,50,45,70,65,60,58,57,62,60,49,45,44,42,39,45,40,35,31,30,0,10,20,30,40,50,60,70,Minutes,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,13,14,15,16,17,18,19,20,21,22,23,24,25,26,27,28,29,30,Day of Month,Average Time per Changeover,GOAL=10 MIN.,Why?,Step 5 不断改进,跟踪换型时间,快速换型,第三部分丰田生产实现的技术与工具自働化与差错预防,智能自动化(自働化),“自働化”是赋予机器以人的智慧，即给机器加装可以判断正常与异常的装置，“自働化”可以防止不良品的产生，控制过量生产，并且可以自动检查产生现场出现的异常。,异常情况的自动化检验异常情况下的自动化停机异常情况下的自动化报警,自働化,质量在工序中保证不良品不能流到下工序,自働化和自动化区别,異常自动检测,STOP自动,設備,为了在生产工序中生产出100的合格品，通过对工装、夹具的改善，防止产生不良品于未然的措施。,差错预防（防错技术）,Can be made by:1.a person2.a machine3.a process,Errors,1.出现操作错误时工件无法安装2.工件出现问题时，机器无法开始加工3.出现操作错误时，机器无法开始加工4.自动修正错误操作使加工继续进行5.后道工序检查前道工序出现的问题，防止出现不良品6.丢序漏序时下一工序无法开始,差错预防的种类,防错装置,利用工件形状的不同，防止安装反,缺少零件时通知装置,自働化的主要手段,HeavenTech,工件,焊接件,停止按钮,铃,灯,機械,主軸,工件（反安装）,機械,主軸,工件正常安装,挡板（防止反安装）,手工作业线的自动化,进度落后时停止生产线,第三部分丰田生产实现的技术与工具标准作业及其改善,标准作业,标准作业实施准时化生产、自働化、人工生产时浪费最少、效率最高的生产作业组合方法 前提条件以操作工的动作为中心 循环往复的作业 标准作业的三要素生产节拍作業順序标准在制品,确定标准作业的过程各工序能力表标准作业组合表标准作业书,何谓“标准作业”？,定义：指以人的动作为中心，用没有MUDA（浪费），效率最高的生产方法。,标准作业由T.T(标准工时)、作业顺序、标准中间在制品三要素组成。,根据需要数确定生产节拍（T/T）,Takt Time,必须在几分或几秒内生产一台或一个产品（每月不同）以满足客户需求T.T每班工作时间（定時）必要数（每班生产台数）,实际T.T,每班工作时间（定時）许可的加班时间必要数（每班生产台数）,Cycle Time,C/T实际测定的生产一台或一个的时间,作业顺序,作业顺序：指作业者能够效率最好地生产合格品的生产操作顺序。好的作业顺序是作业者没有返回步行且空步行最短的循环作业。,标准作业的制定,观测时间,人作业时间测定、归纳方法：决定作业项目并记入观测纸。确定观测位置，记忆观测点。观测时间(观测可能的长度为2-3秒)。求出一个循环的时间。决定C.T。求出各作业项目的时间。决定各作业项目时间。,制定工序能力表,定义：它表示在各工序加工零件的生产能力。表中填入手工作业时间、机械的自动加工时间以及交换刀具的时间等，可以清楚地看出该工序中拖后腿的是机床设备还是手工操作，成为改善活动的突破口。制定时注意事项：,制定工序能力表,制定标准作业组合票,定义：明确各工序的手工作业时间及步行时间，用于考查T.T内一个作业者能够承担的工序的范围是多大。另外，填入自动加工时间，一起考察人和设备的组合是否可能。,制定标准作业票,定义：它以图表示每个作业者的作业范围，应填入标准作业三要素及检查品质注意安全等标记。应将标准作业票挂在明显之处，让所有的人都了解生产线的作业状况，并作为改善的工具、管理的工具及指导的手段。另外，它是管理监督者表达让作业者怎样操作的管理者意图的手段，是明确作业顺序，用眼睛看得见得管理工具。,标准作业组合票及标准作业票,标准作业的运用,标准作业是改善生产线的出发点。因为标准作业是以人的动作为中心而制订的，各项作业的时间如果有出入，则清楚的表明还有改善的余地。因此改善标准作业后，以新的标准作业进行生产，并且再明确改善的地方。持续性的改善活动是改善标准作业的最出色的地方。,基于标准作业的改善,改善步骤,明确改善的需求和目标,通过已有标准作业组合表和标准作业书把握现状,发现问题根据现状找出问题,实践,总结、确认,改善 改善后的标准作业 标准作业组合表 标准作业书,改善的具体方法降低工时数,把握现状（测定所有工序的实际生产节拍）经常停机的生产线很少停机的生产线TTTT AB C D ABCD,新的标准作业TTABCD,进一步改善或者通过生产线的组合实现省人、少人化,（确定改善的方向）缩短C.T或者消除生产中的 不均衡。,（改善）针对每一个操作工进行标准化 作业指导，达到生产作业的均衡。,提高生产能力,指出瓶颈工序和瓶颈设备（各工序生产能力表）具体分析是人员瓶颈还是设备瓶颈（标准作业组合表）,进一步确认人的操作和机器的组合的合理性,确定所需提高的时间，然后进行改进。,改善时的着眼点,）人员瓶颈时通过改变作业组合实现作业均衡。设法减少步行距离。设法缩短手工作业时间。将人的工作和机器的工作分离。,）设备瓶颈时确认启动设备的时机是否可以再提前。工作行程是否可以再缩短。充分利用设备的往复行程，缩短非加工时间。快进、快退的速度可否再调整。,第三部分丰田生产实现的技术与工具多技能工培养,多技能工培养的7项注意要点,作业精简化 现场领班适当的指导 标准指导书作业 全厂推行 有计划、有毅力 迅速改良设备 保证安全,多技能工培养的5个程序,推动多技能工化的小组编队 依据作业别明确掌握作业员现有技能 使用多技能工训练计划表，设定培养目标 有效利用非线上时间，编制多技能工化日程表 定期在早会、集体会中发表成果,多技能工培养的步骤,由现场领班亲自示范 说明作业重点 作业员当场亲自实行 当场立即召开研讨会“先示范 再说明 立实践 有称赞 人才得以培养”,第四部分丰田生产实施的步骤,