东风日产保险管家服务NIBS项目基础培训店导入.ppt

东风日产保险管家服务（NIBS）项目基础培训（新建店导入）,东风日产乘用车公司 水平事业开发部2009年12月,总目录,第一部分：NIBS项目介绍第二部分：NIBS项目店内管理规范第三部分：NIBS项目外部合作规范第四部分：NIBS项目客户服务规范第五部分：其他相关工作说明,第一部分：NIBS项目介绍,专营店保险业务的意义NIBS的开发思路、概念及目的NIBS的运作模型NIBS的推广历程和实施效果,专营店保险业务的意义,直接收益：新保、续保代理费、事故车维修收益间接受益：因事故车返厂而带动的保养及一般维修远期收益：培育终生客户，最终带动含新车销售在内的所有业务,满足客户需求,实现收益,买车必然要买保险，买保险必然要面临承保和理赔服务 目前大部分4S店都未能为客户提供真正安心的保险服务,新保直接收益标杆店,按平均代理手续费比例15%计算，则新车保险代理费毛利月均15万，年均180万；由新车保险带动的事故车维修额度（按保费的40%估算）约为40万/月，其中事故车维修毛利（按维修额度的25%估算）约为10万/月，年均120万,续保直接收益标杆店,按平均代理手续费比例15%计算，则续保代理费毛利月均21万，年均252万；由续保带动的事故车维修额度（按保费的40%估算）约为56万/月，其中事故车维修毛利（按维修额度的25%估算）约为14万/月，年均168万,当前，4S店已经进入了依靠整体赢利能力来生存和发展的时期整体赢利能力的高低取决于我们对于每辆车全链条利益点的开发程度保险业务所依托的对象正是我们正在销售以及已经销售的车辆保险业务低投入、高收益的特征告诉我们：发展保险业务，正是时日！,保险直接收益整体估算,NIBS东风日产专营店保险业务解决方案,开发思路,NIBS是东风日产专营店内实施的品牌化、标准化的保险服务体系，涵盖了投保方案设计、24小时出险热线、查勘定损协助、事故车维修、紧急救援以代索赔等全流程的一站式保险服务；2008年“保险管家”服务在全国300多家东风日产专营店中全面导入，目前已为60多万东风日产车主提供了“管家式”保险服务。至此，东风日产的车险服务能力成为行业标杆。,“东风日产保险管家”（Nissan Insurance Butler Service，简称NIBS）,内部：整合并优化全国各先进专营店的最佳保险业务实践经验，形成NIBS店内管理体系,外部：运用东风日产全系统庞大的客户资源，与保险公司展开由总到分的战略合作，规范并改善外部合作关系,通过规范专营店内保险业务的管理行为，提升专营店保险服务能力和保险相关收益水平,通过认证制度设立保险公司的合作标准，确保专营店选择优秀的合作保险公司并保持稳定、良好的合作关系,目 的,1）提升NISSAN品牌价值2）改善专营店的相关收益3）提高专营店保险服务能力4）促进合作关系的稳定发展,东风日产专营店网络,项目导入,项目管理,保险管家服务,合作保险公司总部,NIBS运营管理标准,合作保险公司分支机构,产品提供和服务支持,宣导和备案,东风日产车主,东风日产乘用车公司,确定合作方案,NIBS客户服务标准,管理和协调,申请通过PV的认证（每年1次）,总总业务支持和协调,NIBS的运作模型,NIBS服务支持标准,店头布置标准化,业务管理标准化,店内管理标准：解决“内因”问题,团队建设标准化,全国保险优秀专营店最佳实践经验的集合,NIBS运作标准化1：运营管理标准,商誉信用：行业地位和市场口碑良好。营业规模：5的全国市场占有率。产品品质：保险条款合理适用，价格具有市场竞争力；有能力开发东风日产专用保险产品。服务品质：远程出单，自动核保，快速理赔，全国通赔，100出险通知和返厂维修；CALL CENTER支持；有能力和专营店NIBS对接。操作能力：业务经办机构设立东风日产专业团队。经营网络覆盖能力：覆盖95东风日产网络区域（80公里内）。电子商务能力：实现业务远程处理；有能力和EAB-AI系统对接。合作意愿：接受NIBS项目标准合作条款。,认证标准：规范并优化合作对象的选择,NIBS运作标准化2：认证标准,NIBS运作标准化3：服务支持标准,保险公司各级机构建立东风日产专项团队，提供专项服务支持。,在东风日产专营店内设置出单点，提供承保服务支持；在东风日产专营店内设置理赔服务中心，提供理赔服务支持。,承保业务定价及渠道规则：确保认证产品价格竞争力及渠道专有性；派修规则：出险车辆100%推荐回原出单点定损、维修；配件保证：采用纯正配件，价格以用户价为基准；工时标准：协商制定东风日产常见损失的工时标准；营业数据沟通规则：按月反馈出险理赔数据给原出单点；,沟通窗口：点-点合作层面以及总-总合作层面明确争议受理人争议处理的谅解原则,承保业务方面：出单点设置、出单人员、代理手续费；理赔服务方面：理赔设备、查勘时效、定损时效、赔款支付时效；业务合作规则：定价规则、渠道规则、工时标准、业务核算规则,服务支持标准：解决“外因”问题,专项团队设置标准,服务支持基本标准,业务合作规则,争议处理机制,点对点协商事项,NIBS运作标准化4：客户服务标准,承保商谈规范：含新保、续保商谈规范,保单交付规范,保险管家热线设立及接听规范,理赔服务规范,客户服务标准：实现全流程、标准化的“管家式”保险服务,东风日产保险管家项目发展历程回顾,初步构思“东风日产车险服务解决方案”,“东风日产保险管家服务（NIBS）”项目开发人保和平安成为东风日产保险项目战略合作伙伴NIBS项目在广东省36家专营店进入试点,2005年：完成初步构思,2006年：开发及试点,2007年：调整及推广,2008年：全面正式运作,NIBS项目试点结束，正式向全国推广，到年底已推广到14个省（市）的182家专营店太保正式成为NIBS项目的全国合作伙伴“NIBS项目两级认证制度”正式开始运作,NIBS项目推广到全国326家专营店，实现100%全网络覆盖NIBS电子信息系统正式上线，提升管理和服务能力营销活动、BP活动初步开展，促进业务进一步发展,NIBS项目导入地区业务的提升（以广东为例）,10万元左右,续保的提升,35万元左右,与启动NIBS项目之前相比各专营店对于新车保险业务的管控能力明显得到增强（珠三角地区的整体新保率已稳定在90%左右）续保保费以及总保费均呈倍数增长,整体新车投保率的提升,每月店均总保费的提升轨迹,每月店均续保保费的提升轨迹,第二部分：NIBS项目店内管理规范,承保业务管理规范理赔业务管理规范金融保险部保险团队管理规范补充说明：电子信息系统的操作,店内管理之一：承保业务管理规范,（一）新车保险业务管理（二）续保业务管理,新车投保率、续保率、车损险购买比例,1、提升承保业绩,利于业务统计：包括新车投保率、续保率统计等 利于次年续保工作及其他客户服务工作的开展,2、建立健全承保档案,承保业务管理的目的,新车保险业绩的关键指标及目标值,当前4S店新车投保率行业平均值：40-50%,4S店新车投保率到底能做到多少？,？,新车投保率（尤其是车损险投保率）：投保辆数（尤其是车损险购买辆数）/交车辆数,4S店新车保险关键业绩指标,新车保险业务的特点1：说难也不难,绝大部分客户不会在考虑买车前先考虑买车辆保险；首先知道客户有保险需求的往往就是4S店，这是4S店特有的渠道优势；4S店在新车保险方面积极行动、先入为主，可占尽先机,客户渠道：客户购买保险的需求往往是4S店最先知道,JD.P调查显示，有30%新车客户会直接选择在4S店买保险新车客户在购车时，兴奋点主要在车上，而且对车辆维修的安全性、质量、保修等都非常关注，只要销售顾问准确宣传本店在保险服务方面的优势，往往很容易让客户动心，可以降低客户对于价格的敏感度,客户倾向：客户容易信任4S店,结论1：做好新车保险并不困难！（实际上，新车保险业务管理到位的4S店，店内新保率基本都能达到95%以上）,新车保险业务的特点2：说不难也难,对保险条款及理赔常识的了解程度：销售顾问如果不能像熟悉汽车知识一样熟悉保险知识，就无法用客户容易理解的语言对保险进行恰当的解释，难以树立专业的形象；对本店理赔服务优势的理解程度：销售顾问如果对本店的理赔服务优势没有正确的理解，就难以让客户心服口服并对4S店产生信任，甚至可能误导客户,销售顾问的销售能力限制,保险激励与付出不相称：销售顾问认为新车保险激励小而付出大（1年之内可能产生种种理赔问题），所以不愿主动推销保险；专营店理赔服务差：销售顾问不得不长期面临理赔协调难题，导致销售顾问销售保险的意愿降低；保险公司业务员的利益诱惑：如果4S店管理措施缺位，个别人员很可能因为个人利益往外飞单,销售顾问的销售意愿限制,结论2：做好新车保险的关键在于4S店对销售顾问的控制！（必须通过培训、监督、激励等各项管理手段使销售顾问既有能力卖出保险，同时又愿意在店内卖保险）,措施一：专项培训打基础,如何提升新车保险业绩？,措施二：管理形成“防火墙”,措施三：激励机制来配套,新保业务管理要点1：专项培训打基础,销售顾问需要什么样的保险培训？,保险理赔基础知识（需要不断更新）,熟知常见的免赔规定及其合理性；了解本店合作保险公司的最新理赔政策；了解本店售后服务部理赔服务的真正优势；,熟知通行的险种结构以及各险种的基本保障范围理解常见保险术语的基本含义了解本店合作保险公司条款与其他保险公司条款的异同之处（尤其是本店合作保险公司的条款优势）了解基本的保险原则（如最大诚信、经济补偿等）,对于上述各项理论和实务知识，销售顾问必须能用通俗易懂的语言向客户作出清晰准确的解释对于不同客户的“托辞”，知道如何应对,保险条款基础知识（上岗前的必备知识）,销售话术和沟通技巧（需要反复的实战演练）,新保业务管理要点2：管理形成“防火墙”,对新车保险业务实行“战败管理”3个100%,销售顾问100%推荐：销售顾问在第一次接待客户，向客户报价时就必须尽力向每位新车客户推荐东风日产认证保险产品，并努力促成商谈成功销售经理100%协助：若销售顾问首轮战败，必须100%现场邀请承保主管出面与客户进行二轮商谈（客户订车时务必敲定保险。切忌：订车后，尤其是交车时才汇报新保战败!)战败客户100%记录：对于所有二轮商谈战败的客户，必须100%登记由销售顾问和承保组长必须分别在登记本上记录战败原因并签名,新车保险战败管理防止新车保险业务流失最好的“防火墙”1、对于销售能力不足的销售顾问，通过二轮商谈可及时给予协助；2、对于销售意愿不足的销售顾问，通过二轮商谈可达到监督的目的,注意：关于“战败”的定义只要是车辆损失险不在店内投保则属战败,表样（封面）,承保主管进行日常管理,金融保险经理负责审核,新保战败管理工具：新车保险战败登记本,每月新车承保辆数加上战败登记本上的战败辆数，应等于每月交车辆数关注战败保险的记录日期，了解是否存在事后汇报现象对于未遵守战败管理规定的情况，应及时提醒、批评甚至处罚,如何实现战败管理三个100%？,表样,特别说明：商谈备忘录上的记录不能代替新车保险战败登记本！,新保战败管理工具：新车保险战败登记本,利用新车保险战败记录寻求改善点,例：针对第5个战败案例，由于“朋友在中华联合，给客户返点600元”而战败，说明销售顾问及承保组长未掌握此类应对话术，包括：向客户介绍购买保险的标准：价值（价格+服务）而非价格介绍东风日产保险管家服务的好处提醒客户店外购买保险的风险,填写样板,战败原因记录翔实，败给哪个保险公司，甚至价格差距都较清楚；通过对战败原因的汇总分析，可及时了解市场的变化、员工沟通技巧存在的问题、商谈时机的把握情况等；如果发现销售顾问及承保组长存在工作方法、话术及营销能力上的欠缺，应当及时组织相关培训，避免以后在同样案例上再次战败,销售顾问是典型的“利益导向型”岗位，因此，提成政策对于其工作状态的影响非常明显：对于新保业务处于起步阶段的专营店，适宜采用较高的固定提成比例，强化激励，刺激业务发展；对于新保业务处于成熟发展阶段的专营店，可采取梯度提成或适当降低固定提成比例；对于二轮商谈成功的业务，给销售顾问的提成应与首轮商谈成功的提成比例完全一致，避免销售顾问延误战机，错过最恰当的二轮商谈时机；新保管理人员（承保主管、金融保险经理等）都应参与新保业务的提成,物质激励,充分利用“零成本”的辅助手段新车投保率排行榜，可以起到明显的精神激励作用：对于销售顾问，可以激励先进，鞭策后进，形成你追我赶的良好竞争氛围对于销售经理、总经理等，可以直观了解销售顾问的保险业绩,精神激励,新保业务管理要点3：激励机制来配套,新保激励工具：新车投保率排行榜,看板格式,挂在销售顾问容易看到的地方（如销售部办公室内）每月更新一次；每月表扬投保率排名第一的销售问；对于每月投保率排名最末的销售顾问，应视情况进行培训，再考核上岗。,误区二：专营店人力有限，承保组长的设置增加了人力成本,误区一：专营店的主要任务是卖车，过于关注保险会影响车辆销售,1、销售顾问通过专业地介绍车辆保险服务，可增强客户对销售顾问及专营店的信任感，从而提高销售顾问的初次接待成功率及商谈成功率，使NIBS成为促进新车销售的有利工具2、保险商谈与新车商谈过程可同步进行，不存在时间浪费问题3、保险服务可以提升客户忠诚度，增加转介绍机会,成本利润核算举例：以月均交车100台、投保率50%，单台保费5000元，代理费15%的专营店为例，如果设置承保组长以后，投保率可达到80%，则：新增的保费为：100X30%X5000=15万；新增代理费为：15万X15%=2.25万因此，承保业绩较差的专营店，若销售部现有人力无法兼任承保主管，也应当增设专人来担任承保主管。,补充说明：新车保险管理的两个误区,补充说明：新保管理措施的适用范围,上述新车保险的三项措施（培训、战败管理、激励政策及排行榜）适用于展厅及直营二级网点销售的所有新车,贷款提供方对于按揭车投保险种的要求：必须购买足够的险种（包括第三者责任险、盗抢险、车损险以及一系列附加险）贷款提供方对于按揭车投保渠道的要求：可能指定保险公司，也可能不指定保险公司（可以通过专营店投保）,按揭与保险的关系,整合当地按揭资源：由金融保险经理牵头与当地所有提供购车贷款的机构进行接洽，了解各家对车险投保渠道的要求（可商谈）店内设立按揭制度：对于所有按揭购车的客户，必须由金融保险部内专门负责按揭业务的人员向客户推荐按揭机构，并优先推荐允许通过专营店购买保险的按揭机构；销售顾问把握商谈时机：在初次接待时就要了解客户是否准备按揭购车，如果是，则立即推荐本店金融保险部提供按揭服务 注意：如果销售顾问未在初次接待时了解客户购车付款方式，就往往容易被店外的其他按揭渠道及保险渠道抢占先机。,如何把握按揭车保险,补充说明：按揭购车的新保管理,补充说明：共保市场的新保管理要求,专营店应与合作保险公司商谈共保大厅保单的理赔合作事宜，根据商谈结果的不同，新车保险管理要求有所区别,即使在新车共保市场，我们仍应有所作为，以便为本年理赔服务和来年续保打好基础,店内管理之一：承保业务管理规范,（一）新车保险业务管理（二）续保业务管理,4S店续保业务的业绩目标：关键指标及目标值,续保率（尤其是车损险续保率）：续保辆数（或车损险续保辆数）/有效保有客户辆数续保规模：每月续保台次、保费规模,4S店续保关键业绩指标,当前4S店续保规模行业平均值：10万左右/月,4S店续保业绩到底能做到多少？,？,专营店续保业务的特点1：困难重重,续保渠道众多：各家保险公司以及代理公司、同城4S店及维修厂;专营店已无信息优势：新车一旦上牌，客户资料就会流失出去。（实际情况：客户往往在保单到期前两个月开始，就会不断接到来自四面八方的续保短信和续保电话）,外部竞争相当激烈,客户心理难以把握,种种困难导致许多专营店面对竞争无能为力，逐步对续保业务的发展丧失信心，以致更加忽视在续保方面改善管理策略,大部分客户：与购买新车时兴奋点集中在车辆上不同，客户在续保时的关注点完全集中于保单本身，包括保费价格、服务特色等等，因此往往会多方比较、精打细算；极少数忠诚客户：对专营店理赔服务较满意的少部分客户，倾向于在店内续保，但通常也不会主动联系专营店办理续保,SA/销售顾问因其渠道优势，在衡量内外收益后极易做续保飞单；专营店对续保飞单的监控难度远大于新保：仅能通过客户投诉及100%回访来核查，而客户投诉可能性低，100%回访的成本太高且难以保证成效,内部飞单不易控制,专营店续保业务的特点2：店中“无人”,许多专营店采取给SA、销售顾问下达“续保任务”的方式来做续保，结果却往往不尽如人意。,SA：由于维修接待的关系，客户对SA有一定信任度，所以SA向客户推荐续保时，客户通常会予以考虑，而不会简单地拒绝销售顾问：在本店工作1年以上的销售顾问，对自己的老客户有一定的推荐优势,续保营销范围有限：仅限于常回店或常保持联系的熟悉客户跟踪时间有限：续保往往需要多次跟踪，但SA等人本职工作繁忙，因此难以兼顾专营店对于续保飞单难以监控：在SA或销售顾问完成“续保任务”之后（有些甚至连任务都不完成），仍然可能存在为数不低的续保飞单，而专营店对此毫无监控办法。,利用SA及销售顾问做续保的优势,利用SA及销售顾问做续保的劣势,要点一：专人管理是核心,如何提升续保业绩？,要点二：让利激励要舍得,要点三：日常管理须落实,要点四：各项配套起作用,足够的压力与动力：续保专员业绩不达标则意味着其未完成本职工作，所以压力和动力都大大超过其他员工；管理的可行性：通过分配合理数量的客户档案，要求续保专员按时跟进，有利于量化管理其跟进情况，并进行指导；足够的跟进时间：续保客户买保险时更加慎重，而且比新保客户面临更多选择，因此往往需要多次跟踪，而续保专员具备时间优势,专人续保优势分析,由于外部竞争激烈，因此，无论专营店的忠诚客户多不多，在续保方面均需主动、提前、多次反复跟踪；而只有安排专人续保才能做到这一点；由于内部飞单容易，因此，只有安排专人续保才能有效统筹专营店的续保资源，避免续保客户资源的“内部流失”。,关于“续保专员”的配备规模：对于开业1年以内的新建店，续保业务可由金融保险经理或1名指定的SA兼职跟进（建议根据本店周边原有日产客户的规模考虑是否需要早日添加续保专员）；对于开业1年以上的专营店，则需按照“每1500名有效保有客户配备一名续保专员”的原则来决定续保专员的人数,续保业务管理要点1：专人管理是核心,4S店做续保业务让利的两项原则,灵活性原则：根据每个客户的具体情况，按照“不让利部分让利全额让利全额让利+加赠礼品”的步骤进行商谈；保费规模最大化原则：续保的所有策略，最终都是为了确保规模（保费总额）最大化。没有保费规模，就不会有相应的手续费收入；没有保费规模，更不会有事故车维修利润以及联动收益的增长！,4S店设置续保激励政策的三项原则,激励的全面性：续保专员、金融保险经理、SA、销售顾问在续保业务中都能起到各自的作用，所以激励政策应考虑到所有相关岗位；激励程度与岗位特征匹配：根据各岗位对于续保业务的贡献程度来分配；激励与让利相结合：由于续保让利具有一定弹性，所以将续保激励与续保利润挂钩是合理选择,续保业务管理要点2：让利激励要舍得,提前50天左右，将保单将要到期的客户名单和相关资料，分发给各个续保专员,续保专员的电话跟进应有书面记录；保险经理根据跟进记录对续保专员的工作进行检查指导,资料分配,工作检查与指导,健全本店客户的新车保险档案及续保档案，便于掌握全面的客户信息和保险信息，利于次年续保业务的开展,档案建立与保管,将现有客户资源进行分类，包括：上年本店投保客户；非本店投保但保单信息完整客户；近两年内返厂客户等等；根据各类客户的续保难易程度制定续保率要求,科学设立续保目标,续保业务管理要点3：日常管理须落实,对于开业1年以内的新建店：重点是做好“档案建立与保管”的工作，包括本店新车保险客户的资料以及理赔维修客户（不一定是本店销售的车辆）的相关保险资料；1年之后可开始正式确定续保目标（即使是开业之初，也能开展一部分续保业务）,保险客户档案管理工作说明,完整、有序的保险客户档案是专营店开展续保业务的必备前提之一，否则，即使配备了续保专员、制定了让利以及激励方案，续保专员也会面临“巧妇难为无米之炊”的困境！保险客户的档案分为电子档案和物理档案两种，各有用途，不可偏废,保险客户电子档案的优点：不占空间；便于复制；便于进行各类业务指标的统计（新车投保率、续保额度、各保险公司业务量等）保险客户物理档案的优点：是所有客户的保险资料的完整体现，信息全面、准确、直观；在为客户办理事故车理赔时可以作为辅助资料（客户无需再拿原件过来），可以提高客户满意度；续保电话营销时，保单复印件可以作为沟通记录纸，进行各类信息的标注,保险客户档案管理工作说明：物理档案,所有在本店投保的客户（含新车保险和续保），均应复印保单，并按月归档整理；非本店投保的新车客户，在协助上牌时，应尽量复印客户保单并归档；维修前台接待人员在维修接待中发现有本店未留存的保单资料时，应复印并归档,客户类别,基本内容：客户交强险和商业险的保单复印件（应注明有客户的真实电话号码）；其他内容：客户身份证复印件、驾驶证和行驶证复印件等相关资料,档案内容,批单更改：当客户进行了批单更改后，应将相应批单加入归档；续保成功：当客户续保成功后，可将新保单替代原保单加入归档，原保单另行保管,档案更新,所有保单资料应有专人负责、专柜存放,保险客户档案管理工作说明：电子档案,说明：目前由新DMS系统中的保险模块实现承保电子档案的录入、分析等功能,续保业务目标管理工作说明：管理工具,续保业务目标/实绩对照图看板样式,挂在续保专员办公的地方；在年初预先设定本年每月续保目标；每月更新上月实绩并可据此调整下月目标对于续保专员可以明确工作目标；增加工作压力与动力；便于管理层（金融保险经理、总经理等）直观了解本店续保业务业绩,客户资源整理和分类：首先将现有客户资源进行分类，包括：上年本店投保客户；上年非本店投保但保单信息完整客户；上年非本店投保且无保单信息客户；近两年内返过厂客户等。目标制定：其次根据各类客户的续保难易程度制定续保率要求。激励与让利措施的配套：还可根据各类客户的续保难易程度，设定不同比例的激励和让利措施，难度越高者，激励程度越高。,合理制定续保年度目标,续保业务目标管理工作说明：目标制定办法,续保业务日常管理工具：续保跟进登记本,表样（封面）,续保专员人手一本并负责该登记本的日常保管和使用,金融保险经理负责定期审核,作用：对于续保专员：记录每次与客户沟通的情况，有利于后续跟踪对于金融保险经理：便于检查续保专员工作量及跟进质量，及时予以指导对于专营店：及时记录战败原因，月底提供战败分析，有利于及时和保险公司沟通、对市场做出快速反应,续保业务日常管理工具：续保跟进登记本,表样,填写样板,原保单信息可以直接打印出来,金融保险经理每周日前审核本周跟进记录，并签名确认,续保跟进登记本填写样板,根据记录的日期、时点，可以判断续保专员的工作量是否合理，对于工作量不合适的，应予以调整；通过对战败记录的整理分析，可以了解续保专员是否存在工作方法、话术及营销能力上的欠缺，以及本店是否需要对让利政策进行改善等,尽可能提升新车投保率：新车投保率的提升有利于为4S店积累更多有效客户，利于次年续保业务的开展；树立良好的理赔服务口碑：改善理赔服务，树立本4S店理赔服务的良好口碑，可以极大增强客户对4S店服务的信任感和忠诚度，对续保业务的开展有至关重要的作用；做好日常客户维系工作：4S店日常开展的各类客户活动可以有效维系保有客户，为续保奠定良好基础,续保业务管理要点4：各项配套起作用,续保业务想做好，要做的事儿真不少：基盘客户不能少，新店当然就难了！首先新保要卖好，来年再抓就晚了！客户资料保管好，别让宝藏流失了！,续保业务“好了歌”,要让客户来续保，理赔服务得做好，否则客户气跑了，你说续保怎么搞？平时活动要常搞，水到渠成好续保！保险公司也重要，合作关系要搞好！,事情样样要做到，没有专人做不了！专人还得有专长，打动客户水平高，保险知识少不了，销售口才也要好！好马需要吃足草，续保激励要配套。,这些事情都做好，续保肯定差不了！,小结：续保业务发展思路归纳,店内管理之二：理赔业务管理规范,（一）保险事故车返厂管理（二）理赔进程管理,提升事故车返厂率、提升返厂事故车留修率,1、提升事故车维修额度,2、实现对事故车理赔维修全流程的实时监控,理赔业务管理的目的,3、避免无谓争执，促进与保险公司合作关系的健康发展,专营店事故车来源渠道分析,本店客户是最核心、最容易把握的渠道，尤其是在本店投保的客户,本店客户,当专营店的承保业务规模较大且赔付率低时，会获得保险公司一定程度的其他品牌事故车支持（具有不确定性，属于补充手段）,保险公司的额外支持,宣传：派发传单，广撒网（属于补充手段）与交警、保险业务员合作（成本高、不稳定、非常规、属于补充手段）,其他,本店客户是4S店事故车最稳定、最应把握、最核心的来源渠道！,专营店保险事故车流失情况分析,事故车并不像续保客户那样可以预测保单到期日，而且客户对4S店的维修有一定的认同及归属感，因此，4S店仍然具有维系好事故车的渠道优势。但是，为什么4S店总觉得事故车返厂太少、流失太多呢？,参考数据：4S店销售两年以上车辆（保修期结束后），事故车流失达到50%以上,保单流失：非本店投保的客户在出险时一般不会找4S店，从而很易被指引到别的维修厂（含新车客户和旧车客户），即使回厂也可能因为定价不足而流失；电话指引不到位：可能导致事故车被其他指引者带走；或未做好现场处理导致责任不清，无法理赔 内部事故车飞单：个别员工可能存在事故车飞单现象,外部环境,各类维修厂利用各种渠道（如交警、保险公司查勘定损员等）争抢事故车，甚至以给回扣方式利诱客户等,内部原因,措施1：承保业务是基础,保险事故车返厂管理方案,措施2：第一时间知事故,措施3：接听跟踪要规范,措施4：到店战败须登记,措施1：承保业务是基础,由于在购买保险时即接受了返店维修相关信息，所以客户倾向于出险后找4S店协助,双方合作协议会保障店内出单车辆的返店推荐及其定损价格,客户方面,保险公司方面,当前，承保业绩优秀的4S店，无一例外都有大量事故车返厂，承保业绩与事故车业绩是完全正向的线性关系！,现状,打好了坚实的承保业务基础，才能获得保险公司返厂维修支持，减少定损价格纠纷,措施2：第一时间知事故,1、保险销售时：向客户介绍本店的24小时服务热线2、保单交付时：将印有24小时热线的车贴贴于客户驾驶室内3、日常短信提醒：通过短信向客户介绍、强化本店24小时服务热线,目的：尽可能让客户在出险后的第一时间主动联系4S店,前提：专营店必须设立24小时保险服务热线，而且安排有合适的人员负责接听电话。,事故车返厂管理要点3：接听跟踪要规范,1、安抚客户：慰问是否有人员受伤，了解车辆事故情况，介绍处理方式2、协调保险公司的查勘工作：在保险公司查勘员与客户之间起沟通、桥梁作用，使客户意识到专营店一直在他身边3、必要时现场救援：对于无法行驶的事故车，立即赶赴现场救援,（一）热线接听人员准确指引并协助客户进行现场处理,1、对于热线接听人员：有利于根据书面记录及时跟进，确保事故车回厂2、对于管理人员：能直观了解报案量及回厂量，汇总分析未回店原因以便采取改善措施。,（二）及时记录报案信息，跟踪出险车辆回店维修,表样（封面）,24小时热线接听人员使用接报案登记本，为方便记录，可每人设置一本，也可多人共用一本如接听人员人手一本，则各自负责日常保管；如多人共用一本，则指定一人作为管理人负责日常保管,理赔主管（或金融保险经理）负责定期审核,事故车接报案管理工具：接报案登记本,表样,事故车接报案管理工具：接报案登记本,本登记本所登记的报案信息包括：直接拨打专营店咨询电话的事故车信息保险公司通知到专营店的事故车信息未拨打专营店电话就直接将事故车开回店的车辆无需在此登记；理赔主管每周日前审核上周接报案记录，在每页“审核签名”栏签名,使用规范,接报案管理容易出现的问题,注意：接报案管理容易出现的问题,来电指引问题：根据水平事业开发部随机电话抽查发现，大部分店都存在指引过于简单且不进行跟踪的问题来电记录问题：热线人员可能因为工作忙碌而不愿对来电进行记录，且有不少“托辞”监管缺位问题：管理人员往往被门前“车水马龙”的表面“繁荣”所迷惑，相信热线人员的“托辞”从而疏于监管,最常见的托辞“放心，客户信任我们店，车开不动自然会找我们的”“大部分都是小事故，我们电话指引一下就行了，客户自己会回来的”“保险公司跟我们合作很好，我们的车不会介绍到别处去的”,案例：颐达车主王先生的抱怨王先生在市区某专营店买保险2个月后，在郊区某地与摩托车相撞，王先生致电出单专营店，对方让王先生报交警和保险公司，之后再未主动联系王先生。以下是后来发生的事情：1、现场处理情况：王先生报交警后，交警出具了王先生全责的证明，但建议双方私了，王先生直接赔偿300元给摩托车主后，按照交警指引去了保险公司在郊区的集中定损点办定损；2、定损调度情况：定损点建议王先生定损后去郊区的东风日产专营店维修，否则定损价格会调低，同时告知王先生定损单由郊区该专营店统一领取；3、维修及代索赔情况：王先生去了郊区的该专营店，专营店称由于是市区保单且未看到定损单，提出不代索赔，但可以代交资料到投保公司。王先生支付维修费后离店，但时隔2个多月无人通知王先生领取赔款。后多方交涉，被称资料不全。王先生抱怨：我是冲着相信专营店才投保的，哪知一点好处也没有，还不如我以前在维修厂，把车仍过去就不管了！以后再也不去那个店续保了！,案例：来电客户真的就一定会回店吗？,如果我们不对来电进行记录，那么，我们也就无法看到一个个客户其实正在默默地离我们而去。,接报案电话管理的到位，意味着客户将避免因现场处理不当而导致的相关损失，也意味着我们将减少更多理赔纠纷！接报案电话管理的到位，意味着我们可以避免不必要的“特殊通融赔案”，不仅节省了“补现场”的时间成本和风险，还能为专营店赢得长久信誉！接报案电话管理的到位，意味着我们拥有了应对维修市场竞争的制胜法宝！接报案电话管理的到位，意味着我们的保险服务客户满意度将达到最高境界，因为我们是在客户最需要的时候出现在他身边，而这正是客户真正开始体验“保险管家服务”的重要时刻！,接报案管理到位后，理赔服务还会难做吗？续保还会难做吗？,接报案电话管理小结,如果我们舍得印传单大海撒网似的去寻找维修车辆，如果我们舍得送保养送机油付出成本做各类客户活动，那么，我们为什么不能把财力和人力更精确地用到已经发生了事故的客户身上呢？,事故车返厂管理要点4：到店战败须登记,管理工具:到店保险事故车战败登记本,作用：避免到店事故车未经汇报就离店，提高返厂事故车留修率集中记录到店车战败信息，利于及时采取有针对性的改善措施,客户来了问一问，过几天再来，或被要求去别的地方定损（应记录并跟踪）客户要求做假案（应记录，为工作改善提供依据）保险公司定损价格太低以致无法维修（应记录，为工作改善提供依据）SA服务态度差，气走了客户（应记录，为工作改善提供依据）,保险事故车“到店战败”有哪些情况?,措施4：到店保险事故车战败管理,案例：某专营店的到店事故车战败管理成效北京某东风日产专营店，与大部分专营店一样，长期以来并未主动采取规范的到店事故车战败管理手段，服务经理和总经理也都认为没什么“战败事故车”。启动NIBS项目后，该店严格执行到店事故车战败管理制度，短短两个月的时间内，该店在事故车管理方面已体现出明显成效：1、到店事故车流失减少：以前事故车发生定损差价问题时，SA较少主动协调导致事故车流失毫无控制，有了规范管理后，SA几乎每单都尽力协调，非常有效地控制了这部分车辆的流失；2、增加客户信任度为续保打下基础：协调过程中关于投保渠道的沟通，以及专营店认真负责的态度，加强了客户信任，使客户更趋向于在本店续保。,以前，我们总是喋喋不休的向保险公司要维修资源。实际上，我们自家后院就隐藏着巨大的财富，这笔财富就是我们正在出售的和已经出售的车辆做好事故车返厂管理：对于刚出险的客户做到：“雪中送炭、如影随形”对于到店的客户做到：“竭尽所能、不离不弃”只有这样，我们才能形成“销售-售后”紧密链接的坚固纽带，也才能掌握让4S店基业常青的制胜法宝！,事故车返厂管理改善心得,店内管理之二：理赔业务管理规范,（一）保险事故车返厂管理（二）理赔进程管理,理赔进程管理基本思路,专营店的理赔工作分为两大阶段，每阶段的工作都应理顺：,理顺流程,理赔流程中的各个环节，均须责任到人，避免事后发生争议,责任到人,及时发现问题案,加强过程监控,1、事故车派工 车辆离厂（包括派工、出具维修结算单、放车、完成赔案整理共4个节点）2、向保险公司递交赔案保险公司回款（向客户支付应退款项）（包括赔案递交和赔款到帐2个节点，某些情况需要向客户退款）,理赔过程两大阶段,理赔进程管理工具简介,NIBS项目使用新DMS系统管理理赔过程信息，达到“过程清晰、责任到人”的目的,店内管理之三：金融保险部保险团队管理规范,（一）金融保险部职能（保险业务部分）（二）团队设置要求（三）核心岗位工作职责及人员选配说明,1、为客户提供东风日产保险管家服务,金融保险部职能（保险业务部分）,2、为专营店创造保险相关收益,3、建设东风日产保险管家服务（NIBS）品牌,4、建立并维护专营店与保险公司之间的合作关系,店内管理之三：金融保险部保险团队管理规范,（一）金融保险部职能（保险业务部分）（二）团队设置要求（三）核心岗位工作职责及人员选配说明,金融保险部保险团队成员背景分析,销售部：销售经理、销售主管、销售顾问 服务部：服务经理、24小时热线、SA、理赔员、索赔员 财务部：收银员 其他：出单员、续保员,保险服务链条,服务链条的参与者,专营店保险业务团队组织架构说明,专营店保险团队中有部分成员的日常工作地点在销售部、售后服务部等金融保险经理负责团队管理，解决保险业务链条前（承保）后（理赔）沟通、协调一致的问题对于新建店而言，保险团队的大部分成员都可以兼职担任（金融保险经理不得兼任非本部门其他职位），但开业一年之后，则应根据本店业务发展情况逐步配备专职人员,总经理,副总经理（常务）,金融保险经理,理赔主管,续保专员,保险文员,出险热线人员,索赔员,保险接车员,承保主管（A、B角）,（日常工作地点在售后部）,（日常工作地点在销售部）,备注：双实线边框表示所有专营店必须设置的专职岗位虚线边框表示部分专营店需要设置的岗位,金融主管,金融专员,店内管理之三：金融保险部保险团队管理规范,（一）保险服务中心职能（二）团队设置要求（三）核心岗位工作职责及人员选配说明,保险团队核心成员1：承保主管,新车保险业务商谈协助：协助销售顾问进行新车保险的二轮商谈，促成客户在店内投保。新车保险战败管理：监督销售顾问执行新车保险战败管理要求；每月核查未遵守战败管理的销售顾问及对应客户名单提交金融保险经理；每月总结新车战败原因并向金融保险经理提交改善方案。涉及的管理工具为：新车保险战败登记本新车投保率排行榜看板的更新：每月定期对新车投保率看板进行更新。涉及的管理工具为：“新车投保率排行榜看板”,承保主管：协助金融保险经理对本店的新车保险业务进行管控,可由金融保险经理、销售经理、或销售主管等兼任,保险事故车返厂管理：对24小时热线人员的工作进行监督和指导，审核接报案登记本并签名；负责对保险接车员战败的到店事故车进行二轮商谈，确保到店车留店维修；每月对保险事故车的返厂情况进行书面总结并提交给金融保险经理。涉及的管理工具为：接报案登记本、到店事故车战败登记本理赔进程管理：指导并监督保险接车员、索赔员按要求使用新DMS系统录入理赔信息，定期对每单理赔业务进行结案核查,理赔主管：协助金融保险经理对本店的理赔业务进行管控,可由金融保险经理、服务经理、前台主管等兼任,保险团队核心成员2：理赔主管,金融保险经理：对本店的保险业务进行全面管控，向总经理或分管副总汇报工作,团队建设：组建保险团队，提交各岗位职责、考核和激励方案等，涉及：金融保险部组织架构图NIBS项目管理工具分工表金