东风康明斯企业文化重塑项目建议案.ppt

东风康明斯企业文化重塑项目建议书,北京埃森特咨询有限公司2008年06月23日,2,目录,项目背景对东风康明斯咨询需求的理解项目思路和工作任务项目预期成果项目组织与团队项目时间表与项目管理准确理解咨询，确保项目效果项目报价,3,DCEC(27%),Best Employers in China(78%),The Rest in China(48%),DestructiveZone,SeriousZone,IndifferentZone,High Performance/Best Employer Zone,25%,100%,0%,60%,40%,TSR=24%Above Average,TSR=3%Below Average,TSR=18%Below Average,Benchmark Averages*,China Engagement(50%),资料来源：Hewitt 2007 Best Employers Study,1.1业绩创新高 VS 员工敬业度远低于中国市场平均水平,2007年，东风康明斯（下称DCEC）产销再创历史新高。2008年一季度，DCEC再次突破新的记录。然而，在业务不断创新高的背景下，DCEC参加的员工敬业度调研的结果却令人感到吃惊，27%的数据远低于行业平均数据（50%)。这样反常的表现，让DCEC管理层思考：到底是什么影响DCEC员工敬业度？这些将对DCEC的长期发展以及企业战略带来什么样的影响？,4,1.2员工敬业度低的具体表现是什么？,DCEC,Best Employers,The Rest,Given the opportunity,I tell others great things about working here,It would take a lot to get me to leave this organization,This organization inspires me to do my best work every day,32%,Say,Strive,Stay,Note:Figures represent percent Agree and Strongly Agree,I would not hesitate to recommend our organization to a friend seeking employment,31%,52%,26%,29%,19%,I rarely think about leaving this organization to work somewhere else,This organization motivates me to contribute more than is normally required to complete my work,79%,77%,49%,49%,80%,66%,61%,38%,81%,72%,51%,39%,通过分析此次员工敬业度的调研数据，我们发现：比较少（26%）的员工很少考虑过离开公司，既大多数员工考虑过离开公司，然而，多数员工真正要做出离开公司的选择时，会考虑到很多方面；当员工留下来后，大多数员工并没有足够的动力充分投入工作。简单概括：DCEC是个不错的工作场所，但也不是一个值得让我长期留下的公司；即便留下来，我不想、也没有充分的动力完全投入。,5,1.3造成敬业度较低的具体原因是什么？,依照Hewitt敬业度影响因素模型，详细分析各个因素的数据表现，对DCEC而言最重要的四个影响因素方面，找出了如下原因：Influence（自我价值，影响力）员工认为自己的声音没有价值，公司以及管理者较少征求员工的想法，同事之间缺乏交流与信赖。总体而言，员工认为没有受到尊重和重视，缺乏参与管理，沟通交流不够，同事之间的感情投入不够，信任度不够。Pay（薪酬）薪酬政策和信息缺乏充分、有效的沟通；缺乏与时俱进的薪酬增长机制；薪酬的业绩导向、一线倾斜不够；缺乏业绩增长的分享机制，以及长期激励机制。,6,1.3造成敬业度较低的具体原因是什么？（续）,Career Opportunities（培训与职业发展）培训还不错，然而针对性和有效性值得提高；中高层培训投入较大，基层主管和一般员工投入较低；内部提升的比例相对不高，说明内部职位晋升的激励不够，或内部人才培养机制不够完善。Performance Assessment（业绩评估）业绩评估的公开性和公平性有待提高；业绩评估的奖惩执行力度不够，激励的文化没有达到；TOP10%及BOTTM5%形式主义严重，带来更多的是副作用，没有发挥业绩评估系统的激励作用。,7,1.4与此相印证的是：员工满意的比例继续在下降,直接答不满意比例为28.4%，一般比例为48.4%,资料来源：万古埃森特东风康明斯内部沟通咨询项目,由万古埃森特进行的员工沟通改善项目的研究结果表明，随着DCEC的业绩高速发展，员工满意的比例反而在下降。,8,1.5沟通项目的总体发现与敬业度项目结论比较一致,总体来看，沟通问题已经成为DCEC未来发展的第二大瓶颈问题。DCEC内部沟通的认可度比较低（16.5%）,不认可的比例高达36.6%（不顺畅）。对内部沟通不顺畅感受最大的来自高层管理人员和一般员工。,资料来源：项目组调研,9,1.4虽然存在核心价值观要求，然而DCEC缺乏鲜明、统一的企业文化,分析大多数员工认为DCEC的文化是目标导向，但比例只占45.6%，支持导向、规则导向和创新导向三者比例相当，说明DCEC没有明确而统一的文化，文化没有 深入人心。通过访谈我们发现，由于多种原因DCEC目前存在多种亚文化并存的现象，东风母文化、康明斯文化、柴发文化、劳务工文化等碰撞并存，不同文化人群用不同的思维、习惯和利益角度工作和生活。,员工对公司目前企业文化特色的认识,Q：您认为，企业目前执行/倡导的文化特色偏重于,资料来源：项目调研/访谈,东区和西区之分依然存在，我们需要尽快消除两种文化的并存和隔阂。摘自某高层访谈,10,1.5相互印证的研究数据反映了与DCEC核心价值观的偏离，同时说明统一、集中的企业文化的缺失,DCEC核心价值观,积极在薪酬、职业发展、业绩评估等方面导致激励机制的缺乏。,进取缺乏落实的具体、有效措施。,正派暂无过多关注。,激励员工与积极的影响因素一样，缺乏有效的激励机制。,创新内部沟通、业绩评估等不支持创新的氛围。,协作目前的业绩评估、沟通、发展、组织结构影响协作的发挥。,11,1.6DCEC崭新的战略诉求：作为具有独立法人资格的公司，DCEC应具备自己独立的企业文化,2007年，作为成立10多年的合资公司东风康明斯，历史上首次开始制定企业的发展战略，这是DCEC领导层高瞻远瞩、居安思危之下的英明决策。在此次充分论证了DCEC国际国内经营环境，以及DCEC所在行业的竞争态势下，DCEC制定了雄心勃勃的崭新的企业战略。作为DCEC崭新的企业战略的一部分，DCEC提出：作为具有独立法人资格的公司，DCEC应具备自己独立的企业文化，有效支撑企业战略的发展和实现。,12,1.7由核心价值观决定的企业文化重塑之重要性和迫切性,企业文化，是企业信奉并付诸于实践的价值理念。蕴涵和阐释了一个企业的愿景、使命和核心价值观。决定了企业发展的各个方面。,综合上述分析，为了从根本上改善员工沟通、提升凝聚力、提高员工满意度和提高员工敬业度等，最终协助企业战略的实现，DCEC非常有必要、也是非常迫切地需要通过一个整合的重塑企业文化的项目，完成能够实现上述各个目标的具体方案和措施。,13,目录,项目背景对东风康明斯咨询需求的理解项目思路和工作任务项目预期成果项目组织与团队项目时间表与项目管理准确理解咨询，确保项目效果项目报价,对东风康明斯咨询需求的理解,东风康明斯发动机有限公司是东风汽车股份有限公司和康明斯公司各占50%股份比例合资兴建的现代化柴油发动机制造公司。东风和康明斯公司的实力为东风康明斯的发展奠定了坚实的基础；而东风康明斯在领导团队的带领下，实现了稳健发展和快速增长。东风康明斯公司通过滚动式技术引进和自行开发战略，在产品开发上逐步实现与美国康明斯公司同步发展。公司目前主要生产康明斯B、C、L系列机械式和ISDe、ISLe、ISZ系列全电控柴油机，B系列天然气发动机，广泛应用于轻、中、重型载重汽车、中高级城际客车、大中型公交客车、工程机械、船用主辅机、发电机组等领域。东风康明斯公司所处的行业蕴涵着的极大市场机遇。为了满足中国不断增长的市场需求，国外众多知名发动机品牌凭借先进的技术和强大的经济实力纷纷进入中国，同时国内一些知名企业也涉足这一领域，加大研发、生产力度，并不断开拓新市场。可以预见，未来的竞争将会日趋激烈。,15,对东风康明斯咨询需求的理解,面对环境变化越来越快的不确定时代，东风康明斯公司要想赢得持久的竞争优势，必须未雨绸缪，强化市场意识和忧患意识，努力消除员工“大树底下好乘凉”的思想，逐渐摆脱对东风汽车和康明斯公司的依赖心理，在保持满足东风汽车需求的同时，大力拓展外部市场，提升市场占有率和竞争力，牢牢把握市场竞争主动权。唯有如此，才有可能从优秀走向卓越。从某种意义上说，东风康明斯的思维模式或者说东风康明斯的文化决定着自身的前途。建设利于企业永续发展的文化，是立志成为百年老店的企业一个基础性、战略性的工作。我们认为东风康明斯在建设文化过程中一方面需要引进新的适于公司未来竞争的文化元素；一方面要客观承认东风康明斯公司自身深厚的文化积淀。因此，公司也应该充分挖掘与梳理企业自身的企业文化，找出其中优秀部分并继承这些优秀文化，将其发扬广大，使其成为东风康明斯未来发展的持续动力。我们认为公司只有在充分发掘、吸收、整合公司原有优秀文化的基础上建设的企业文化，才不是无源之水、无本之木，才能得到员工的充分理解和认同。,对东风康明斯咨询需求的理解,面对日趋激烈的市场竞争，东风康明斯进行文化建设，形成公司一致的强势文化有利于：通过博采中西方文化所长，进行文化融合，凝聚中外员工力量，从而使公司人力资源有效协同起来；从产业价值链的角度系统思考东风康明斯的发展战略；从公司的使命愿景演绎出公司的战略目标，有利于管理层达成共识，全体员工做出行动承诺；确立一套系统的做事原则，规范员工行为，塑造公司品牌形象。因此，我们认为东风康明斯公司企业文化建设的总体要求是：建设创新与传统相结合、中西方文化相融合的文化，形成完善清晰的企业文化纲领支撑公司发展战略，打造公司长期发展的文化优势；吸引、留住和发展骨干人才，凝聚核心团队和广大员工；激励与推动公司各层次创新；疏缓快速变革和发展中的各种矛盾；树立公司良好的企业公民形象。,17,目录,项目背景对东风康明斯咨询需求的理解项目思路和工作任务项目预期成果项目组织与团队项目时间表与项目管理准确理解咨询，确保项目效果项目报价,18,3.1 埃森特企业文化评价框架,19,3.1 东风康明斯文化建设重大命题初步探索,精神层,制度层,表象层,为社会提供动力的使命感这种使命感需要在2000多名员工中生根发芽，演变成责任感和事业心,管理中的脱节、冗乱，责任心不足是一个重要原因责任心也需要在制度上有所保证,通过精神层和制度层的建设提高员工工作效能,社会层,通过员工良好的素质和修养，展现东风康明斯的精神风貌,东风康明斯坚持科学创新、和谐发展的战略,研发、质保、营销、服务体系落实战略思想,提高发明专利抓住环境、能源提供的新市场机会,树立一流企业形象肩负起助力经济发展、美好人民生活的重任,领导人具有谦逊品质和职业化的坚定意志不同背景/不同来源的员工队伍需要文化整合员工整体素质需要提升,建立学习制度和氛围组织能力下沉（领导能力转化为组织能力）文化整合,员工整体素质提高人力资源储备丰富文化导向一致，组织战斗力强大,员工素质和人力资源储备、组织能力帮助东风康明斯树立良好的团队形象,20,3.2 研究思路,归纳思路是从个别、特殊到一般的思维方法。东风康明斯文化建设要完整、系统、准确地对文化现象进行识别、概括和提炼要遵循“大家的文化大家建”的工作思路，充分发动广大员工，通过访谈、座谈会、问卷和征集活动等多种方式广泛收集文化相关素材在此基础上，埃森特将协助东风康明斯通过资料研究、数据分析等多种方式，去粗取精、由表及里地进行归纳提炼，把散落的珍珠串成项链,归纳思路,演绎思路是从一般前提推出个别结论的逻辑方法。东风康明斯文化项目要从行业和产业文明发展的制高点全面剖析遵循历史与逻辑相统一的思想，从东风康明斯历史、战略目标、产业趋势、文明进步等角度，演绎东风康明斯未来的企业文化关注国内外、行业内外标杆企业文化建设的经验（例如海尔的国际化、华为的危机意识）新文化体系对外适应产业发展，顺应天道，对内提高管理效率，顺应人道，既有高瞻远瞩，又见利见效,演绎思路,东风康明斯文化项目总体思路,21,3.2 研究思路,东风康明斯文化建设思路,现有优秀文化要素的提炼,与公司战略相悖文化要素的剔除,顺应行业发展大势，引入先进文化要素,本着对东风康明斯企业文化的本来面貌的尊重，历史地、逻辑地系统总结、挖掘、提炼与发扬光大现有企业文化资源优势；不图一劳永逸、完美无缺，但求真实客观、平实有用，建设具有东风康明斯特色与特征的新文化，这是企业文化建设的一个基本方向。,东风康明斯企业文化的建设，具有某种文化要素和形态上的转变，企业文化建设是对原有文化进行“扬弃与创新”的过程。首先我们要审视现有文化，弄清楚哪些不符合东风康明斯未来发展的需要，哪些与东风康明斯未来的发展一致，弘扬优秀的，剔除不良的、不适用的。,本着适应未来竞争的要求，确立具有市场经济特征的企业文化，满足东风康明斯作为实现“关键性转变战略落地”的要求，建设具有市场竞争优势的新文化，这是东风康明斯文化提升的又一个基本方向。,22,3.3 企业文化建设的角色定位,企业文化是公司成员“共同的价值观体系”，东风康明斯的企业文化建设必须以公司领导层为主导，以管理层为骨干，以全体员工为主体，以外部咨询管理专家为辅助，双方配合进行。,合作双方的角色,企业成员是企业文化建设的唯一主体,外部专家是企业文化建设的工具和参谋,真诚合作是企业文化建设成功的前提,企业文化本质上说是公司成员“共同的价值观体系”，文化建设过程，必须是公司成员，尤其是公司的领导层“自我反思、自我扬弃与自我提升”价值观的过程，必须是东风康明斯人将价值观落实到自身日常行为中去的过程。因此，东风康明斯员工对于文化建设的参与程度决定着文化建设的成败。,咨询师的作用是为东风康明斯企业文化建设提供系统的工具和外部单位的文化参照，提供其他单位文化建设的经验，从而帮助东风康明斯梳理与总结自身已有的文化资源，挖掘隐藏的价值理念，帮助东风康明斯系统认识自身的文化特点。,联合项目组的成立，必须建立在双方的真诚合作与互相承诺基础上，要互相信任，少分你我，不分甲乙方，充分互动,23,3.4 东风康明斯企业文化项目阶段,阶段,时间,阶段特征,制定企业文化实施计划,坚持不懈推广企业文化体系,阶段 I文化全面诊断,阶段 II文化体系建设,系统评估企业文化现状、组织架构、制度、流程、环境、员工行为、社会交往等,发动广大员工，结合专业经验，提炼特色鲜明、有效管用的价值理念与行为规范,阶段 III文化推广与固化,6周埃森特主导,8周埃森特全程参与,10周埃森特提供辅导,依照文化体系构建的实际情况，制定科学合理的文化推广计划,稳扎稳打、循序渐进，以水滴石穿的定力逐步推进文化体系的建设,依照埃森特系统诊断的框架，研究东风康明斯目前面临的重要问题，归纳概括出问题之间的关联，提出系统的评价报告对员工开展深入细致的调查，准确摸清员工内心思想意识的状况，促使文化建设有的放矢，见利见效,通过培训、座谈会、文化征集活动、文化大使选拔等一系列活动，发动广大员工积极参与，利用专业能力讲广大员工的智慧结晶为文本开展标竿研究，从行业发展大势的战略高度构建东风康明斯的文化体系,3,4,1,2,24,四层次模型七要素模型文化类型矩阵价值观诊断矩阵问卷调查法深度访谈法座谈会,系统梳理东风康明斯文化源流、现象和内涵，挖掘优秀的传统文化基因客观评价员工价值观现状，对员工的心态进行摸底调查分析企业的管理制度、组织架构、流程中存在的问题，找出其思想意识根源细致研究企业文化环境等文化物质表象，检验其与企业倡导理念的一致性探索文化整合和提升的有效路径，并就文化建设提出专业建议,3.3.1 第一阶段：企业文化全面诊断,东风康明斯企业文化梳理与评价报告,对关键人员开展深度访谈，挖掘他们对东风康明斯企业文化建设的意见和建议对老员工中的优秀代表展开访谈，总结东风康明斯优秀传统文化召开座谈会，通过参会成员的脑力激荡寻找东风康明斯文化要素开展大规模问卷调查，通过科学的测评体系整体评估东风康明斯企业文化状况研究企业经营管理的重要文献，客观评估企业经营管理的现状和主要问题实地走访，感受东风康明斯企业文化,25,3.3.1 埃森特企业文化建设四层次模型,主要包括企业愿景、使命、价值理念体系、精神作风体系等内容 精神层是企业文化深层次的、具有隐性特征的内核，决定了文化的其他层次,企业文化的中间层次，主要指企业的各种规章制度和职工对这些规章制度的认同程度 制度层对精神层具有维护、支持作用,主要指社会对企业的认同，企业对社会的态度，企业和社会交往的情况 社会层是企业文化的外溢，是企业同其社会环境相互反馈而形成的价值体现，是企业文化对外传播的表现,精神层（核心层）,制度层（中间层）,表象层（物质行为层）,企业文化建设,主要包括企业的外观环境、产品外观、服务表现，以及职工行为、典型人物形象等内容 表象层是企业文化的表层部分，是制度层和精神层的外部显现,社会层（对外传播层）,组织（企业）以共同的精神为核心，借助制度的纽带，使物质运转起来，通过与社会系统进行交换，获得价值的一个群体,26,3.3.1 文化四层次的逻辑关系及现实表现,社会层,表象层,制度层,精神层,企业文化的问题通常表现为四个层次的脱节，解决这些问题也必须从四个层次入手,精神层与社会层脱节（举例，下同）企业文化宣传很强势，但是对待客户差强人意，存在极大落差精神层与制度层脱节虽然宣称团队精神，但是业绩考核以个人为导向精神层与表象层脱节员工中间的不文明行为制度层与表象层脱节制度形同虚设社会层与表象层脱节宣传上是热热闹闹，经营上却不十分令人满意,27,3.3.1 埃森特企业文化七要素模型,28,3.3.1 基于竞争力框架的企业文化类型矩阵,关注内部,稳定性,灵活性,友好的工作环境。人们之间相互沟通，像一个大家庭。领导以导师甚至父亲的形象出现。组织靠忠诚或传统凝聚员工，强调凝聚力、士气，重视关注客户和员工，鼓励团队合作、参与和协商。组织的成功意味着人力资源得到发展。,充满活力的、有创造性的工作环境。人们勇于争先、冒险。领导以革新者和敢于冒险的形象出现。组织靠不断实验和革新来凝聚员工，强调位于领先位置。组织的成功意味着获取独特的产品或服务，鼓励个体的主动性和自主权。,非常正式、有层次的工作环境，人们做事有章可循。领导以协调者和组织者的形象出现。组织靠正式的规则和政策凝聚员工，关注的长期目标是组织运行的稳定性和有效性。组织的成功意味着可靠的服务、良好的运行和低成本。,结果导向型的组织。人们之间富于竞争力，以目标导向。领导以推动者和竞争者的形象出现。组织靠强调胜出来凝聚员工，关心声誉和成功，关注的长期目标是富于竞争性的活动和对可度量目标的实现。组织的成功意味着高市场份额和市场领导地位。,关注外部,GE,3M,亲情型,创新型,层级型,效率型,示例,29,3.3.1 埃森特员工价值观诊断矩阵,矩阵的制作和使用：根据被调查者选择的百分比，确定各个价值观分布，然后放入矩阵中按照被调查者的观点，象限1表示应该注入的价值理念，象限2表示应该保持的价值理念，象限3表示应该扬弃的价值理念，象限4表示应谨慎对待的价值理念,效率优先,危机意识,开拓创新,以人为本,团结协作,不适用的价值理念,最重要的价值理念,没有的价值理念,已有的价值理念,成本观念,公平公正,诚实守信,质量观念,艰苦奋斗,自力更生,1,2,3,4,注：1.引进象限 2.保持象限 3.扬弃象限 4.待定象限,示例,30,3.3.1 埃森特员工价值观测量工具,竞争对手的发展，行业格局的变化，市场增量空间受限、高薪酬体制下的忧虑、运营模式的转型等多个因素使企业仍面临危机总体危机意识较强，但不同群体对危机意识的感受不同，也造成了危机意识强度与行为不同大部分员工还没有把危机感落实在实际工作中，以自己的行动面对可能出现的危机，各级主管传导危机的能力和意识也还远远不够,现状评价,加强宣贯力度，向员工深入介绍行业、产业的竞争格局及其变化趋势，企业的优势，劣势以及面临的威胁告诉员工具体的改进方向，以便落实到未来的工作中去,未来方向,注：对于“我很清楚未来发展的危机在哪里”，埃森特已经做过项目的均值为57,示例,31,问卷测量领域广泛，直指企业核心问题,埃森特企业文化的测量不局限于价值观测量，而是在经过前期访谈后就企业关键的经营、管理问题进行全面的测量。问卷主要包括以下维度1.文化精神层测量 1）文化成因 2）使命、愿景和战略 3）企业精神 4）企业价值观体系 2.文化制度层测量 1）总体评价 2）组织公平与职责划分 3）绩效考核与薪酬管理 4）培训与职业发展 5）沟通制度 3.文化环境测量 1）文化宣贯渠道 2）企业治理结构 3）行业与市场 4）企业资源状况4.文化效果测量（对组织发展的作用和影响）1）员工满意度 2）员工忠诚度 3）员工行为 5.开放式问题 1）企业使用过的口号标语 2）适用于未来战略的理念 3）代表东风康明斯文化的典型事件,32,3.3.2 第二阶段：企业文化体系建设,文化要素征集座谈会文化要素提炼工具标竿研究头脑风暴法行为事件分析法,广泛发动员工参与，系统发掘和总结提炼东风康明斯的文化要素，并将其结晶为文字，形成文化大纲建立与大纲精神一致的员工行为规范标准根据公司倡导的价值理念，确立起运营管理活动的优秀标准研究优秀员工行为，树立一批员工学习的典范采集一系列生动反应企业文化的案例,东风康明斯企业文化大纲东风康明斯企业文化案例集东风康明斯企业文化手册,开展互动式培训活动，向广大干部职工讲解企业文化的基本内涵，营造快乐的学习氛围开展标竿研究，总结电力行业领先企业经验和与电力行业发展相适应的优秀文化要素在诊断报告的结论的基础上，结合埃森特的经验，广泛发动员工，开展征集活动，提炼东风康明斯的先进文化要素，并与员工反复沟通改进将双方达成的共识定型为具有东风康明斯企业特色的系统化文本在大纲基础上，制定东风康明斯员工行为规范标准，编制企业文化案例集选拔企业文化大使，并对其进行深入的培训，作为文化建设主要推动力量,33,文化体系需科学归纳并系统提升,价值理念的提炼与提升的原则大家文化大家建的原则，员工只有深入参与，系统思考，才有可能真正接受与执行发动和引导广大员工从东风康明斯未来战略出发，完成企业文化思考，实现思想再造归纳、总结、提炼、提升，文本定型将分散的观点经过科学分析，定型为规范的文本形态将原生的现象、案例，经过深入挖掘，升华为理论阐述结合差距分析，在传统文化基因的基础上注入新的元素参照之一：组织文化评价结论参照之二：广大干部职工的意见、建议参照之三：国内外组织文化研究领域最新研究成果参照之四：标杆组织的文化精髓与建设经验文化大纲和手册文本的写作思路：特色鲜明、有效管用、形式活泼、典范可行特色鲜明：体现电力行业、历史发展、经营模式等特点，体现东风康明斯的个性有效管用：价值定位准确，有效提升组织效能，为员工提供精神家园与价值归属形式活泼：语言表述通俗易懂，朗朗上口，易记易行，贴近生活与工作，穿插图片和员工漫画，获得广大员工充分认同典范可行：用源自东风康明斯自身的优秀案例对理念进行阐释解读，用反面案例进行警示,34,3.3.2 搞好文化要素征集活动,文化要素征集活动不仅可以挖掘员工的创造力，提炼出特色鲜明的文化要素来，还能大幅度提升员工对文化建设的关注程度，使文化建设深入人心埃森特先后参与的10余个企事业单位文化项目都开展了征集活动，收到了良好的效果例如驰宏锌锗文化建设项目，共征集价值理念2600多条，其使命、核心价值观、重要理念大都来自员工的原创文化要素征集活动应包含使命、愿景、核心价值观、理念等具体内容使命主要回答“组织为什么存在”，是在界定了企业愿景概念的基础上，具体表述组织在社会中的经济身份或角色，即在社会领域里，该组织的分工是什么？在哪些经济领域里为社会做贡献愿景，即愿望的景象，主要回答“我们想成为什么？”，是组织成员发自内心的对组织未来的一种远期追求，是浓缩的“发展蓝图”核心价值观是组织对事物的是非、善恶和重要性的评价和优先性排序，它决定和影响着单位各项制度的价值和作用，为单位的生存和发展提供基本的方向和行动指南理念是指企业在内部管理及外部市场竞争中，坚信什么、优先考虑什么，通常是一些策略性的思维文化征集活动要系统组织，设立评选机构，评出奖项，给予相应奖励，可把员工的贡献作为其业绩考核的加分部分，作为未来加薪、晋升的重要参考,35,3.3.2 埃森特企业文化要素提炼工具,国际组织国内组织,当前规模实力及自我定位,外部评价,与竞争对手比较,排名排序,地域范围,未来业务领域规模实力,使命,核心价值观,国内国际地域,可信赖的知名的卓越的,一流的500强,愿景,埃森特已经积累一套科学系统的企业文化要素提炼工具。下图以愿景为例，说明可能的提炼方法和角度,36,3.3.3 第三阶段：企业文化推广与固化,培训座谈会文化大使活动文化读本编纂文化主题年活动,通过包括培训、员工修炼、员工自发活动、主题活动在内的多种形式，将东风康明斯企业文化体系完整准确的传递给广大员工通过建设东风康明斯现金的企业文化，在外部营造东风康明斯良好的企业形象,东风康明斯企业文化实施与培训纲要东风康明斯企业文化大使活动计划东风康明斯企业文化读本东风康明斯企业文化推广与传播计划书,制定科学的文化推广传播步骤，开展系列主题活动，循序渐进巩固价值理念明确员工是文化的主要载体，发动员工对企业文化和经营管理中的重要问题进行调查研究，建立跨越部门边界的学习型组织编辑企业文化读本（优秀的精神修养文章、员工感悟等），加强员工精神修炼和企业文化教育，建设员工精神家园针对文化大纲和手册的内容编制培训教材，对员工进行系统、深入的讲解和培训，完善文化大使培训制度依据文化主题，确立导向，评选和弘扬文化先进典型以企业文化为媒介开展整合传播，全面提升东风康明斯企业形象,37,优秀的文化读本是文化修炼的第一步，从精神上梳理员工的基本假设系统，梳理使命感和责任心,3.3.3 编纂企业文化读本,气度决定命运！气度决定格局！底蕴的厚度决定事业的高度！态度、气度、厚度三度修炼！三度修炼必将是深刻改变中国咨询业精神气质和命运走向的书！非静穆心境者，读之不恭；非心高志远者，读之无用！深者读之必觉其深，浅者读之必觉其浅！何不以书为镜，照照己之深浅？,示例,38,3.3.3 开展企业文化大使活动,示例,大使选拔,愿意承担企业文化宣传的员工愿意就企业管理问题进行自主研究的员工对文化大使进行分组,大使培训,企业文化、企业管理基础知识培训基本技能培训：ppt使用、统计软件、图表制作、思维逻辑、管理沟通、演讲技能研究技能培训：访谈技巧、会议记录、资料收集,研究主题,确立企业管理关键主题文化大使以组为基础进行专题研究对大使的研究进行指导大使就研究结果进行汇报,其他活动,发动文化大使进行其他相关的文化宣传活动制定文化大使工作计划，使文化大使成为文化宣传的常设非正式组织,39,万科的文化主题年2006年主题：改革先锋企业公民2005年主题：引领 颠覆 共生2004年主题：成就生活梦想-顺境中求突破2003年主题：生活无限 2002年主题：客户微笑年 2001年主题：网络联盟年 2000年主题：职业精神年1999年主题：团队精神年1998年主题：职业经理年 1997年主题：客户年1996年主题：质量管理年1995年主题：资金年,3.3.3 开展文化主题年活动,示例,40,3.3.3 建设富有文化理念的企业环境,加强企业环境的文化改造，充分挖掘企业环境的文化功能除了运用艺术知识技巧外，还要善于结合运用企业文化、企业管理等多方面的知识，同时需要足够的创造性和悟性既要实用、成本低，让要让受众（公众、企业群众）接受既要具有丰富的文化内涵，又能形成美化环境的效果,办公楼雨伞,“最好的光源：自然光”,卫生间标牌,卫生间文化,草坪提示牌,车间饮水机,示例,41,3.3.3 充分利用各种文化传播渠道,厂区内报栏,创建学习型组织专栏,董事长荐文专栏投资环境好名牌产品多让企业的咖啡机文化飘香眼睛标志能约束人们行为感恩让人谦和高尚让人自律的绝对信任德国人的诚信上海向乱穿马路现象宣战改进垃圾回收方式小事情里有大作为学生闯红灯记入个人操行评定我省十大青工技术状元出炉中国人读书越来越少炮制非法报纸总经理领刑4年好动的老人更长寿,示例,42,3.3.3 循序渐进，规范员工行为,工间操,走在人行道上,文明路牌,职工休息（吸烟）室,车间作业职工,职工下午工间休息,示例,43,目录,项目背景对东风康明斯咨询需求的理解项目思路和工作任务项目预期成果项目组织与团队项目时间表与项目管理准确理解咨询，确保项目效果项目报价,44,4.1 项目预期效果总体描述,文化管理,粗放管理,纪律管理,初步建立起符合东风康明斯发展战略，遵循文化发展规律，体现广大员工根本利益，具有东风康明斯特色的企业文化体系；初步形成东风康明斯文化建设的氛围，文化理念逐步得到员工认同并用于工作生活当中实现企业文化与企业战略的和谐一致，企业发展与员工发展的和谐一致，企业文化优势与竞争优势的和谐一致建立健全各项管理制度、职业道德规范、奖惩办法，建成刚性制度管理与柔性人本管理相结合的管理体系，逐步实现由粗放管理到纪律管理，最终向文化管理的跃进通过企业文化建设，使东风康明斯管理水平进一步提高，员工素质进一步提升，企业形象进一步改善；增强企业凝聚力，激发员工创造力，使企业核心竞争力明显提高,45,4.2 项目提交的成果形式,4.1 东风康明斯企业文化梳理与评价报告主要内容 东风康明斯现存文化的源流梳理、挖掘、提炼优秀传统、管理思想、经营理念的提炼总结;现实经营管理困境的探索、分析与文化归因；新发展战略、经营环境下的新文化元素需求;企业文化提升的基本路径、原则与策略建议。工具和方法 本阶段采用的主要研究工具为“企业文化梳理七要素模型”和企业文化“7S”模型。深入访谈法：采用沙因的文化假设理论与“七要素”结构化访谈提纲，对东风康明斯各级员工进行实地访谈，取得全程记录的第一手资料，获得东风康明斯企业文化的切实感受。问卷调查法：采用4模-16维的结构化问卷，对东风康明斯各级员工进行问卷调查，全方位地采集系统的、蕴藏在员工中的文化信息。文献研究法：通过文献研究，全面、系统地了解东风康明斯主要的文化特征，把握电力行业文化的要点。案例研究法：通过对行业内国内外先进企业的文化特征进行深入细致的研究，探寻东风康明斯企业文化建设的标杆与方向。,46,4.2 项目提交的成果形式,4.2 东风康明斯企业文化大纲（含东风康明斯文化手册）主要内容 该报告是文化建设的主报告之一，在对东风康明斯企业文化彻底梳理、深入诊断的基础上，帮助公司领导完成系统思考，将其文化精髓系统提炼并结晶为文字，其主要内容可能包括：发展规划、发展战略下的新文化需求东风康明斯使命、愿景东风康明斯核心价值观东风康明斯的文化品格：东风康明斯精神、文化象征、工作作风等内容东风康明斯经营管理理念东风康明斯系统做事原则东风康明斯重大关系准则 工具和方法头脑风暴法：由东风康明斯主要管理人员、各领域专家组成多个头脑风暴小组，对东风康明斯文化元素进行碰撞，激荡出智慧火花，提炼文化元素，达成上下共识。广泛征集法：在东风康明斯的各级管理层开展命题大讨论，以文化梳理与诊断报告为基础，充分发表意见，为文化大纲贡献经验与智慧。辩论法：锁定企业文化建设的关键命题，在全公司范围内开展各种形式的辩论活动，澄清模糊的理念。,47,4.2 项目提交的成果形式,4.3 东风康明斯员工行为规范主要内容 是价值理念、经营思想等核心文化内容在员工行为上的细化与体现。介于公司价值理念和东风康明斯内部制度之间的、指导员工行为的内部文件，是提升员工职业化程度的重要手段，也是衡量员工是否完成职业化过程的重要标准，以东风康明斯所倡导和所反对的重要的社会和组织行为方式为主要内容。包括：外部道德准则和内部行为准则。工具和方法各级管理者、员工访谈、讨论;国内外标杆企业的行为规范考证；典型人物与典型事件的归纳研究；东风康明斯相关的制度、流程的梳理归纳；经营环境与行业作业特点的行为研究,48,4.2 项目提交的成果形式,4.4东风康明斯文化案例集主要内容 东风康明斯在发展过程中取得突出业绩的案例东风康明斯战略决策、经营管理上的成功案例；东风康明斯发展过程中破解困难与挫折的案例；展示东风康明斯人精神风貌、人文精神的案例；诠释公司使命、愿景、价值观的典型案例；体现经营管理科学性与艺术性的典型案例；能够释义、示范文化大纲精髓的典型案例。工具和方法 全公司的文化案例征文；让员工用自己的话说身边的人和事；对典型人物、典型事情的案研究与整理；调研访谈、网站、报刊等资料中的案例收集整理；引进、借鉴个别有特别意义的外部案例。,49,4.2 项目提交的成果形式,4.5东风康明斯文化实施规划主要内容 东风康明斯20092012年年度文化建设的主题；东风康明斯20092012年每年文化建设的重点项目；东风康明斯文化落地的基本思路、安排和部署。工具和方法专家讨论访谈、历史资料查询针对公司发展战略、年度工作计划的实施规划结合公司组织结构、职能部门管理,4.6东风康明斯文化活动方案主要内容 依据文化大纲梳理现行管理制度与流程；依据实施规划建立企业文化管理组织；发育政工干部在新条件的职业功能；形成文化建设与管理的机制。,50,项目提交的成果形式,另外，在企业文化咨询过程还形成以下过程性成果：管理培训员工讨论的文化认知、文化归属和心理过程获得专家和业界认同媒体传播的品牌价值进入商学院教学案例协助评选文化先进单位东风康明斯企业文化培训教程 东风康明斯企业文化MBA教学案例,51,目录,项目背景对东风康明斯咨询需求的理解项目思路和工作任务项目预期成果项目组织与团队5.1 项目组织5.2 团队成员简介项目时间表与项目管理准确理解咨询，确保项目效果项目报价,52,5.1 项目组织,项目指导,东风康明斯,项目组长或项目经理,东风康明斯：,埃森特：李荣岗,项目小组成员,东风康明斯,埃森特,埃森特郑大奇,专家顾问组,XXX XXX,王 辉高级咨询师邢 雷 高级咨询师,杨 杜 教授郭 威 博士,指导项目方向和范围指导项目研究和进程裁夺项目质量参加关键研讨和沟通,确定项目方向、思路和方法进行项目日常管理把握项目进度进行项目协调和质量控制参与研讨/调研和高层沟通,调研/访谈资料搜集/整理/分析参与研讨/沟通执行各模块的工作任务撰写咨询报告,埃森特运营管理中心的支持服务团队信息研究人员行政支持人员人力资源调度人员咨询报告版式制作人员,提供数据库支持和资料查找提供各种行政后勤服务响应项目组要求，调度人力资源和智力支持在项目组之外听取客户意见并作出反应,项目总监,东风康明斯：,埃森特：朱仁健,53,5.1 项目组职责与分工(示例),54,5.2 咨询团队成员简介,个人特点与工作简历,能力领域,项目总监：朱仁健 资深咨询师,职位：合伙人,从业时间:7年,中国矿业大学 计算机应用中国人民大学 工商管理,多年管理、培训、咨询经验，对企业文化、战略、人力资源等领域进行过深入地探索和研究。曾主持新疆石油管理局、驰宏锌锗股份公司、北京移动、长江航道局、中石油兰成渝管道公司、北京邮政企业文化项目，参与江苏移动、韶关钢铁、郑州交行、三强电力等项目，有着丰富的企业文化咨询经验。主持宜宾五粮液、山东兖州煤业、安阳电业局、青岛钢铁、武汉钢铁、柳工