给年轻管理者们的技术建议.doc

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主题帖一个毫无背景的年轻人是如何当上总裁的？目前看来有两种模式。一是在平时工作中业绩突出，被上司赏识，列为后备培养干部（一般还要经历严格的选拔考试等环节），然后有意按培养计划安排在不同基层岗位轮训，然后逐级提拔和逐级淘汰，直到脱颖而出。这种模式成功率不到1%，99%的年轻人在逐级攀登中都被淘汰了。这是一种残酷的淘汰赛。二是经过某种模式的竞选，被领导看中，成为领导助手，例如总裁助理，总监助理，董事长秘书等等。这时领导会一方面单独培训你做事情的能力和为人的规则，一方面也在观察你人品才华。如果觉得不错，有培养前途，一般就会放到一个部门或子公司做副职，继续锻炼一年左右，然后就会派到一个新的部门或子公司做正职，如果有业绩，立即就会进入公司总部决策层。这是一种直升机模式。我的经历基本是第二种模式。1991年离开学习工作8年的中科院，到一个公司竞聘上岗总经济师。当时竞争人很多，有部委机关司局长，也有大国企领导，他们不管经验、资历和实战能力都比我强得不是一星半点。最后选择我，我想主要两个原因：一是我的知识背景和知识结构适合这家公司一开始就打算与国际接轨，采用国际上一般治理标准的理念，例如公司一开始就实行国际会计制度和国际财务管理制度，一开始就实行所有权与经营权分离，信托责任制度等等。而我学习的财务管理、资本市场、融资租赁等等内容的教材全部来自于老师从美国带回的原版教材，相反国内的财务会计制度我一无所知。在这点上我占有优势。但是我认为最终选择我的原因是第二点因素，那就是我的性格是进攻型性格，一旦碰到困难，眼睛就会发光，会不惜代价，不计个人得失，只为解决问题本身而竭尽全力。属于见困难就上的。当然，对一个一直在象牙塔里圈养的书生，他们也还是不放心的，于是我先就首先成为助理-虽然号称副总经济师兼计财部总经理，实际只是辅助董事长兼总裁处理计划财务工作，重点是计划和预算的制定、执行组织和监督工作。并无决策权。当时这个公司的部门经理都很强大，相当多不是来自部委司局长，就是部队师职干部转业，年龄大多在50岁左右，年富力强，经验丰富，根本没把我这种毛头小伙放在眼里（当时我不到29岁，虽然有个高级职称头衔，那也只能证明我写文章和研究报告合格）。按照当时说法，大家都等我是骡是马拉出来溜溜。压力相当大。由于计划执行主要难点在协同不同部门的动作，划分其责任，监督其任务完成的进度和质量，主要考验的是判断制定的计划可行性的能力和把人团结起来干活的能力。所以锻炼极大。半年后，由于业绩出色，正式成为总经济师，加入公司决策层。只有这时，那帮整天叫我小M的家伙，才开始叫忙总。在这个系列里，我想把这段过程写出来。为了大家有用，我重点写技术问题，不写八卦。当然核心内容就是计划制定和计划执行。能写多少我目前不清楚，慢慢写，大家慢慢看【原创】给年轻管理者们的技术建议：2、搞清运营潜规则 wxmang 于:2010-11-03 21:45:06 复:3150902贵州话说，初来乍到，不摸锅灶。不管那个公司，水都很深。千万不要冒冒失失想展示自己有两下子。也许人家都有七下子、八下子。书面上的职责和运营规则是很好掌握的，但是每个公司都有潜规则，这是比书面规则更重要的。例如，我第一个工作的公司的总工程师来自部委，是司局级干部下海，而总检验师是从德国回来的海归（90年代初海归可是金疙瘩，宝贝得不得了，不像现在海带遍地）。本来他们是上下游关系，一个执行计划，一个监督计划执行质量。应该紧密合作。但两人不知怎么就不顺眼了。总工程师经常说的就是：装模作样，来现场还要西装革履，以为自己是谁？总检验师经常说的就是：老兵痞，整天歪戴帽子斜穿衣，骂骂咧咧，像什么话。如果我有计划执行需要协调。找到任何一位，基本都是如此开始：小M呀，我象你这么大的时候已经是飞行团长或车间主任了（看谁说），当年如何如何艰苦，如何如何过五关斩六将，如何获得国家领导人接见，如何获得奖章等等。紧接着下面就是：那家伙如何不地道，如何不懂行等等。一般都是讲的眉飞色舞，激情四溢，甚至唾沫飞溅。我必须专心致志，不时还得发几声发自肺腑的赞叹，做仰慕前辈丰功伟绩状。在大家渐渐谈得热火朝天，相见恨晚后，我就会把计划任务拿出来，商量商量，请求帮忙。这时二位都是大手一挥：没问题，看在你的面子上，我放这家伙一马，保证按时完成任务。有时在公司办公例会上，这帮家伙会为一点小事情吵得不亦乐乎，甚至互相甩文件夹。这时总裁想掺和干预，照样挨双方的骂。其实在我看来，经常争论的几乎相等于吃鸡蛋从大头开始剥皮还是小头开始。所以后来公司要开会讨论什么决议，都由我先私下与各位老大沟通，获得共识后才上会讨论通过（实际就是走个过场）。通过后立即形成决议，形成任务清单，大家当场签字画押，不能完成自己甘愿受罚。开会前沟通这个习惯我一直保持到现在。而且现在我也是开会必有决议，必有任务清单，必有当场认领任务并画押认可程序。然后监督执行队伍立即人盯人跟上。在企业中，运营潜规则代表了某些久经时间考验的基本真理。虽然大家至今尚未拿出一份一致的运营潜规则列表，但是都把潜规则作为制定计划的依据【原创】给年轻管理者们的技术建议：3、计划部门 wxmang 于:2010-11-04 20:17:35 复:3150902（1）、计划是个执行部门企业游戏规则与政府不同，企业没有专门摇鹅毛扇出主意，光说不练的人（例如什么政策研究室之类）。企业的规则是谁的孩子谁抱走，谁的主意谁执行。20年前在北京风靡一时的几个点子大王，以为出点馊主意就能卖钱，结果不是成为骗子进去坐牢，就是落魄江湖。因为企业要疗效。现在江湖上的一些咨询公司又有这个德性，如果没有点真功夫，估计很难生存下去。曾经我被人推荐见过一个自称才高八斗，怀才不遇的“高人”，诉说：某某鼠目寸光，有眼不识金镶玉。我问：他为什么要用你？你有什么本事？答：我有好多能够改变他和他公司命运的想法。我问：你具体实施过什么想法吗？你具体做过什么事情？答：因为什么什么原因，正要执行，中断了；因为如此这般理由，又没成。总之因为别人的原因没有成一件事情。我直接了当的说，我也不会用你，因为企业原则是人人有事做，事事有人做。企业是做事情的地方，不是说事情的地方。但是企业并不是没有出主意的人。一般必须有一个类似参谋部的计划部门。集团公司一般叫综合计划部或计划财务部，生产企业一般叫计划财务部或计划物料控制部（PMC）。企业的计划部门是执行部门。也即负责把领导意图或决心，变成具体的目标和任务，并制定实现这些目标和任务的行动计划；同时优化配置公司人财物资源，组织协调各部门单位来实施计划；最好还要负责监督计划执行进度和质量。（奖惩归人力资源储备负责）同时负责制定和协调的长期公司发展计划和前瞻性计划。（2）、计划部门很重要为什么很多如日中天的企业会一夜之间垮台，例如德隆之类。就我自己分析，虽然表面是资金链断裂导致灭亡，但是核心原因还是因为缺少训练有素的计划组织机构和人才资源，为他们制定快速扩张计划、组织实施产业链整合和监督执行现金流平衡等等这些复杂的任务是主要原因之一。参见：一篇可以用来观察中国民营企业发展的研究报告3链接出处一篇可以用来观察中国民营企业发展的研究报告4 链接出处一篇可以用来观察中国民营企业发展的研究报告5 链接出处一篇可以用来观察中国民营企业发展的研究报告6 链接出处当时德隆如果有一个训练有素的，人才充足的计划部门或幕僚机构，随时能够把唐家兄弟的伟大设想变成构思缜密、便于实施的工作计划，那么德隆不至于死得这么快。从现在资料来看，德隆前期的成功项目都是在没有周详计划的情况下进行的，更多的是侥幸，没有成功的推广价值和经验复制价值。而能够复制成功，往往是正规军与游击队最大的区别。（3）、计划部门职责最复杂计划部门基本是公司的不管部，从职责上来讲，计划部门职责是在其直接上级领导之下，为公司生存和扩张做好各种计划准备，并建立人力、资金、技术和管理能力储备。计划首先是判断充分条件是否具备，这是计划是否成功的基础：天时：大的宏观经济环境和趋势；地利：市场容量、市场潜力和市场竞争态势；人和：合作伙伴动机、能力和合作精神等等；其次是判断必要条件是否具备，这是计划是否可行的基础：人：人力资源储备，扩张速度与人才储备厚度成正比；财：现金流量和举债能力储备；物：技术专利储备、管理能力储备、销售网络、市场控制水平等等。每个企业都有自己的计划制定工具、平台或软件。计划部门我认为最重要，也是为大家忽视的工作是组织预备队，保证组织严密、训练有素、专业配置完好，使其具有协同作战能力。并做好随时出动的准备，以便应付公司突发事件。举例来说，我服务的第一个企业的计财部是一个执行机构。而不是参谋部门（这点与很多书本上描述情况不相符合）。它负责协助总裁履行职责，简单说就是向总裁各种设想和判断提供信息支持；并对总裁决心实施提出完美的建议，并清晰准确地将总裁的决心和实施计划传达到指挥链的各个环节。其基本职能包括：负责制定和组织执行公司运营计划，这是主业。副业是财务管理方面的。例如包括预算制定和执行控制；成本核算；资产经营和管理；筹资计划制定和执行；投资项目评估和执行监督；管理信息系统建设和运营维护等等。履行以上职责的工作范围涉及人事、信息、运营计划与管理计划、资源配置等等内容。这些需要与其他部门和单位配合协同完成。例如人事部分包括：参与组织执行和监督相关部门组织、训练、配置为执行某个特定运营计划的队伍，（例如收购兼并计划的执行力队伍，市场扩张计划执行队伍等等）。同时参与计划和组织训练、组织、配置和提供用于支援和实施特种工作的队伍（例如应急，公关，撤退善后等等）。（计划部门负责整个工作的计划制定，并监督相关部门完成）人事工作中最重要的工作就是为并购准备执行队伍。因为所有的大企业都是靠并购快速扩张的，而并购成功与否的关键是接管和消化。参见：从通钢暴动看接管国企的基本要点链接出处（4）、计划需要一专多能我的体会是干这项工作需要非常多的其他专业知识。举例来说，当时我们有一个工程扩建项目，通过若干关系，推荐来一个某部委领导的弟弟的公司来做。报来一个预算，大约6500万。我对其财务经理说，请把你们采用的预算定额给我找来，我想看看定额再说。结果第二天，几个东北彪形大汉弄来几大箱定额。过了一周，我打电话让其项目经理和财务经理来讨论预算。结果老板也亲自上阵。到办公室，坐下，我首先说，根据你们提供的定额和设计院的设计图纸，我重新计算了工程量和预算。我话音未落，老板急切的问：你会预算？我说：我有国家建委颁发的概预算资格证书（这是当年搞小浪底工程项目评估的副产品）。这位老板倒也爽气，立即站起来，对他的人说：走。然后留下一句话：你说多少就是多少。最后这个项目3200多万完成。这就是江湖上著名的“把家虎”诞生记。后来我离开去银行工作，据说一帮家伙举杯相庆：把家虎走了，可以去骗点钱了。当然当把家虎的代价也有，例如有人就半夜打电话到我家，让我小心点。具体的预算心得参看：实施全面预算的几点体会1链接出处【原创】给年轻管理者们的技术建议：4、计划人员 wxmang 于:2010-11-05 21:32:14 复:3150902计划人员要求一专多能，同时具有合作精神。这是其职责所决定的。（这里的计划人员指的是工作范围，不是头衔。其头衔可能是部门总监，也可能是总裁，也可能是助理）一个合格的计划人员，一定要是是一个多面手，因为他要负责公司多种专业或多个单位的工作计划制定、组织执行和行动协调，就必须懂得相应的专业知识和具有一定的操作经验。同时还必须懂得如何分析判断政策走势，制定战略计划和突发事件计划，以及与统一协调、指挥与控制相关的技术。（1）、制定计划中的观点平衡计划工作是一项群体性工作，是由计划人员组织和领导若干专业技术人员来实施的项目。由于这个群体中每个参与人员都有不同知识背景和经验，都是一个领域的专家，产生观点冲突和摩擦是不可避免的。如何领导大家求同存异，互相取长补短，保持各种观点的平衡，往往就取决于计划人员的知识储备和合作能力。因为计划本身就是消灭个性的过程。实际上每个人在性格上就是有所偏向的，乐观的人主要看到的都是有利因素，悲观人主要看到的都是风险。计划在集思广益过程中，通过对冲，把各自个性极强的方案中和，使得计划变得可操作，而不只是好看。所以计划人员不但需要通过协调，让大家拥有合作精神，也即宽容和倾听，承担责任和补位意识；也需要把握和控制计划过程的平衡，保证观点的客观和信息的真实全面，能够共享不同职责领域范围内技术专家的意见。那种个性强烈，唯我独尊或自恋的人都不适合计划工作。例如在我以前在组织制定一家企业并购计划时，当时工作小组的专家们就是两派意见：乐观的一派认为这是一个扩张的大好机会，这个并购目标国内市场份额排名第三，且产品结构与我们有一定互补性，技术储备实力雄厚，员工训练有素。目前因为现金流枯竭，正好正火打劫，可以很便宜的代价拿下，这样公司的市场份额比第二名多出一倍，应该快速启动并购程序。悲观的一派认为，这个企业是Tg建国前接收的第一批大型国企，资格比中华人民共和国还老，与上面关系盘根错节，目前只是暂时困难，我们掺和，没准被人过河拆桥，为他人做嫁衣。再说双方企业文化差异极大，多年来又是对手，积怨甚深，不好整合消化。为此我们针对计划可行性进行了好长时间的协调，对冲掉各自偏激的部分，吸收客观准确的意见。最后形成并购计划，包括：对公司扩张能力进行基本评估；并购计划（包括规定执行团队的指挥链、人员配置）及支持并购计划的资源保障计划和资源配置计划；应急计划和止损退出计划；预算（包括需求的优先权建议）；为执行计划制定的指挥条令和培训大纲；各种计划和规划的适应性和可行性评估和风险评估。所以成为计划人员的首要条件是你必须先是某个领域专家，或者说你必须有看家本领。虽然隔行如隔山，但是成为某个领域专家，至少能让你体会到专业最高峰的感觉是什么，达到高峰的过程是什么（这个感觉目前我无法用语言描述。大概意思就是一个从来没有登上过山顶的人，无法想象山顶的景色。虽然大家登的山不同，但是感觉应该相当。高手的感觉应该是类似的，是容易互相理解并惺惺相惜的，你不是专家，其他专家就不会信任你或信服你）。所以一个没有专业或专长的计划人员，很难理解专家表达的高度，也很难深入问题本身。因为你站在山脚下。例如我第一次参加工作，在团体中的看家本领就是网络优化技术，也即我有能力把所有设想或讨论马上变成一个工作流程网络，并计算和标定出最优工作路径。（后来又增加了一项：全面预算管理技术）（2）、执行计划中的协调能力稍微有点管理经验的人都知道，企业管理中最难的是指挥多部门、多专业联合作战。这个难度比管理一个部门不知难多少倍。例如并购这种工作，就是典型的大兵团协同作战。需要财务、法律、生产、营销、市场、人事、培训、采购、物流、研发、后勤等等部门的协同动作。而这些部门的工作流程和工作节奏并不相同，就相当于指挥一支交响乐团。而并购比指挥交响乐团更难的是没有定型的总谱（实际就是计划）可以依照，随时都在根据环境和形势随机应变，更改计划。而且没有排练机会，只能表演一次，成功或失败。所以我一直认为一个好的计划人员比交响乐团指挥伟大得多，对能力的要求也强得多。同时，与交响乐团有固定的演出人员，大家长期一起合作，形成默契，成为整体不同的是，大的企业集团是目前都是矩阵结构，也就是说很多时候计划执行都是采用项目管理模式，从个部门中临时抽取专家组成执行团队，都是临时拼凑的草台班。能否执行任务，形成战斗力，完全取决于计划人员的协调能力。协调是就是在相关部门或岗位之间进行协商以达成任务的完成。为了解释什么是协调能力，我以交响乐团指挥来说明。乐团指挥要做的第一件事情是理解总谱（读谱），形成自己的执行想法：确定目标。第二件事情是划分任务，也即写出各部门（例如小提琴，大提琴，中提琴等弦乐部；黑管，巴松，萨克斯等管乐部；打击乐部等等）的岗位乐谱。第三件事情是写出协同指令，也即节奏。什么时候该谁出场演奏。第四件事情就是试运行（排练），看看效果，不行再修改调整。以上就是协调过程。协调的要点是：首先明确各自任务；其次明确每个岗位何时何地完成什么任务；其三是明确指挥信号，什么信号就要干什么事情。如果没有协调，各行其是，不是窝工，就是打架，争抢资源（就像大家在马路上抢道堵车一样，交警工作某种程度上是最低档的协调工作），最后就像没有指挥的交响乐团，自吹自擂，一团噪音。（3）、计划人员的培养目前企业需要的计划人才，大学商学院是培养不出来的。因为计划人员的眼界、经验和实际操作能力，大学都不具备训练条件，只能在实际企业运营中，通过不断试错，总结来获取。计划能力是实践的结果，而非书本的结果。所以很多大企业（也包括美国），这个综合岗位并非是商学院背景的人才担任，往往是有工程背景人才。好的公司，或者所有不断成长的公司，一定会对其干部进行持续不断的教育、训练，使他们的能力能够跟上公司成长的步伐，向着适应公司业务扩张的方向发展。不能培养人的公司，是鼠目寸光的，是胸无大志的，是毫无前途的。同时好的老板是那种允许下属犯错误的老板，那种下属一犯错误就骂得狗血淋头的，我建议你立即走人。因为这样的企业没前途。不允许犯错误，意味着不允许做事情。不做事情才不会犯错误。目前我知道好多公司都有后备人才计划，例如百人计划，攀登计划等等。少的一年投资5000万用于人才培养和储备，多的2亿。而且有的企业已经培训制度化，有自己的培训中心，培训学院，在海外有自己的培训对口单位，有的甚至进行学位培训【原创】给年轻管理者们的技术建议：5、联合作战 wxmang 于:2010-11-06 19:56:16 复:3150902联合作战是指抽调多专业（或多部门、多单位）人员组成矩阵组织，完成一个特殊任务，也即项目。最典型的例子就是企业并购、新建企业或多元化经营之类。联合作战指挥经历是所有年轻管理者成长过程中迈不过去的一道坎，是检验一个人管理能力的试金石。某位老大说过：一个项目都管理不好，我怎么放心给他一个企业。项目管理是非常考验人全面素质的：计划、组织、指挥、控制、协调能力都能够得到检验。我遇到过平时说起管理头头是道，侃侃而谈的人，给一个很小的项目，都会管成一团乱麻，下面的人整天告状。下面内容基本就是从我自己参加过的企业并购项目执行过程中抽象出来的。（1）、项目经理（或任务领导者）责权描述多专业联合作战的任务标准：需要对数量较大且组成复杂的专业团队实施任务执行控制的多专业协同任务。计划实施职责：完成所受领任务的准备工作，包括：人员培训和组织配置；资金准备和技术硬件准备；完成所受领的使命、任务和职责分工案头文档工作，包括给下属团队成员分配任务并实施直接协调，以确保统一行动,完成所受领的任务；直接与总部相关部门和领导及下属单位保持联系，包括迅速就任务执行过程中发生的重大事件和事变，尤其是对任务完成产生重大影响的事变,向总裁提出建议。职权：下达有关后勤资源配置与联合训练的指示，包括：规定指挥链；选配各专业团队领导和成员；组织项目管理部，分配指挥职能；协调后勤支援；在任务执行过程中如发生重大意外，需要启动应急方案（例如立即撤退），对所有任务相关单位行使临时指挥控制权。组成项目管理部：由各专业派代表担任,根据专业编成和任务特点掌握平衡。实施作业指挥要通过这些专业代表下达。（2）、专业团队（或任务执行小组）责权描述任务标准：特定有限目标，行动高度与项目整体一体化，且要从属项目指挥的行动。职责：向项目管理部提出正确使用人力资源的建议；根据任务进展和需要，设法调集和筹集需要的人手，并进行适当的联合训练；根据项目管理部的指导原则制定任务规划和预算，向项目管理部报告影响计划制定的项目和预箅调整；负责团队内部的行政管理以及纪律、训练、后勤保障；相关专业的情报工作。（3）、项目管理部机构职责描述（实际是项目管理部工作清单）管理项目人力资源：包括考试、聘用、培训、任免、叙薪等等。项目情报管理：负责项目相关信息的收集和整理，确保及时准确掌握项目有关的政策、市场环境变化、竞争对手动机和意图、力量配置、活动情况和活动能力的确切情报，以及其他对影响项目成功的重要事项。项目指挥：协助项目经理制定、指导和控制计划实施，协调与组织项目团队执行任务。后勤管理：制定后勤计划，协调和监督人员补给、经费下达、设备修理、物流运输、项目基建以及其它有关后勤的事务，保证对项目实施中所有动作提供有效的后勤支援。计划与政策制定：协助项目经理制定项目具体执行计划，并对项目态势判断提供建议。信息系统管理：协助项目经理制定项目内部沟通和通讯计划，指挥通信计划。技术支持：例如设备计划、工艺流程、质量控制之类。协调和监督：任务执行进度和质量的监督。专业顾问联络：例如财务顾问和法律顾问。协作管理：制定联合计划和评估与分析计划；编写联合指令；协调联合教育与培训等等。实际上在任务执行过程中，项目内部各专业团队的行动与计划都要与集团总部相应的部门相协调。所以工作进展和存在问题的信息应定期在整个项目部内交流，并送达集团相关各个部门。当某一事项或问题时出现不能按时或保质完成任务时，通常指定一个与集团总部相关的联络员负责在集团内各部门和机构之间进行沟通和协调，要求增援或调整相应协同计划。专业结构和资源评估：主要对任务执行过程中的资源配置进行不断优化。（4）、多专业联合作战难点秩序混乱对于那些一直在一个部门从事管理工作，或一直在自己专业范围内工作的人，第一次参加联合作战，都会有一个必然的感觉：乱。并且很多人因此失去完成任务的信心，灰心丧气。其实任何企业一开始也是这样的，要经过好长时间磨合，才能建立稳定的工作秩序和工作逻辑，才能有工作程序，同事之间说相同的语言，并受相同规章制度的指导。而联合作战由于任务的特殊性，并没有时间来进行这种成熟磨合或规范化。环境多变联合作战还有一个难点：环境变化常常是无法预料的。因为任务计划启动时，市场情报也好，宏观趋势也好，都是模糊不清的（一切都搞清楚了，也就没有商业机会了，就像电视上的猜谜游戏，当你等到所有提示都出来，也就没你什么事情了），都存在一定冒险性。计划的基础是基于若干假设。而假设随时可能失效，计划前提发生变化。而一般情况下，一旦任务启动，是不会轻易罢手的，除非出现导致计划肯定失败的不可抗力：例如法律法规限制；自己破产；对手过于强大；重大天灾；宏观经济崩溃或反转等等。企业家一般都有一不做二不休的顽强精神。那么随时准备应对环境变化，就是项目经理最基本的选项。也即任务都是在不确定的动态环境中完成的，目标基本不能变，但是预先设定的任务执行路径、策略、方法都是不断在调整的。这相当于老鹰抓兔子，不断根据兔子的逃跑路径调整自己的攻击路线。学过数学的人都知道，这不是一个一般的优化问题，这是一个泛函分析要解决的问题。难度比稳定环境下的优化问题（微积分水平，大学一年级）上升一个数量级，达到大学3、4年级水平。必须协同作战多专业联合作战，就需要进行相互协调，只有协调，各专业才能够像一个整体一样地工作。而在混乱状态下，不确定环境下进行协同，需要项目经理更多的耐心和随机应变能力。（5）、联合作战的心得下面这一段，写得很像知音体，不过的确是一些教训的总结。我也试图写得比较老练一点，但是没成功。要客观，避免偏见与成见由于各人知识结构、教育背景和成长环境不同，不管我们怎样努力，也难以避免一些偏见和成见，而且存在着某种永远不能彻底摆脱的固有偏见（例如我就把恃强凌弱，占女人便宜的人都当成十恶不赦的人渣，欲除之而后快。这种人只要被我发现，立即清除，也不与这种人合作任何事情）。但是，如果知道自己的偏见，我们就有可能减少对工作影响。避免感情用事感情用事会妨碍思维能力。参见：什么因素会影响我们的智力链接出处尽可能坚持实事求是这并不是总能做到的。在许多情况下，我们必须依靠见解或判断以及常识（常识往往很难说得清楚，经常是一些个人体验或经验的升华，很难向别人解释清楚，这时往往会产生冲突）。在产生判断冲突时，只能尽量多找点专业人士或权威来做第三方判断，同时一定要避免走极端，受极端情绪干扰，轻易决策，导致错误。尤其不要在自己尚未搞清情况下决策。抓住目标这在非常激烈的集体讨论时往往很难做到，往往大家一旦激情四溢，就会跑题，结果不但浪费时间，也打击士气。必须随时明白自己的目标，每一秒钟都得明白，这是很难的，尤其在激动时候。没有目标，就无法决策，也无法行动。避免人身攻击感情用事时，经常会发生人身攻击。人身攻击会影响大脑的工作。其实如果不想恭维称赞别人，那么就尽量不要说得太多与目标无关的废话，尤其不能翻旧账，追索历史，这只会让别人记仇，破坏合作和协同。即使指责别人的错误，也要就事论事，摆事实讲道理，千万不能扩展到平价别人能力、人品等等上面。对工作业绩和失败要诚实绝对诚实是项目经理最基本的要求，也是年轻人想升级为总裁最基本要求。特别在业绩报告中更要诚实。我的说法是，成绩不说跑不了，问题不说不得了。业绩和问题汇报对年轻管理者来讲是极端重要的问题，因为这不但看出你的组织管理能力，也能看出你的人品。以任何方式隐瞒真相，或文过饰非，都会自己断送自己的前程。因为公司总裁之所以能当总裁，那是因为在枪林弹雨中幸存下来的，他的眼光和经验如果还不足以判断一个人是否在说谎，那他早就不存在了。要有坚定不移，坚韧不拔的进取心俗话说兵熊熊一个，将熊熊一窝。有进取心的项目经理会激励大家战斗，使其胜利超出意外。你没有信心，基本队伍就崩溃了。经常在执行项目过程中，我们会面对山穷水尽局面，但是如果这时你能再坚持一下，鼓舞大家斗志，激励士气，可能难关就过去了，柳暗花明就来了。不到弹尽粮绝，全员战死，绝对不能轻易放弃，轻易认输。咸鱼还有翻身的时候。死缠烂打是小知识分子最难做到的事情。他们后路想得太多，随时准备逃跑，这就是他们不能成功的主要原因。当然进取心不是盲目乐观和盲目骄傲，夸大其词，胡说八道。管理者最好的习惯是随时如履薄冰，如临深渊，要杜绝一切洋洋得意，因为不知什么时候天上就掉一块砖砸你头上。我认为对管理者而言，稳健是最起码的要求【原创】给年轻管理者们的技术建议：6、授权原则 wxmang 于:2010-11-07 17:53:12 复:3150902虽然项目经理必须对项目的成败得失独自承担所有责任，但是他必须授权给其他人。因为任务执行千头万绪，不可能对所有事情事必躬亲，必须通过授权，分配一些任务给下属团队的头目，以减轻工作强度。这是常识。授权的基本原则包括：（1）、授权的前提是任务分解，而分解的任务目标必须能够完全覆盖任务，实现事事有人做，不能出现空白。在企业中，经常会出现有利可图的事情大家抢着做，吃力不讨好的事情大家躲猫猫。项目任务分解也是这样。如何处理苦乐不均，并让大家能够心甘情愿而不是被强迫领受任务，这是需要想很多办法的。例如在并购工作中，最不愿意做的事情有两个：清产核资和遣散冗员。最愿意做的事情是处理不良资产，回收现金流量。因为前者都是得罪人的，后者都是立功报喜的。为了平衡大家利益，只能事前声明以后的报偿或补偿。例如培训补偿，升级补偿，换岗位补偿等等。如果这些规则不先设定好，工作是推行不下去的。（2）、项目经理不能对任何任务实施过程失控，必须随时跟踪和知道任务进展，并能控制。很多项目经理失败，主要是对项目进展过程失控，既不知道现场真相，也没有改变项目进展的办法。而且往往是执行团队纸包不住火后才暴露出大量致命问题，基本毫无改善的机会，只能等死。其实对项目进行控制最简单有效的办法就是持之以恒的坚持每周一次PDCA循环，并有专人监督稽核工作进度和业绩真实性即可。做形式上的PDCA循环不难，难的是坚持不懈，而不是三天打鱼两天晒网；是高质量而不是走过场。这点项目经理以身作则非常重要。项目经理每周也必须向大家报告自己的PDCA循环报告，你做不到高水平，也就不能保证别人高水平。实际上我在管理企业时，每周PDCA循环报告，都是我第一个先报告自己的PDCA循环报告，实事求是，请大家检查。同时项目经理对大家PDCA循环报告必须进行批复，通过批复，贯彻你的管理思想和决心。千万偷懒不得。（3）、任务计划进行调整时，必须保证立即贯彻到所有正在执行的团队。这是一个很大的问题。前面说过，项目环境是动态的，所以任务计划调整就是家常便饭，不可避免。如果任务调整的相关指令不能准时、完整、正确传达到每个正在一线执行任务的专业团队，并保证他们完全理解，那就相当于大部队转移，留下一下小部队独自玩命。项目必然失败。而传递这种任务调整指令，本质上是考验项目管理部信息系统效率和沟通能力。企业不像是军队，可以令行禁止。很多时候都是阳奉阴违，甚至公开对抗。原因很简单，他们认为你的判断是错的。而不能说服这帮弟兄，让他们心甘情愿工作，甚至导致心理对抗，你就等给你穿小鞋吧。而一旦你与大家为敌，不管你多么能干，多么正确，一定是你走人。因为杀一人而利天下，是企业管理的原则，众怒难犯，这里面是不管你冤枉不冤枉，公平不公平的。我也是这样，如果因为某件事情导致众怒，必须有人当替罪羊。没有一个管理者不做几件这种为了大局稳定而昧良心的事情。而要想说服大家，需要足够的信息。例如某个项目因为宏观经济环境变化，需要暂停一套装置的继续施工，封存。这时技术和生产团队是很不爽的，因为基础做完，设备订货，马上就要出成果了。如果你不能让他们心服口服，那么他们可能找各种理由，导致一套装置也不能按时完工。项目失败。（4）、授权同时必须制定收回授权的条件和收回程序。管理的要旨就是收放自如。古代帝王还要加上君威不测。不然就会被下属弄权，架空。例如如果发现下面对合作者或承包商乱许愿，乱攀关系，乱找资源，这都是弄权的苗头，你必须在授权时基本能够穷举出各种收回授权的情况，先小人，后君子，先把丑话说在前面。这不是不信任，而是游戏规则。就像政府经常让我们在一些仪式上宣誓一样，不是担心我们都叛国，而是先制定一种规则。一般说来，谁是规则制定者，谁就是领导。操作流程违规并不一定收回授权，但是要保留收回授权的权力。即使启动收回授权，也必须有执行能力储备。企业不像军队，到时派几个卫士去大帐把印信一收，指挥权一夺就能够收回授权。这是电影的夸张。企业收回指挥权非常复杂，开会正式宣布只是所有收回工作都结束了的一个过场或仪式。收回授权你首先得有准备收回的心理准备和物质准备，最简单你要准备有所损失：进度或质量，甚至成本，必须权衡利益得失。利大于弊才能收权，不能感情用事。因为某人得罪你或骂你就去收回授权，这是在耍威风，结果是众叛亲离。其次是决定收回指挥权后，你得有预备队或影子团队，不然无法执行。第三是你得事先就拟定好收权的工作流程，例如接管步骤，程序，相关文书，收权任务清单，资料和财产清册，审计工作清单等等。不做好这些准备，你就是个纸老虎，没人会在乎你。（5）、任务执行团队的自由裁量权必须用书面限制，并有特定命令可以干预。这就是制定一个笼子，在笼子里可以自由发挥，想把手伸出笼子，立即砍掉，不能手软。否则用不了几天笼子就被拆掉了。一般人的习惯是有权后，一定在周围人的支持怂恿下，会无限扩张自己的权限。我自己的体会是渎职比越权情况少得多。而且越权危害更大。越权不能及时控制，你的项目就成为一个一个的土匪山头，有利益时就像一群苍蝇围在臭肉上，看起来也是热闹非凡，这时没经验的项目经理会觉得自己兵强马壮，得意洋洋，信心爆棚。无利益或者遇到困难时，就树倒猢狲散，乌合之众，毫无斗志和战斗力。产生这种情况的原因很简单：越权的试探不能及时制止。下属都不傻，一看你是菜鸟，立即各自都要划地盘，都要招兵买马，扩充实力。而这时闻声而来的都是些不干正事，投机取巧，完全为逐利和占便宜，善于花言巧语，