项目管理中费用管理的运用.ppt

项目费用计划项目所需资源的种类和数量的确定项目费用估算及其方法项目预算的费用分解结构项目费用预算的方法项目费用控制项目费用审计挣值法项目费用偏差的原因及措施更新项目预算的方法和程序,项目中不同主体对钱的认识,业主-投资控制承约商-成本控制抽象-费用管理费用(资源)resource;cost.投资:investment成本:cost传统项目管理向现代项目管理转变施工方的成本管理向业主和用户二端渗透,费用管理的知识回顾,内容上涵盖更广泛：涉及到决策中的资源计划编制；涉及到成本估算和成本预算；涉及市场营销活动和售后服务；方法工具进展迅速：引进投资的资金时间效益概念动态和静态，引进成本动态控制的挣值概念引进最优化计算机软件模型-造价软件,费用管理的知识回顾,全方位成本管理的理论方法横向伸延，把成本管理的范围扩大到资源最优化配置，价值分析，风险分析等领域，以系统观点，注重各领域之间的效益关系；生命周期成本管理的理论方法纵向伸延，把成本管理链条向前扩大到决策投标阶段，向后伸延到项目使用维护阶段，使项目成本在整个项目生命达到最小化；,影响费用的因素,时间,地点,招标方式,发包方式,项目规模,1、项目费用和费用计划的概念 P43,（1）项目费用和项目费用管理 项目费用（Project Cost）是指形成项目产品全过程所耗用的各种费用的总和，其中包括：人工费、材料费、机械使用费、管理费、利润、税金等。,1、项目费用和费用计划的概念,项目费用管理就是在已批准的预算范围内，确保项目保质按期完成。一般包括如下四个主要过程：1）资源计划（Resource Planning）：确定用于进行项目工作的各种资源（人力、设备、材料）的种类和数量。2）费用估算（Cost Estimating）：估计完成项目工作所需资源的费用。3）费用预算（Cost Budgeting）：将估算出来的全部费用分配给项目的每个工作。4）费用控制（Cost Control）：控制项目预算的变更。,1、项目费用和费用计划的概念,（2）项目费用计划 项目的完成需要多种资源，资源的获取需要一定的费用，即资源的成本。项目费用计划就是在资源规划的基础上，考虑资源的成本形成的计划，包括项目费用管理计划和费用基准计划。,2、资源说明书的概念,资源说明书是在资源规划阶段完成的，用于说明WBS各组成部分所需资源的种类和数量，也即资源的需求计划（Resource Requirement）。资源并不是具有无限能力且可以随时得到的。因为项目费用、技术水平、时间等因素的影响，几乎所有项目都要受到资源的限制。在项目展开的过程中，如何规划，才能使资源的可得性、及时性达到最优，是项目管理者应认真考虑的问题。,3、费用偏差的概念,费用偏差（Cost Variance）在项目管理里面有两种含义：（1）是任何一项工作的估算费用与此项工作的实际费用的差值；（2）在挣值法（Earned Value Analysis）中，是指已完成工作预算成本和已完成工作实际成本的差值。在实际使用时，可以根据上下文内容确定它的具体含义。,3、费用偏差的概念,费用偏差仅仅反映了项目运行的费用方面的偏差，还不足以真实反映项目运行的整体状况。它还需要与其他因素，如进度偏差、工作质量状况等联合起来，综合判断，以全面反映项目的真实情况。,4、项目资源说明书的主要内容P110,项目资源说明书的主要目的就是对项目各项工作所需资源的种类和数量进行明确的描述。这些描述一般应分解到具体的工作上，并主要用各种形式的表格和图形来体现，如资源计划矩阵、资源数据表、资源横道图、资源负荷图、资源累积需求曲线等。,4、项目资源说明书的主要内容,（1）资源计划矩阵,4、项目资源说明书的主要内容,（2）资源数据表,4、项目资源说明书的主要内容,（3）资源横道图,4、项目资源说明书的主要内容,（4）资源负荷图,4、项目资源说明书的主要内容,（5）资源累积需求曲线,5、项目资源说明书的编制原则,（1）按WBS结构为主，结合项目进度计划进行资源规划。WBS结构界定了项目所需完成的全部工作及其逻辑关系，因此在理论上，工作所需资源的种类和数量也随之确定了。在编制资源说明书时，必须以此为基础进行全盘考虑。此外，资源的分配与项目的进度计划紧密相关，关键路线上的工作应优先安排资源，非关键路线上的工作所需资源则可以机动安排。,5、项目资源说明书的编制原则,（2）内容必须准确详细，数据来源要可靠 资源规划是项目费用管理的基础和前提，资源说明书的详细与准确与否，必然会影响到项目费用管理有效性。比如说人力资源在一个软件开发项目中就可以细化为系统分析员、编程员、测试员、文档管理员、培训员等等。同时判断工作所需的相关资源种类和数量需要一个可靠的数据来源。这就需要综合相关专家、资源信息库、以往类似项目信息、当地法律、法规信息，得到可靠的、成本最低的信息来源。,5、项目资源说明书的编制原则,（3）注意资源规划的灵活性。项目运行会遇到各种各样的风险，因而资源的需求也会发生相应的波动，这在本质上是不可能避免的。在确定项目工作所需资源的时候，应考虑为应对风险而准备的应急资源（也可在风险管理规划中考虑）。过分严格的资源需求说明往往会导致费用管理的僵化和不适应。,5、项目资源说明书的编制方法,资源规划的主要方法有：（1）专家评判法 专家评判法是编制资源说明书一种常用方法，专家具有专业知识或经过特殊培训，他们可能来自于：l 专业技术协会l 咨询顾问公司l 本行业的专家、教授l 本项目组的专业技术人员,5、项目资源说明书的编制方法,资源规划的主要方法有：（2）多方案选择法 首先编制多个可能的资源说明书方案，再由专家或技术人员选择。常用“头脑风暴法”。（3）数学模型法 对某些大型项目来说，有时必须通过建立一定的数学模型才能科学、准确地编制出其资源说明书，如资源均衡模型、资源分配模型等。,6、项目资源和费用信息的收集方法与途径,（1）WBS WBS显示并确定了要研制或生产的产品和将要完成的诸工作单元彼此之间，以及它们和最终产品之间的联系。从WBS的工作单元级描述，我们可得到项目最基本的资源需求说明。WBS限定了项目/计划的主要内容，是编制资源说明书的基础。（2）项目进度计划 项目进度计划是控制项目进程的最主要的纲领性文件，也是其他类型项目计划的基础和指导性文件。资源说明书必然要依赖项目进度计划来制订，以使项目组能够适时地、有计划地安排合适的资源。,6、项目资源和费用信息的收集方法与途径,（3）类似项目信息 如果可能，要尽量掌握必要的类似项目的信息。了解以往类似项目的资源需求和使用情况，对本项目的完成会有极大的指导和借鉴作用。（4）专家知识 通过某些方法与技术如：专家评判法、头脑风暴法等可汲取专家的知识，从而获得更为准确和全面的资源和费用信息。,6、项目资源和费用信息的收集方法与途径,（5）资源相关信息 资源相关信息主要是指当地的资源费率和各种资源之间可能存在的兑换比例等等。这之所以重要，是因为存在可以用不同资源完成同样工作的情况。（6）资源库 资源计划所应得到的资源都应在资源库中予以说明，可以说资源库是一个针对本项目资源的数据库。资源库的某些硬件部分可以从WBS中得到，其它部分应根据WBS中阶段产品需求予以展开并补充。,第15章 费用计划 P234,1)项目所需资源的种类和数量的确定2)项目费用估算及其方法3)项目预算的费用分解结构4)项目费用预算的方法,1)项目所需资源的种类和数量的确定,资源种类和数量的确定可以从下面两个式子来考虑：资源总费用（某种资源的数量某种资源的单位成本）任务总量所需资源i的总量任务总量单位任务资源消耗,1)项目所需资源的种类和数量的确定,项目分解结构将项目分解成可管理的、可定量检查的、可分配任务的、独立的工作单元。因此根据工作的性质首先应大致确定它所需资源的种类，然后根据完成任务所需资源的工作总量和完成任务的时间，来确定资源的数量，最后要检验一下，这样规划的资源费用是否超出总的资源费用。,2)项目资源计划审定原则,（1）数据的完整性和可靠性原则 编制项目资源计划所使用到的数据，如WBS、资源费率、进度计划、历史信息等，必须完整和可靠。（2）编制方法的科学性原则 管理者应该审查资源计划编制方法的科学性。如果采用的是专家评判法，则应该保证评判过程及专家选择的合理性；如果采用数学模型法，则应该审查数学模型的适用范围、假设前提等是否与项目的实际情况一致。,2)项目资源计划审定原则,（3）平衡与优化原则 资源负荷应该尽可能平稳，各阶段任务资源分布尽可能平衡；考虑是否有其他综合费用、进度和平衡性的优化方案。（4）结果完整性原则 资源计划的相关文档，数据来源说明、各部分责任人签名等原始信息必须完整，以便日后跟踪和检查。,2)项目费用估算及其方法,费用估算的主要过程,3)项目费用估算及其方法,项目费用估算的方法主要有经验估算法、因素估算法、自上而下估算法、自下而上估算法、WBS全面详细估算法、类比估算法、参数模型估计法、计算机软件估算法等，重点要掌握自上而下估算和自下而上估算两种方法。,3)项目费用估算及其方法,（1）经验估算法 进行估计的人应有专门知识和丰富的经验，据此提出一个近似的数字。这种方法是一种最原始的方法，还称不上估算，只是一种近似的猜测。它仅适合于要求很快拿出一个大概数字的项目。,3)项目费用估算及其方法,（2）自上而下估算法 此方法一般要求有类似完成项目的经验的情况下使用。其主要内容是：收集上、中层管理人员的经验和判断，以及相关历史数据，然后上、中层管理人员估计整个项目的费用和各个分项目的费用，将此结果传送给下一层管理人员，责成其对组成项目和子项目的任务和子任务的费用进行估算，并继续向下传送其结果，直到项目组的最基层。,从上往下估计法(示意图),3)项目费用估算及其方法,（3）自下而上估算法 该方法是指参与项目工作的每一机构和基层单位都估算自己的费用，将估算结果加起来的总和，再加上各种杂项开支、一般性和行政性开支及合同费用，就得到该项目的整个估算费用。具体地可按照WBS体系，从下而上估算各个工作的费用，得到项目的直接费用估计，项目经理再在此基础上加上合理的间接费用，估算出项目的总费用。,从下向上的估计法(示意图),3)项目费用估算及其方法,（4）类比估算法 类比估算法就是将一个新的分系统与具有精确费用和技术资料的现有分系统或系统进行比较，从而进行项目费用估算的方法。这种类比估算方法要求估算者对所感兴趣的系统和某些老系统之间的相似性进行一个主观的评价。,3)项目费用估算及其方法,（5）参数模型估计法 参数模型利用项目特性计算项目费用，模型的简单或复杂视实际情况而定。由于参数法可以产生许多特性和质量的定量化度量（即成功概率、风险水平），所以该方法应用最为广泛。另外，参数法可以很容易适应在设计、性能和计划特性等方面的变化。（6）计算机软件方法 利用某些项目管理软件进行项目费用估算。这种方法能够考虑许多备选方案，方便、快捷，是一种发展趋势。,4)项目预算的费用分解结构,编制项目预算的依据是费用估算、工作分解结构、项目进度计划和风险管理计划。在编制项目预算时，首先要将费用估算分配到WBS中，用费用代替其中的产品或服务，形成费用分解结构；其次，选定恰当的费用累积的区间；最后，根据项目进度计划，计算每个区间内的所有工作的费用预算并累加，将各区间的累积费用逐段累加，就可以得到费用基线。,4)项目预算的费用分解结构,费用预算示例,5)项目费用预算的方法,预算是费用控制的基础。在项目实施的过程中，应该不断收集和报告有关进度和费用的数据，以及对未来问题和相应费用的估计。项目管理者可以通过比较这些数据与预算的偏差进行费用控制，必要时亦可对预算进行修正。在报告数据时要注意，数据报告的传递目标不要错误，传递也要及时。,5)项目费用预算的方法,项目的费用预算主要有两个特性，首先是权威性。与费用估算相比，各项目小组能够拥有多少资源得到了项目领导者的肯定，并以正式的文件形式下达。从严格意义上说，只有项目预算作完了，项目才真正开始。其二是约束性和控制性。项目费用预算是一种控制机制，预算可以作为一种度量资源实际用量和计划用量之间差异的基线标准。由于项目管理者不仅要保证达到预定的项目目标，而且也必须保证这个过程的效率，所以管理者必须尽可能地谨慎控制项目资源的使用。,6)项目估算和项目预算的审定(365),项目估算和预算是费用控制的基准，它们的准确与否直接关系到费用管理的成败，因此管理者必须对它们的形成过程和结果的科学性、合理性进行认真细致的审查。一般说来，审查应该从下面几个方面进行考虑。（1）估算和预算的数据来源 审查估算和预算的输入数据，如资源计划、WBS、历史信息、进度计划的完整性和可靠性。如果输入的信息有缺陷，那么无论采用什么科学的方法，得到的估算和预算都会失真。,6)项目估算和项目预算的审定,（2）估算和预算的方法 估算和预算有多种方法，每种方法都有自己的基本原则、假设和适用范围。管理者必须清楚项目的实际情况，并采用适合这种情况的估算和预算方法。此外，对于估算和预算方法的各个阶段和组成部分的参数方程、经验曲线、费用性能的分析以及重要参系数的推导或技术模型的建立都需要明确的规定并加以审查，以确保方法使用的正确性，也便于后续工作的追踪。,6)项目估算和项目预算的审定,（3）估算和预算灵敏度 审定项目估算和预算时，需要对它们进行灵敏度分析。当某个因素变化而结果随之有较大变化时，我们就说结果对该因素是敏感的。影响估算和预算的因素有很多，如果某个因素是敏感因素，在以后的费用控制中就应该特别注意该因素的变化情况。如果估算和预算对很多因素都是敏感的，这就说明该估算和预算是不稳定的，以此为基准的费用控制的风险将会很大，有必要对它们进行修改。（4）估算和预算的文档的完整性 管理者必须审查估算和预算相关文档的完整性，这是将来进行费用控制的原始和权威的依据。,7)多方案成本效益分析(366),成本效益分析的一般过程是：（1）确定分析对象和分析目标 在进行成本效益分析时，首先要明确分析对象和分析目标。分析对象决定了成本和效益识别和计量的范围，分析的目标成本和效益计量的标准，两者都是非常重要的。很多项目成本效益分析被事实证明有问题的一个主要原因，就在于分析之初没有明确分析的对象和目标。,7)多方案成本效益分析,（2）成本和效益的识别 成本的识别就是要分析和确定项目建设所需投入的费用及将造成的损失。项目的成本主要有投资成本、生产成本、转移支付、间接与外部成本、沉没成本等。效益识别就是分析和确定项目建设将带来的经济和社会收益。效益一般可分为直接效益和间接效益、内部效益和外部效益等等。成本和效益的识别方法有“前后对比法”和“有无对比法”。前者是指将项目实施之前与项目完成之后情况的对比，后者是指将项目实际发生的情况与若无项目时可能发生的情况进行对比。“前后对比法”比较简单，但没有排除项目之外的因素的影响，简单的前后对比不能得到项目效果的真正情况。“有无对比法”操作复杂，但它努力排除了项目外因素的影响，因而更加科学合理。,7)多方案成本效益分析,（3）成本和效益的计量 成本和效益的计量是成本效益分析的核心，它要把成本和效益放在一个共同可比的标准上进行衡量。成本和效益都有有形和无形的区别。有形的成本和效益可以用实物量和货币量来衡量，而无形的成本和效益则往往体现为一种社会价值，无法用实物量和货币量来衡量。对实物量一般可以通过价格转化为货币量，而对社会价值而言，也可以采用“愿意支付”的方法加以恰当的度量。在确定价格时要注意，价格有市场价格和经济价格的区别。市场价格或现行价格实际可行，但缺乏足够的科学性；经济价格或影子价格更科学合理，但可操作性差。,7)多方案成本效益分析,（4）综合评价 在进行完上述步骤之后，需要对各种成本和效益进行综合评价，以确定它们对目标的效果，这往往需要建立一个评价模型。评价模型包括两个部分，一个是评价指标体系，它是影响成本和效益的各种指标的逻辑层次结构，可以在成本效益识别的过程中完成。一个是评价方法，一般都是多属性的评价方法。利用建立的成本效益评价模型，可以对各个方案分别进行评价，最终可以得到各个方案的成本效益分析一个排序。这里需要注意的是，不同的评价模型有不同的理论基础和假设前提，可以得到不同的方案排序。在实际应用时，务必牢记各种评价模型的适用范围。,8)多项目费用管理计划制定原则(367),（1）总费用不能超支 这是一个看起来显然但做起来复杂的原则。一般的做法是从上到下逐级给项目、子项目分别设定费用限制，各个项目的费用管理计划便在这个限制之内完成。这个费用限制与项目实际情况和优先级别有关。为了防止费用超支，应预留部分费用做机动支配。,8)多项目费用管理计划制定原则,（2）费用使用的平稳性 应该使费用的整体使用尽量保持平稳，不要出现费用负荷多载和不足的情况。对人力资源人员要考虑供给情况，需要雇用和培训的要提前做好准备。对设备等要考虑其生产能力和使用状况，不能超出其极限。这也是制定单项目费用管理计划应该遵循的原则，只是对多项目费用管理计划来说，这个问题更显得重要和困难。平衡费用的使用需要全面考虑各个项目的进度计划情况和项目的优先级。,8)多项目费用管理计划制定原则,（3）灵活性 在编制多项目费用管理计划时，要比单项目费用管理计划更注重灵活性。相比之下，多项目将面临更多的不确定性和风险，需要更高的灵活性和应对风险的能力。（4）科学的费用变更程序 多项目费用管理计划应规定科学的费用变更程序，保证能够及时、准确地对费用计划进行变更。（5）成本效益原则 多项目费用管理是一个复杂的过程，需要花费一定的管理成本。计划在制定时，要考虑以最小的管理成本达到最佳的管理效果。多项目费用管理的内容除了各个单项目费用管理计划的内容外，还需要制定全体项目实施期间总费用负荷状况和各项目之间的费用协调计划。,项目费用控制,1、费用控制的基本概念2、费用偏离计划的判断原则和方法3、项目费用控制原理及过程4、项目费用偏离计划的因素分析5、项目费用控制软件的基本知识,1、费用控制的基本概念 P80,项目费用控制是项目费用管理的一个主要内容。费用控制用于保证项目的各项工作在预算或可接受范围内进行，这是项目成功完成的一个重要的指标。费用控制关心的是影响改变项目费用曲线的因素，确定费用曲线的改变并加以控制。费用控制的关键在于找到可以及时分析费用绩效的方法，并以此尽早地发现费用使用过程中的差异和无效率，以便在项目失控之前能及时采取纠正措施。一般而言，一旦费用使用失控，想要在预算内完成项目是非常困难的。,1、费用控制的基本概念,费用控制中经常用到的文档是进展报告和变更申请。进展报告用于提供费用执行方面（哪些预算已经满足，哪些尚未满足）的信息。进展报告亦可提醒项目团队注意可能引起麻烦的不利因素。该报告可以使用多种方法来报告费用信息，较常用的是开支表，直方图和S曲线等。进展报告可针对所有的异常或仅仅某个异常来编写。,2、费用偏离计划的判断原则和方法,费用偏离的计算经过四个步骤：（1）确定计算的时间点t（2）确定t时刻预算费用（3）确定t时刻发生的实际费用（4）计算t时刻费用偏离t时刻费用偏差t时刻预算费用t时刻发生的实际费用,2、费用偏离计划的判断原则和方法,如果费用偏差大于零，表示项目费用节约；如果费用偏差小于零，表示项目费用超支。这里预算费用可以从费用基准计划和预算变更中得到，发生的实际费用可以从相应费用控制部门得到，这些费用都必须是经过审核的。,3、项目费用控制原理及过程 P167,项目费用控制保证项目的各项工作的预算或可接受范围内执行，用于控制预算变更。所有的控制系统都需要基准（目标）和反馈，而项目费用控制的基准已是项目费用预算。,3、项目费用控制原理及过程,3、项目费用控制原理及过程,费用控制过程主要包括：（1）监控费用执行情况（进展报告），查明与预算的偏差；（2）确保所有适宜的更改已经在费用曲线中准确地记录下来；（3）通知相关的部门（更改申请）；（4）进行控制。,4、项目费用偏离计划的因素分析,费用偏离计划的因素分析是费用责任分析和提出费用控制措施的基础。项目费用偏离计划有超支和节约两种情况，但任何仅仅考虑费用偏离的做法都是片面的、没有意义的。不能简单地说超支就是坏事，节约就是好事。费用偏离必须与进度、工作质量等结合起来综合判断。,4、项目费用偏离计划的因素分析,影响费用偏离的若干因素：,5、费用控制系统程序(407),（1）做好费用管理的各项基础工作 基础工作包括历史信息的整理、人员机构的配置、管理规章制度的建立等等。（2）制定费用控制标准 根据项目的实际情况，制定费用控制标准，包括费用基线、控制方法（如挣值法）、控制目标等等。,5、费用控制系统程序,（3）分解成本费用指标和监控费用差异 通过实际费用发生情况与控制标准的对比，考核成本费用指标的完成情况，落实奖罚措施，分析费用差异的产生原因，找出相应改正所示，降低成本费用，提高经济效益。（4）费用变更控制 规定改变费用基线的程序，包括文书工作、跟踪系统和批准更改所必须的批准级别。在很多情况下，费用控制系统的建立需要借助信息技术和工具。,6、项目费用控制软件的基本知识,（1）Primavera Project Planner（P3）P3由美国Primavera公司开发，是目前功能最为强大的项目管理软件，费用也最昂贵，主要用于项目进度计划、动态控制、资源管理和费用控制的综合管理。目前国内的大型和特大型工程项目几乎都采用了P3。,6、项目费用控制软件的基本知识,（1）Primavera Project Planner（P3）P3可以对实际资源消耗曲线及工程延期情况进行模拟，从而平衡资源分配；可以进行挣值分析，并以图形方式表示出来；可以跟踪预算、本期实际费用、累计实际费用、完成百分比、挣值、完成时费用等等，另外还可以自动计算费用，用户可自己定义计算规则。,6、项目费用控制软件的基本知识,（2）Microsoft Project Microsoft Project由微软公司开发，是目前为止在全世界范围内应用最为广泛的、以进度计划为核心的项目管理软件，主要针对要求不高的中小型项目。易学易用和价格低廉是它的主要优点。,6、项目费用控制软件的基本知识,（3）梦龙PERT项目管理智能软件系统 梦龙智能项目管理系统是我国梦龙科技（集团）应用网络技术的原理开发的，主要适用于工程项目计划管理的智能化软件。系统主要特点有：1）灵活方便的作图功能 2）瞬间即可生成流水网络 3）方便实用的网络图分级管理功能(子网络功能)4）真正的动态控制及其前锋线功能 5）资源费用优化控制 6）综合控制功能 7）梦龙项目管理系统的集成管理,第17章 项目费用控制 P301,1)项目费用审计2)挣值法3)项目费用偏差的原因及措施4)更新项目预算的方法和程序5)预测项目完成时的费用估算,1)项目费用审计,项目费用审计就是派遣有胜任能力的独立人员确定项目管理中有关费用使用情况与既定标准的符合程度，并向项目利益相关人提交相应的审计报告。既定标准涉及费用使用的合法性、合理性和有效性等。费用审计是项目审计的重要组成部分，是项目费用管理的一种辅助手段，贯穿于项目的全过程中。,1)项目费用审计,（1）项目计划期费用审计审计依据：项目的立项说明、可行性报告、工作分解结构、费用估算与预算等。审计结果：项目计划期费用审计报告。（2）项目实施期费用审计（3）项目结束期费用审计,2)挣值法,挣值法是通过分析项目目标实施与项目目标期望之间的差异，从而判断项目实施的费用、进度绩效的一种方法，又称偏差分析法。它的独特之处在于将费用和进度统一起来考虑，用预算和费用来衡量项目的进度，是项目费用/进度控制系统的重要组成部分。这种方法之所以叫挣值法是因为它使用到一个关键要素挣值，也称为已完成工作预算费用。,2)挣值法,（1）已完成工作预算费用 已完成工作费用（Budgeted Cost of Work Performed，简称BCWP），是指在某一时刻已经完成的工作（或部分工作），以批准认可的预算为标准所需要的资金总额，又称“已完成投资额”。由于业主正是根据这个值为承包商完成的工作量支付相应的费用，也就是承包商获得（挣得）的金额，故称挣得值。当然，已完成工作必须经过验收，符合质量要求。BCWP已完成工作量预算定额。,2)挣值法,（2）计划完成工作预算费用 计划完成工作预算费用（Budgeted Cost of Work Scheduled，简称BCWS），即根据进度计划，在某一时刻应当完成的工作（或部分工作），以预算为标准所需要的资金总额，又称“计划投资额”。这个值对衡量项目进度和项目费用都是一个标尺或基准。一般来说，除非合同有变更，BCWS在工作实施过程中应保持不变。如果合同变更影响了工作的进度和费用，经过批准认可，相应的BCWS基线也应作相应的更改。BCWS计划工作量预算定额。,2)挣值法,（3）已完成工作实际费用 已完成工作实际费用（Actual Cost of Work Performed，简称ACWP），即到某一时刻为止，已完成的工作（或部分工作）所实际花费的总金额，又称“消耗投资额”。,2)挣值法,这三个费用值实际上是三个关于时间（进度）的函数，即：BCWS(t)，（0tT）。BCWP(t)，（0tT）。ACWP(t)，（0tT）。其中T表示项目完成时点，t表示项目进展中的监控时点。理想状态下，上述三条函数曲线应该重合于 BCWS(t)。,2)挣值法,挣值法的四个评价指标:（1）费用偏差CV(Cost Variance)。CV是指在某个检查点上BCWP与 ACWP之间的差异，即：CV=BCWPACWP。当CV为负值时，即表示项目运行超支，实际费用超出预算费用。当CV为正值时，表示项目运行节支，实际费用没有超出预算费用。,2)挣值法,2)挣值法,挣值法的四个评价指标:（2）进度偏差（Schedule Variance）。SV是指在某个检查点上BCWP与BCWS之间的差异，即：SV=BCWPBCWS。当SV为负值时，表示进度延误，即实际进度落后计划进度。当SV为正值时，表示进度提前，即实际进度快于计划进度。,2)挣值法,2)挣值法,挣值法的四个评价指标:（3）费用绩效指数CPI(Cost Performance index)。CPI是指BCWP与ACWP的比值，即：CPI=BCWP/ACWP。当CPI1时，表示节支，即实际费用低于预算费用。,2)挣值法,挣值法的四个评价指标:（4）费用绩效指数SPI(Schedule Performance index)。SPI是指BCWP与BCWS的比值，即：SPI=BCWP/BCWS。当SPI1时，表示进度提前个，即实际进度比计划进度快。,某项目进展到11周时，对前10周的工作进行统计，有关情况见上表。,1、求出前10周每项工作的BCWP及10周末的BCWP。2、计算10周末的合计ACWP、BCWS。3、计算10周末的CV、SV并进行分析。4、计算10周末的CPI、SPI并进行分析。5、对10周末的情况进行综合分析。,2)挣值法,应用挣值法的一般步骤是：（1）根据费用基线确定检查点上的BCWS；（2）记录到检查点为止项目费用使用的实际情况，确定ACWP；（3）度量到检查点为止项目任务完成情况，确定BCWP；（4）计算CV和SV（或者是CPI和SPI），判断项目执行情况；（5）如果偏差超出允许范围，则需要找出原因，并提出改正措施。,2)挣值法,3)项目费用偏差的原因及措施,宏观原因：出现重大的技术难题，计划不充分，物价上涨，总工期拖延，工作量大幅增加，政治因素；微观原因：工作效率低下，返工增多，管理协调不好；内部原因：沟通不佳，员工素质不高，直接成本增加，事故；外部原因：上级、业主的干扰，国家相关产业政策的变动，其他风险；其他原因。,挣值法分析可能产生的情况及可以采用的措施,挣值法分析可能产生的情况及可以采用的措施,4)更新项目预算的方法和程序,对于费用预算，无论为一个合理和准确的预算付出了多大的努力，预算依然只是在各种不确定情况和假设条件下做出的估算。只要未来情况的发展偏离了假设，预算就有可能需要变更。只有用变更了的新预算与实际成本比较，我们才能获得反映费用变化的实时信息，这种信息才有可信度，所以费用控制必须一直跟踪最新的预算。,4)更新项目预算的方法和程序,引起预算变更的主要原因：（1）技术的不确定。如建筑工程项目对地质水文情况的掌握有缺陷，新技术的发明使项目任务可以比预计的更早完成，等等。（2）项目团队或客户对项目的需求有了新的变化。（3）相关法律、法规的变化。,4)更新项目预算的方法和程序,更新预算主要有三种方法:（1）如果变化是由项目早期因素引起，不会影响项目的剩余部分，则新预算可以用老预算加上那些早期因素引起的变化部分。（2）如果变化是由某些系统性因素引起的，则这种变化将延续到项目的剩余部分。这种情况下，新预算应该是迄今为止的累计成本加上原来项目预算的剩余部分与系统性的某个修正系数的乘积。（3）如果变化只是正常的波动，则新预算是目前为止累计成本加上剩余预算，总的预算额不便。,5)预测项目完成时的费用估算,估计EAC：按照完成情况估计在目前实施情况下完成项目所需的总费用EACEAC=实际支出按照实施情况对剩余预算所作的修改，这种方法通常用于当前的变化可以反映未来的变化时。EAC=实际支出对未来所有剩余工作的新估计，这种方法通常用于当过去的执行情况显示了原有的估计假设条件基本失效的情况下或者由于条件的改变原有的假设不再适用。EAC=实际支出剩余的预算，适用于现在的变化仅是一种特殊的情况，项目经理认为未来的实施不会发生类似的变化。,挣值管理（EVM）术语表,谢谢！,Keep 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