企业文化的功能及分类.ppt

第四章 企业文化的功能及分类,学习目的与要求,理解企业文化的正功能和负功能；了解企业文化的类型。,第一节 企业文化的功能 推行企业文化的重要性,一、企业文化的正功能,“一个开放的企业文化恰恰是对严谨制度的最好平衡和补充”。（一）凝聚功能企业文化把建立共享的价值观当作文化管理的首要任务，体现着强烈的“群体意识”，使企业员工产生强烈的“认同感”，进而使员工对企业忠诚，使企业更具有凝聚力和向心力。,（二）导向功能,是指明确企业经营行为的价值取向、明确企业经营目标、确立企业的规章制度和行为方式。企业文化的导向功能具体体现在三个方面：1、规定企业行为的价值取向；2、明确企业的行动目标；3、建立企业的规章制度。,（三）约束功能,企业文化的约束是一种“软约束”，它来源于企业的文化氛围、群体行为准则和道德规范。群体意识、社会舆论、共同的习俗和风尚等精神文化的内容，会造成强大的使个体行为从众化的心理压力和动力，使企业员工产生共鸣，继而达到行为的自我约束。,菲利普津巴多的角色实验,斯坦福大学的心理学家菲利普津巴多和他的同事们在斯坦福大学的心理学办公楼地下室里建立了一个“监狱”，他们以每天15美元的价格雇佣了24名学生来参加实验。这些学生情感稳定、身体健康、遵纪守法，在普通人格测试中，得分属正常水平。实验者对这些学生随意进行了角色分配，一部分人为“看守”，另一部分人为“罪犯”，并制定了一些基本规则。然后实验者就躲在幕后，看事态会怎样发展。,两个星期的模拟实验刚开始时，被分配作看守的学生与分配作罪犯的学生之间没有多大差别。而且，作看守的人也没有受过专门训练如何作监狱看守。实验者只是告诉他们“维持监狱法律和秩序”，“不要把罪犯的胡言乱语当回事”。为了更真实地模拟监狱生活，罪犯可以像真正的监狱中的罪犯一样，接受亲戚和朋友的探视。但模拟看守每8小时换一次班，而模拟罪犯除了吃饭、锻炼、去厕所、办些必要的事情之外，要日日夜夜地呆在牢房里。,罪犯没用多长时间，就承认了看守的权威地位，或者说，模拟看守调整自己进入了新的权威角色之中。特别是在第二天看守粉碎了罪犯进行反抗的企图之后，罪犯们的反映就更加消极了。不管看守们吩咐什么，罪犯都惟命是从。事实上，罪犯们开始相信，正如看守经常对他们说的，他们真的低人一等、无法改变现状。而且每一位看守在模拟实验过程中都作出过虐待罪犯的事情。,例如，一位看守说，“我觉得自己不可思议，我真的把罪犯看成是牲畜，而且我一直在想，我必须看住他们，以免他们做坏事”。另一位看守补充说，“我一到牢房就烦，他们穿着破衣服，牢房里满是难闻的气味。在我们的命令面前，他们相对而泣。他们没有把这当作是一次实验，一起好像是真的，尽管他们还在尽力保持自己原来的身份，但我们总是向他们表明我们才是上司，这使他们的努力收效甚微。”,结论：,人格正常，没经过角色要求训练的人，也会极端地表现出与他们所扮演的角色一致的行为方式。对群体角色的认同实际上就是对企业文化的认同。这种认同最终是以社会角色和心理契约的形式发挥作用。员工对企业文化的认同在很大程度上决定了员工的努力程度和贡献程度。,（四）激励功能,企业文化本身就是以人为中心的管理方式，“人本管理”是企业文化的核心内容。,柯达的建议制度,柯达的创始人乔治伊斯曼收到一份普通工人的建议书。建议书呼吁生产部门将玻璃窗擦干净，这虽然是不能再小的一件事情，伊斯曼却看出了其中的意义所在，他认为这是员工积极性的表现，立即公开表彰，发给奖金，从此建立起一个“柯达建议制度”。,或许，伊斯曼也没有意识到，这个偶发的玻璃窗事件所引进的建议制度会一直坚持到现在并得到了不断的改善。伊斯曼也许不会意识到，他所建立的“柯达建议制度”会成为其他各大企业纷纷效仿的对象。在柯达公司的走廊里，每个员工随手都能取到建议表，丢入任何一个信箱，都能送到专职的“建议秘书”手中，专职秘书负责及时将建议送到有关部门审议，做出评鉴，建议者随时可以直接打电话询问建议的下落；公司设有专门委员会，负责审核、批准、发奖。,对不采纳的建议，也要用口头或书面的方式提出理由，如果建议人要求试验，可由厂方协助进行试验，以鉴明该建议有无价值。迄今，该公司员工已提出建议180万个，其中被公司采纳的有60万个以上。目前，该公司员工因提出建议而得到的奖金，每年在150万美元以上。1983、1984年两年，该公司因采纳合理建议而节约资金l，850万美元，公司拿出370万美元奖励建议者。对公司来说，这种建议制度在降低产品成本核算，提高产品质量，改进制造方法和保障生产安全等方面起了很大的作用，柯达公司认为，这种制度起了沟通上下级关系的作用，因为每个职工提出一个建议时，即使他的建议未被采纳，也会达到两个目的：(1)管理人员了解到这个职工在想什么；(2)建议人在得知他的建议得到重视时会产生满足感。,（五）区分功能（差异功能）,能够使一个企业形成与众不同的是企业的文化氛围以及用一系列的制度和行动来强化的价值观。“企业的核心竞争力是企业长期形成的一套理念、一套办法。这些东西是对手偷不走、拆不开、员工跳槽都带不走的东西。正是这些东西却区分了企业与企业，也区分了企业的员工”。（张维迎）,（六）辐射功能（外部功能、社会功能）,优秀的企业文化以企业的产品、员工的言行、企业的对外往来为载体，传播到社会的各个地方，甚至会对整个社会的价值观体系产生积极的影响。,二、企业文化的负功能,企业文化的刚性或惯性。在企业的战略转变和实施中，会起到阻碍作用，产生时滞效应。企业文化的刚性或惯性大小与企业的历史和规模成正比。主要体现在三个方面。,（一）变革创新的障碍,企业文化容易形成某种思维和行为的定式和惯性，而当企业环境急剧变化时，这种定式和惯性会束缚企业成员的思想，成为变革创新的障碍。,（二）多样化的障碍,企业文化要求全体员工具有高度的一致性,强有力的企业文化抹杀了不同背景、不同特色员工带给企业的独特优势,企业文化成为文化多样性的障碍,（三）兼并和收购的障碍,企业文化的差异是目前企业购并活动中最深刻、影响时间最长、最难以克服的障碍。,合并引发企业文化冲突,20世纪90年代，各国纷纷掀起企业兼并的浪潮。通过兼并，企业可以扩大经营、降低成本、占领市场，从而实现利润最大化。,2000年1月10日，全球最大的媒体集团时代华纳老总杰瑞李文和互联网之王美国在线（AOL）的CEO史蒂文凯斯在美国纽约曼哈顿创造了历史：将加起来总价值3500亿美元的两家公司合二为一。这意味着：通过旗下拥有的杂志、有线电视及其电影，美国在线时代华纳将以月25亿接触受众这个难以置信的频次影响着世人的生活。有人说，美国在线为时代华纳安上了腾飞的翅膀，时代华纳则成为美国在线飞跃的发动机。,美林首席投资分析师将美国在线时代华纳股票列为2001年最具增长潜力的股票，目标价位定在每股80美元。然而，美国在线时代华纳的股价现在只有每股15美元左右，其债券的信用评级也被下调为垃圾级。如果不是美国经济衰退、网络泡沫破灭，美国在线时代华纳也许不会这么快陷入危机。但是必须承认，两家企业的文化冲突也是一个不容忽视的因素。,从表面上看，美国在线与时代华纳作为媒体界的两大巨头，合并在一起必能互惠互利，成为不可一世的重量级“巨无霸”，然而，两家企业的经营方式与企业文化存在着巨大的差异，再加上集团管理层缺乏跨行业管理及整合的经验，双方一直存在着隔阂与冲突。,新集团成立之初，美国在线的股东持有55的股权，其管理人员在新集团中占据了主要领导位置，就好像美国在线吞并了时代华纳。时代华纳的员工痛恨美国在线的同事，美国在线的人开始还能反唇相讥，但随着美国在线亏损越来越大，他们也越来越抬不起头来。此外，美国在线时代华纳的管理层一直不稳定。特别是2002年7月，前首席运营官、美国在线首席执行官皮特曼辞职后，集团调整为媒体传播与娱乐广播两部分，美国在线实际上成为集团下属的媒体传播部下的一家子公司。在这种情况下，皮特曼的许多老部下纷纷离任，美国在线的很多中高层管理人员也因为觉得没有前途而辞职。,在集团中，内部的重重矛盾令企业的经营之路越走越艰难。美国在线时代华纳本来把跨媒体广告业务当作“摇钱树”，但他们最大的广告客户就是自己，美国在线只是充当了时代华纳各种产品的在线市场推广机器。而对外部客户，各个媒体各自的广告部门根本不能从大局出发合作，只知道为本部门的利益而争斗。结果效益低下，广告效果也不好，客户在合同到期后不愿意续约，或只和部门单独签订合同，或大幅度缩减合同金额。,美国在线走向亏损 美国在线的网络服务与服务内容未能有机结合，盈利模式单一。网络公司需要通过开发多样化的服务，收取多种服务费用，然而，美国在线的收入来源仍以网络接入为主。虽然旗下虽有网景、MP3音乐播放软件、即时信息系统等知名软件公司，但这些软件大都是免费发放的。合并后的美国在线并没有相应调整经营策略，忽略了普通用户的需求和利益，在用户总量大体不变的情况下，被微软等竞争对手通过降价和增加新服务内容等手段夺走了不少用户。,统计数字显示，美国在线收入锐减的同时，时代华纳的业绩却在不断改善。这表明，网络服务正日渐隐于幕后，而服务内容则突出于台前成为主角。但是受到网络带宽、传输等技术方面的限制，美国在线即使有了时代华纳这样强大的资源，也难以将其转化为高额的收入。,2002年末，时代华纳宣布公司亏损将近1000亿美元。2003年9月17日美国在线时代华纳宣布将公司名称改回为“时代华纳”，公司的标志也从原先的美国在线的标志改为合并之前时代华纳的标志。2009年12月10日，美国在线和时代华纳正式开始分拆交易，结束了两家公司将近10年的联姻。一场美国式的肥皂剧就此结束。,戴姆勒奔驰和克莱斯勒合并中的文化冲突,1998年5月7日，德国戴姆勒-奔驰公司（DaimlerBenz）总裁于尔根施伦普（Juergen Schrempp）和美国克莱斯勒汽车公司(Chrysler)首席执行官罗伯特伊顿（Robert Eaton）在伦敦宣布两家汽车生产商合并，签订380亿美元的换股合并协议，从而组建了戴姆勒-克莱斯勒集团公司（简称戴-克公司）。戴姆勒占有57%的股份，克莱斯勒则占有43%。两大公司合并后的当年即成为全球第二大汽车生产商。这成为历年来汽车制造业最大的一起合并。,这个消息立即成为世界各大媒体的头条新闻，这是世界第一次两个跨国公司的合并案。这场合并被称为“郎才女貌的天作之合”。人们认为，设计了梅塞德斯奔驰轿车的技艺精湛的德国工程师对指导了像“漫步者”新型轿车外观设计的市场营销头脑来说，是绝好的补充。克莱斯勒是世界上盈利能力最强的和成本效率最高的汽车制造商，而戴姆勒公司则以本星球上头号高级轿车生产者著称。这场大众车和高级车制造者之间的婚姻成为全球汽车强手的新典型。,合并本身是正确的，但合并的程序和方法却是错误的。合并时两家公司对资本、技术、管理、营销和运营方法考虑的非常全面和成熟，但是对代表德意志文化和美国文化的两家公司的文化，不仅没有整合整合战略，似乎连准备也没有，以至于在合并后的很长一段时间里，内部的文化冲突占据了主导地位，出现了一个公司两个总部的现象。在合并之初，市场对这次合并有着良好的预期，公司股价一度涨到了108美元，但随着内部冲突的逐渐暴露，公司股价跌至26美元，合并并没有产生112的效果。,在两家公司的联合董事会中，德国人和美国人的比例为5：3，独立意愿很强的美国人发现德国人控制着戴姆勒克莱斯勒公司的命运，他们开始反感了，受不了德国人对他们发号施令。美国人觉得公司不是对等合并，而是已经卖给了外国人，克莱斯勒克莱斯勒的总裁伊顿说话也失去了权威性。,戴姆勒克莱斯勒的总部设在德国，由德国人掌握大权，可公司规定的通用语言是英语，造成高层管理者沟通上的困难。合并后不久，习惯于美国管理作风的人以严谨刻板著称的德国人管理下，纷纷离开了公司。有些人是因为文化冲突被逐出了公司，但大多数人是自愿离开的。对待津贴的态度两国员工也不一样，公司内部的德国人对美国同事干活少拿钱多而忧心忡忡。原克莱斯勒经理人员的工资普遍比德国同级经理高24倍，而对工作的投入恰恰相反。克莱斯勒的经理层每周工作5天，而戴姆勒克的经理层每周工作6天。但德国人在享受公款方面却比美国人擅长，开会坐头等舱，开完会还住在高级宾馆度假。而且德国人喜欢开会，繁文缛节很多，对此美国人很不适应。,在经营理念上，两家公司也有所不同。克莱斯勒的生产模式是按计划生产，然后卖给分销商；而戴姆勒的生产模式是依据顾客的定单进行生产。两家公司的产销模式完全相反。在市场策略上，克莱斯勒意图通过新奇的汽车设计和低廉的价格占领市场，而戴姆勒则希望把先进的技术、精密的制造、一流的质量和昂贵的价格作为其市场形象。相去悬殊的市场定位和消费者对两家产品的消费定势，也决定了两家公司技术和市场整合的艰难。,2007年戴姆勒-克莱斯勒集团公司完成分拆，联手9年后，戴姆勒-奔驰与克莱斯勒又各奔东西。,第二节 企业文化的分类,组织A的文化,组织A是一家制造企业。该组织期望管理者充分、完整地记录所有决策，而“优秀的管理者”是那些能够提供详尽的数据来支持其提议的人。组织并不鼓励能够带来显著变化或风险的创造性决策。由于项目失败的管理者会受到公开的批评和处罚，因此管理者尽量不实施那些非常规性的构想。以为基层管理者引用了该组织经常使用的一句话：“如果它还没坏，就不要去修它。”,员工被要求遵循该组织制定的广泛的规章制度。管理者严密地监管员工，以确保一切都处于正轨。管理层主要考虑的是高生产率，而忽视它对员工士气或辞职率的影响。工作活动是围绕个人来设计的。该组织具备明确的部门和权力链，并希望员工尽量减少与他们职能领域或指挥链之外的其他员工之间的正式接触。绩效评估和奖励强调的是个体的努力，虽然资历往往是决定加薪和晋升的首要因素。,组织B的文化,组织B也是一家制造企业。不过，这里的管理层对变化和承担风险予以鼓励和奖励。基于直觉的决策与基于理性推理的决策同样受到重视。管理层对自己不断试验新技术以及经常成功地推出创新产品感到非常自豪。该组织会鼓励那些具有好点子的管理者或员工“大胆地去做”，而失败则被视为“学习经验”。它还对自己成为市场驱动型的公司、能够迅速应对其客户不断变化的需求感到非常自豪。,该组织没有什么规章制度可供员工去遵循，而且监管也是非常松散的，因为管理层认为自己的员工是辛勤工作的和值得信任的。管理层关心高生产率，但是认为这来自正确地对待其员工。该组织以创造一个良好的工作场所为荣。工作活动是围绕团队来设计的，而且团队成员被鼓励与任何职能领域或权力层级的人员进行交流和互动。员工对团队之间的竞争持积极态度。个体和团队都具有目标，而奖金是基于所实现的结果。员工在选择实现目标的方式时拥有相当大的自主权。,一、按市场角度划分,特伦斯迪尔和阿伦 肯尼迪，以市场的两种因素：企业经营活动的风险程度和企业及员工工作绩效的反馈速度，将企业文化划分为以下的四种类型。,经营风险,绩效反馈,高,快,慢,低,强人文化,过程文化,拼搏与娱乐文化,赌博文化,1、强人文化强人文化形成于高风险、快反馈的企业，企业内部压力大。这类企业有点类似于外科手术和警察部门，风险极大，绩效反馈极快。强人文化对人的要求是：必须坚强、乐观，保持强烈的进取心，树立“寻找山峰并征服它”的牢固信念。否则，就不可能大胆地和别人（包括比自己职位高的人）竞争，不可能迅速决策和承担可能很快就被证明是失误的风险，从而也就不可能在这类企业中立足。,强人文化的特征是：（1）崇尚个人明星，高扬个人主义；（2）机遇扮演重要角色。明星随时产生，但也会突然消失，就如它突然来临一样。曾经是成功的东西可能不会再次成功。（3）把仪式变成迷信。强人文化的优点，是能够适应高风险、快反馈的环境，以承担风险为美德，勇于竞争，对过失不追究并承认其价值，从而不断推动行业前进。其缺点是：短期行为压倒一切；争当个人明星，置公司精神于脑后；把仪式变成迷信，培养向错误学习的倾向；容忍暴躁易怒行为，导致不成熟。,2、赌博文化 这是一种高风险、慢反馈的企业文化。这种企业容纳着许多大赌注的决策，有时甚至几年过去，员工们也不知是否成功，工作绩效也得不到反馈。在赌博文化氛围中，人们重视理想、重视未来，具有极强的风险意识；仔细权衡，周密策划，深思熟虑。可能带来高质量的产品开发和高科技的发明，但效率较低，发展缓慢。具有这种文化的企业往往是一些实力非常雄厚的大公司,例如，石油、航空公司。,3、拼搏与娱乐文化（拼命干尽情玩文化）这是一种低风险、快反馈的企业文化类型。在这种企业中员工们拼命干、尽情玩。工作风险小，而工作绩效反馈快，这种文化造就了较好的工作环境，使工作与娱乐实现了完美的结合。这种企业文化往往存在于房地产业、销售企业和服务行业。,4、过程文化 这是一种低风险、慢反馈的企业文化。这种文化的核心价值是用完善的技术、科学的方法解决所意识到的风险，即做到过程和具体细节绝对正确无误。具有这种文化的企业，员工往往循规蹈矩、严格按照程序办事，注意过程和细节、遵纪守时、谨慎周到、稳定保守，缺乏创造性；因为收入尚好，流动率较低，整个企业效益低下但却相当稳定。这种文化一般存在于银行、保险、公共事业领域。,（二）按组织状态划分（冯特洛比纳兹，荷兰）1、家庭式文化,家庭式文化是指既有人情味又有等级层次的企业文化。这种文化是权力导向的，人治色彩浓厚，“重人轻事”的倾向十分明显；它更关心是谁在做，而不是在做什么；激励的主要方式是表扬，感激胜过金钱。权力型文化,2、埃菲尔铁塔式文化,这是指完全依职能和角色预先确定按部就班的劳动分工，一切都按层次等级办事的等级智文化，在这种文化氛围中，每个角色均严格按要求工作，每相任务按计划完成，一级管一级，职权分明。上司的形象是公事公办，权威仅限于工作范围。作用型文化,3、导弹式文化,这是指以任务为重，不附带个人感情的企业文化。这种文化的特点是讲究平等。从重任务这一点来看，导弹式文化与埃菲尔式文化很相象。导弹式文化十分重视目的，一切行为都围绕着企业的战略目标。使命型文化,4、孵化器式文化,这是指组织作为个人理想完美实现的孵化器，为自我表现和自我实现服务的企业文化。这种文化既讲个人感情，也主张平等。在这种企业中，企业的组织机构和规章制定似乎都是为员工服务的。个性型文化,小测验：以最快的时间完成20个句子，每个句子都以我是开头。测验规则：1、句子分为两类，一类答案如：我是一个独立的人。我是一个快乐的人 我是一个智慧的人 我是一喜欢忙个不停的人另一类答案如：我是一个大学生 我是一个管理人员 我是一个父亲/母亲 我是一信佛的人/基督徒,2、检测：两类不同的答案明显表现出对自我的定义不同，前一类答案在定义自我时只是说自己的特点，而后一类答案则反映出个人在定义自我时从自身与他人的关系角度去思考的。后一类答案称作“社会性答案”。3、研究表明，在20个答案中只有15%以下的“社会性答案”，那么这个人的个体主义倾向比较强；如果一个人的“社会性答案”占35%以上，那么这个人的集体主义倾向就比较强；“社会性答案”在15%35%之间的人则无法归类。,本章作业：,在八种不同类型的企业文化中，查找任意一种典型类型的企业文化案例。,