[其它考试]第四章 绩效管理.ppt

绩效管理（三级）,薛大年18951799429,某公司拟招聘两名工作人员，表1 是人力资源部通过笔试进行初选之后，对所挑选出来的甲乙、丙、丁四名候选人进行综合素质测评的得分，以及A和B 两类岗位素质测评指标的权重(Wl)。请根据表1的数据，分别为A和B 两类岗位各提出1名最终候选人。10年5月20分,评分标准:P82（20分）（）A 岗位：候选人甲得分0.90.80.50.910.7 10.8+0.81+0.90.6+10.7 0.720.450.70.80.80.540.74.71（2 分）候选人乙得分0.70.810.90.50.70.60.8 110.80.60.90.7 0.560.90.350.4810.480.634.4（2 分）候选人丙得分0.80.80.80.90.70.70.80.8 0.8110.60.80.7 0.640.720.490.640.80.60.564.45（2 分）候选人丁得分10.80.90.910.70.90.8 0.710.70.60.90.7 0.8+0.81+0,7+0.72+0.7+0.42+0.634.78（2 分）,三、综合分析题（本题共2题，第一小题15分，第二小题18分，共33分）10年11月、某公司是一家经营办公设备的跨国公司。今年年初，该公司决定在售后服务部门实施交叉销售的经营战略，在提供售后服务的同时，销售其他办公设备，并对售后服务人员进行销售技巧培训，但是很多售后服务人员还是不适应既是服务人员、又是销售人员的角色。后来，经过多次教育、培训、督促，甚至下达硬性指标，上半年销售业绩仍然没有明显改善，甚至有部分人产生了抵触情绪。请回答下列问题：（）人员配置要遵循哪些原理？（5 分）（）从人力资源管理的角度来看，公司应该怎样做才能改善当前局面，实现交叉销售的经营战略？（10 分）,1、评分标准：P86（15分）（1）人员配置的原理 要素有用原理；（1 分）能位对应原理；（1 分）互补增值原理；（1 分）动态适应原理；（1 分）弹性冗余原理。（1 分）（2）对策 由于大多数售后服务人员不适应既是服务人员、又是销售人员的角色，人岗不匹配，能位不对应，因此销售业绩难以提高。为此，可以采取以下对策：淘汰不能够适应交叉销售经营战略的员工，招聘新的合适的员工；提供有吸引力的提成工资，激励越来越多的售后服务人员去销售产品；聘请培训咨询机构，根据公司的需要，设计专门的培训课程，对员工进行系统的培训，大力培养适用的专门人才，进一步促进公司实现交叉销售的经营战略；选拔优秀员工，树立交叉销售的标杆，发挥其引导和示范作用；建立完善员工的交流平台，鼓励员工之间相互帮助、不断交流成功的经验，总结失败的教训，从而提高整体的销售水平。,第四章 绩效管理 内容提要,第一节 绩效管理系统绩效管理程序的设计绩效管理系统的运行绩效管理系统的开发,第二节 考评方法与运用行为导向型主观考评方法行为导向型客观考评方法结果导向型考评方法,绩效管理系统,绩效考评方法,绩效管理在人力资源管理中的位置,薪酬管理是关键,绩效管理是核心,岗位分析是基础,绩效到底是什么，你说得明白吗？,动物选美森林里的动物们准备进行选美大赛，很多动物都报名参赛，熙熙攘攘非常热闹。由北极熊、麻雀、老鹰、蚂蚁、猫头鹰组成的评委会，开始安排赛前的准备工作。这时，森林之王老虎召集动物评委们，讨论如何组织这次选美比赛。老虎说：“要选美了，咱们首先要制订出选美的标准什么是美。北极熊，先谈谈你的看法。”,北极熊说：“这个问题我已经想了很久了，选美是一件重要的事情，必须慎重。我们评选的标准首先应该是身体健壮。身体健壮才是美，就像我们熊的家族，个个都是动物界的大力士，我们有一种力量美。”麻雀说：“我不同意北极熊的看法。美丽的动物一定要有漂亮的外表，比如我们鸟类家族中的孔雀，他的羽毛多美丽，气质多优雅呀！”,老鹰说：“你们说的都不对，最美丽的动物应该是有一双锐利的眼睛，那才叫迷人。我们鹰的眼睛是最锐利的。”蚂蚁说：“我不同意你们的看法，内在的美，才是最美。我们昆虫世界里的蜜蜂，天天不辞辛劳地工作，那才叫美丽呢。”猫头鹰说：“你们的理解都有偏差，最美丽的动物应该是对森林最有贡献的动物。比如说啄木鸟，天天忙着捉虫子，没有他们的努力森林里就会到处是虫子，我们生活的环境就会很糟糕。”,动物们你一言我一语，各执己见，争执不休。老虎看大家争半天也没有个统一的意见，就说道：“我看大家对美的认识各有看法。咱们能不能综合一下，把选美的标准定为：要有熊一样的力量、孔雀般漂亮的外表、鹰一样锐利的眼睛、像蜜蜂那样勤勤恳恳，还要有啄木鸟的奉献精神。按照这样的标准来评选，一定能选出最美的动物。,老虎说完后，动物们面面相觑，不知道说什么好，能有完全符合这些标准的动物吗？到底该制定什么样的选美标准呢？这就涉及到了绩效的考核标准问题了。那么，绩效到底是什么？（本案例选自姜定维等著奔跑的蜈蚣，京华出版社）,角度不同，对绩效的看法不一样,观众角度：“他得了冠军，很厉害呀。第二、三、四是谁我根本就不关心！”运动员角度：“这回我得了第六，比以前有很大提高，我很开心！”,是最终成果？,组织绩效最终的成果！个人绩效就是按照规则去做事，也就是怎样进行工作的过程。,是对勤劳的表扬？,是工作者的能力和态度？,“我才高八斗，我做事情是一流的！”“你的业绩又没有完成。你知道为什么吗？你没有正确的工作态度！”,是感觉，是关系？,“以后我们好好合作，我们都是兄弟，我们关系多好呀！”“我工作完成得不错，不愿意搞人际关系，怎么不认可我呢？”,原来，绩效可以是所有的事情。,常见绩效表示法,一、绩效管理的地位,两大功能：人事决策/开发人力资源,企业目标战略,薪酬体系,职位评估,招聘选拔,经营目标,绩效管理,培训与开发,组织结构,人力资源规划,试用期管理升职,二者联动,干好干坏不一样,绩效系统是培训需求的来源,缺什么培训什么;谁缺培训谁,几个值得思考的问题?,你的单位是否存在干好干坏、干多干少、干与不干一个样？你的员工是否曾经抱怨上级没有给他一个公正的评价而影响了他的发展？你的领导是否真正意识到员工激励的重要性？措施是否得力？是否行之有效？你的员工还有哪些潜力没有被挖掘出来？你有什么措施？你的员工还有哪些欠缺，需要培训和指导？,学习和应试重点,考评阶段是绩效管理的重心，请问应如何做好考评的组织实施工作?（2010年11月15 分）简要说明绩效面谈的种类。(2010年5月IO 分)绩效管理矛盾冲突解决方法和绩效改进方法。（09年11月18，2007年5月12分，）关键事件法、行为锚定等级评价法、行为观察法、加权选择量表法（09年5月20分）目标管理法、绩效标准法、直接指标法和成绩记录法（09年11月）品质导向型、行为导向型、结果导向型的概念（08年5月20分）排列法、选择排列法、成对比较法、强制分布法（08年11月20分）绩效管理总体流程设计的五个阶段。（2007年11月10分）,什么是绩效管理（P197）,1.绩效的性质特点：多因性,多因性绩效的优劣取决于主客观因素其中能力素质和态度行为是主观因素，是决定因素；内外部环境是客观条件，是影响因素（态度行为改变进而影响绩效/态度行为不变但影响绩效）。,能力素质,态度行为,业绩成果,机会,外部环境,内部环境,中东地区油多与以色列无油东北的黑土地与盐碱地导购员与品牌差异销售人员与地区差异我奋斗了18年才和你坐在一起喝咖啡,资源/市场/客户对手机遇挑战,人际关系环境个体环境组织环境资源/组织/环境,消除干扰因素，真正反映个人绩效,什么是绩效管理,2.绩效的性质特点多维性综合评价一个员工，平衡发展。动态性克服思维定势或成见比如：本科生就是比专科生强。小张怎么会比小李差呢？,B,A,D,C,业绩,态度考评,态度行为,能力素质,能力考评,69、一般来说，员工绩效的基本特征不包 括()。09年5月(A)发展性(B)多因性（c）多维性(D)动态性,第一节第一单元 绩效管理程序设计,一、绩效管理系统设计的基本内容（X）绩效管理系统设计包括绩效管理制度的设计与绩效管理程序的设计两部分。,绩效管理制度是企业单位组织实施绩效管理活动的准则和行为的规范绩效管理程序的设计，由于对象和内容不同，分为管理的总流程设计和具体考评程序设计。,真题,65、()是企业单位组织实施绩效管理活动的准则和行为的规范 0711(A)绩效管理制度(B)绩教管理目标(C)绩效管理方法(D)绩效管理内容,70、()应当充分体现企业的价值观和经营理念，以及人力资源管理发展战略和策略的要求。0711(A)绩效管理程序设计(B)绩效管理方法设计(C)绩效管理制度设计(D)绩效考评标准设计,112、绩效管理系统的设计包括()(A)绩效管理制度的设计(B)绩效管理程序的设计(C)绩效管理标准的设计(D)绩效管理计划的设计(E)绩敏管理人员的选拔,65、()应当从程序、步骤和方法上。切实保障企业绩效管理制度得到有效贯彻和实施。0805(A)绩效管理程序设计(B)绩效管理制度设计(C)绩效管理方法设计(D)绩效考评标准垃计,第一单元 绩效管理程序设计,一、对绩效管理系统设计的不同认识（Y）国内：目标设计、过程指导、考核反馈、激励发展,一、对绩效管理系统设计的不同认识（Y）国外：指导、激励、控制、奖励,真题,112、国外专家认为，绩效管理主要由()组成。(A)考核(B)指导(c)激励(D)奖励(E)控制,绩效管理总流程的设计 P170,能力要求,第一单元 绩效管理程序设计,绩效管理总流程的设计五个阶段（X）准备阶段、实施阶段、考评阶段、总结阶段、应用开发阶段,一、准备阶段1、明确绩效管理对象,真题,113、在绩效管理的准备阶段，绩效管理人员应完成的工作有()。(A)考评方法的选择(B)考评要素的确定(C)绩效管理对象的确定(D)标准体系的确定(E)对实施步骤提出具体要求,一、被考评者及考评者确定考评者,考评者选择原则谁分配谁考核；谁能观察到谁考核被考评者的类型：各个层级考评的目的：业绩考核/能力考核考评指标和标准：魅力中培养下属（上级/同级看骨干员工数量，下级看培养和指导）考评者数量：除主管外，各维度考评者35人（准确、保密、成本低）跳水比赛等多个评委大样本消除差异和偏见,绩效管理制度建设,绩效管理制度设计流程,1 被考评者及考评者确定（who/whom）,观察人际关系限制（权重小）,二、绩效考评方法选择（How）,2.考评方法选择依据：管理成本 工作实用性：有些指标无法衡量：顾客满意度 工作适用性：行为观察量表法需要观察员工的行为，如质量管理部经理质量检验员/校长教授；目标管理法考产出，如商厦前台的接待员.考评方法选择原则 根据绩效决定因素（业绩、行为、品质依次选择）选择；根据企业特点选择适合的考评方法。,三、考评的具体内容和标准（What）,根据考评的具体方法，提出企业各类人员的绩效考评要素（指标）和标准体系。明确回答“考评什么，如何进行衡量和评价”。,四、绩效管理程序和步骤（when）,考评周期：太长/太短（取决于管理基础及何时能够切割出考核点）考评时间：计划制定、考核打分何时？考核数据核算统计时间 考核工作程序的确定,四、绩效管理程序和步骤（when）,建企业绩效管理系统,绩效管理制度设计,企业绩效改进与再循环,企业绩效管理系统运行,对绩效管理系统进行全面检测评价和整合,绩效管理人员的培训与开发,工作岗位分析明确岗位要求,绩效管理系统信息反馈,绩效管理工具开发,绩效管理组织构建,管理信息系统设计,4-1企业绩效管理作业程序图,4、绩效管理程序和步骤（when）,5、上下级共商工作计划，提出绩效改进的目标和要求，确定提高组织或个人工作绩效的措施和办法,4、进行面谈，总结工作，检查计划完成情况，分析成败原因，鼓励下属增强信心，就考评结果达成共识,3、采集考评期内相关信息，预定面谈时间、地点、内容，提前做好准备工作，跟进考评标准评判下属的业绩。,2、贯彻实施绩效计划，观察下属所作所为，不断进行评估和反馈，保证下属活动不偏离既定的绩效目标。,1、确定绩效目。标：主管与下属，根据部门绩效计划，结合下属能力和岗位的要求，确定绩效考评的计划,图4-2 绩效考评具体工作流程图,二、实施阶段,实施阶段：实施阶段是在完成企业绩效管理系统设计的基础上，组织全体员工贯彻绩效管理制度的过程。注意以下两个问题,1通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力。（1）目标第一（2）计划第二（3）监督第三（4）指导第四（5）评估第五,二、实施阶段,2收集信息并注意资料的积累。（1）所采集的材料尽可能以文字的形式证明所有的行为，应包括有利和不利的记录。（2）所采集的材料，应当说明是考评者直接观察的第一手资料，还是间接的由他人观察的结果。（3）详细记录事件发生的时间、地点，以及参与者。（4）所采集的材料在描述员工的行为时，应尽可能对行为过程、行为的环境和行为的结果作出说明。（5）在进行考评时，应以文字描述记录为依据，可以保证考评的质量。,三、考评阶段,考评阶段是绩效管理的重心，它不仅关系到整体绩效管理系统运行的质量和效果，也将涉及员工的当前和长远的利益，需要人力资源部门和所有参与考评的主管高度重视，并注意从以下几个方面做好考评的组织实施工作。,1考评的准确性。2.考评的公正性。(评审与申述系统）3考评结果的反馈方式。4考评使用表格的再检验。（指标、标准、表格）5考评方法的再审核。,（1）考评指标相关性检验。（2）考评标准准确性检验。（3）考评表格的复杂简易程度检验。,三、考评阶段：考评使用表格的再检验,四、总结阶段,总结阶段是绩效管理的一个重要阶段。在这个阶段上，各个管理的单元即主管与下级（考评者和被考评者）之间需要完成绩效考评的总结工作,1对企业绩效管理系统的全面诊断（1）对企业绩效管理制度的诊断。（2）对企业绩效管理体系的诊断（3）对绩效考评指标和标准体系的诊断（4）对考评者全面全过程的诊断（5）对被考评者全面的、全过程的诊断（6）对企业组织的诊断,四、总结阶段,2各个单位主管应承担的责任（1）召开月度或季度绩效管理总结会（2）召开年度绩效管理总结会,3各级考评者应当掌握绩效面谈的技巧及总结阶段工作（1）各个考评者完成考评工作，形成考评结果的分析报告（包括上下级绩效面谈记录在内的各种相关表格资料的说明）；（2）针对绩效诊断所揭示出来的各种涉及企业组织现存的问题，写出具体详尽的分析报告；（3）制定出下一期企业全员培训与开发计划，薪酬、奖励、员工升迁与补充调整计划；（4）汇总各个方面的意见，在反复论证的基础上，对企业绩效管理体系、管理制度、绩效考评指标和标准、考评表格等相关内容，提出调整和修改的具体计划。,应用开发阶段是绩效管理的终点，又是一个新的绩效管理工作循环的始点。1重视考评者绩效管理能力的开发 2被考评者的绩效开发3绩效管理的系统开发4企业组织的绩效开发,五、应用开发阶段,绩效管理总流程设计的五阶段,能力,真题08年5月,66、容易受人际关系状况的影响的绩效考评方式 为（）。(A)上级考评(B)同级考评(C)下级考评(D)自我考评112、以下关于下级考评的说法正确的的是（）A、所占比重约为10%B、对考评者容易心存顾虑 C、常受人际关系的影响 D、考评结果缺乏客观公正性 E、能充分调动被考评者的积极性,真题演练,65、较客观公正，但考评结果的准确性和可靠性 较低的绩效考评方法是（）(A)上级考评(B)同级考评(C)下级考评(D)外部人员考评65、考评者对被考评者容易心存顾虑，致使考评 的结果缺乏客观公正性的绩效考评方式是（）。(A)上级考评(B)同级考评(C)下级考评(D)自我考评,112、设计绩效考评方法时，需要进行管理成本的分析。分析的内容包括()。P173(A)不可抗拒力造成的费用(B)预付成本(C)考评者定时观察的费用(D)改进绩教的成本(E)考评方法的研制开发的成本,08年11,112、（）可以保证和提高企业绩效管理制度和管 理系统的有效性和可行性。P176(A)建立企业工会(B)聘请外部专家(C)获得高层领导的支持(D)赢得一般员工的理解和认同(E)寻求中间各层管理人员的全心投入,65、宏观上看，企业强化绩效管理的目的是提高（）P176 09年11月 A员工个人素质 B企业收益 C企业整体素质 D劳动效率,真题,66、在考评的组织实施阶段应关注的事 项不包括()。(A)考评信息的虚假程度(B)考评的准确性(C)考评结果的反馈方式(D)考评的公正性,真题,66、为了保证考评的公正和公平性，人 力资源部应当确立保障系统，即员 工（）系统 A绩效评审 B绩效申诉和监察 C绩效监察 D绩效申诉和评审,08年11,113、在绩效考评的总结阶段要完成的工作有（）。P182(A)形成考评结果的分析报告(B)对企业现存问题的分析报告(C)对业绩优异的员工给予奖励(D)提出调整和修改绩效管理体系的具体计划(E)制定下一期人力资源管理各方面调整计划,真题演练,113、导致绩效不佳的原因可能是（）P181A目标设置不科学 B规章制度不健全 C工作流程不合理D组织领导不得力 E考核时间不足够113、绩效管理的考评阶段需要从()方面做好组织实施 工作。(A)考评方法的再审核(B)考评的准确性(C)考评结果的反馈方式(D)考评的公正性(E)考评使用表格的再检验,1、考评阶段是绩效管理的重心，如何做好考评的组织实施工作？（10分，2007年11月）,答：考评阶段是绩效管理的重心，应注意做好以下考评的组织实施工作：（1）考评的准确性。（2）考评的公正性。为了保障考评的公正公平性，企业人力资源部门应当确立两个保障系统，即：公司员工绩效评审系统 公司员工申诉系统。（3）考评结果的反馈方式。绩效反馈主要的目的是为了改进和提高绩效。（4）考评使用表格的再检验。一般来说要进行以下检验：考评指标相关性检验 考评标准准确性检验 考评表格的复杂简易程度检验。（5）考评方法的再审核。,08年11月,67、在绩效管理的总结阶段中，对企业各级组织诊断分析的基础和前提是（）。(A)对企业绩效管理体系的诊断(B)对考评者全面全过程的诊断(C)对企业绩效管理制度的诊断(D)对被考评者全面全过程的诊断68、在绩效管理的各个环节中，管理者关心的中心和焦点应当始终是（）。(A)考评指标(B)考评标准(C)考评方法(D)被考评者,真题08年5月,67、企业组织的绩效开发的目的是（）。(A)改善组织的环境（B)提高组织的知名度(C)提高组织效率和经济效益(D)提高组织员工的素质,第二单元 绩效管理系统的运行,绩效面谈的种类（X）,按照具体内容区分，可以有：1绩效计划面谈 2绩效指导面谈3绩效考评面谈 4绩效总结面谈,按照绩效面谈的具体过程及其特点，绩效面谈又可以分为以下四种类型：1单向劝导式面谈 2双向倾听式面谈3解决问题式面谈 4综合式绩效面谈,真题08年5月,68、适用于促进员工潜能的开发和全面发展的绩效考核面谈类型为（）。(A)单向劝导式面谈(B)综合式绩效面谈(C)双向倾听式面谈(D)解决问题式面谈,绩效管理系统开发课堂练习题,1、面谈要求参加者事先准备一些问题，而且要掌握提问和聆听的时间。（)A.双向倾听式 B.综合式 C.单项劝导式 D.解决问题式67、（）面谈是指在一次面谈中，采取灵活变通分方式，从一种面谈形式转换过渡到另外一种形式的面谈。A单向劝导式 B综合式绩效 C双向倾听式 D解决问题式114、根据面谈的具体过程及特点，可以将绩效面谈分为（）。(A)解决问题式面谈(B)单向劝导式面谈(C)绩效考评式面谈(D)双向倾听式面谈(E)综合式绩效面谈,09年5月真题,67、绩效反馈的主要目的是()(A)改进绩效(B)指出员工的不足(C)激励员工(D)提供更好的工作方法68、()即在本期绩效管理活动完成之后，将考评结果以及有关信息反馈给员工本人，并为下一期绩效管理活动创造条件的面谈。(A)绩效计划面谈(C)绩效考评面谈(B)绩效指导面谈(D)绩效总结面谈,第二单元绩效管理系统的运行,绩提高绩效面谈质量的措施与方法（Y）,（一）绩效面谈的准备工作：1拟定面谈计划，明确面谈的主题，预先告知被考评者面谈的时问、地点，以及应准备的各种绩效记录和资料。2收集各种与绩效相关的信息资料。,（二）提高绩效面谈有效性的具体措施：有效的信息反馈应具有：针对、真实、及时、主动、适应性,二、绩效改进找出差距,计划100万，实际80万，差距？,上月客户满意度90%，本月80%?,部门之间？员工之间？,真题演练,114、分析工作绩效的差距的具体方法（）。(A)行为比较法(B)目标比较法(C)水平比较法(D)纵向比较法(E)横向比较法,个人行为工作表现,企业外部环境资源/市场/客户对手/机遇/挑战,企业内部环境资源/组织/文化人力资源制度,个人/体力/条件性别/年龄/智力能力/经验/阅历,心理/条件/个性态度/兴趣/动机价值观/认识观,二、绩效改进查明原因,在查明绩效存在的差距以及产生的原因之后，在新一轮绩效管理期内，可从组织的实际情况出发，制定并采取以下策略，促进工作绩效的改进与提高。,制定改进工作绩效的策略,1预防性策略与制止性策略,正向激励策略是通过制定一系列行为标准，以及与之配套的人事激励政策如奖励、晋级、升职、提拔等，鼓励员工更加积极主动工作的策略。负激励策略，也可以称为反向激励策略，它对待下属员工与正激励策略完全相反，采取了惩罚的手段，以防止和克服他们绩效低下的行为。惩罚的手段主要有：扣发工资奖金、降薪、调任、免职、解雇、除名、开除等。对下属员工轻微的过错，则采取劝解告诫的方式，以口头责备、非语言暗示（如皱眉头、耸肩头等肢体语言），给他们敲敲警钟。,2正向激励策略与负向激励策略,图4-5员工激励类型与方式的构成,为了保障激励策略的有效性，应当体现以下原则要求：（1）及时性原则（2）同一性原则。（3）预告性原则（4）开发性原则,3组织变革策略与人事调整策略（1）劳动组织的调整（2）岗位人员的调动（3）其他非常措施，如解雇、除名、开除等,绩效改进制定策略,策略,预防性策略,制止性策略,正向激励策略,负向激励策略,人事调整策略,组织变革策略,其他非常措施,岗位人员调整,劳动组织调整,员工改进：学习/改进计划主管改进：绩效实施与管理的技能,组织改进,真题演练,114、正向激励的形式包括（）A物质性策略 B货币形式策略 C精神性策略 D非货币策略 E荣誉性策略114、在新一轮的绩效管理期内，可从组织的实际情况出发，制定()(A)预防性策略(B)人事调整策略(C)制止性策略(D)组织变革策略(E)应急性策略,08年11月,69、在绩效考核管理中，通过对下属员工采取惩罚的手段，以防止和克服他们绩效低下的行为，属于绩效改进策略的（）。(A)正激励策略(B)预防性策略(C)负激励策略(D)制止性策略114、遵守()等原则，可以保障激励策略的有效性(A)预告性(B)及时性(C)同一性(D)明确性(E)开发性,2009年11月真题,A公司是一家有独立生产能力的，中等规模的医药公司，在国内拥有十几家分公司和办事处，经济效益较好，研发实力较强，虽然公司发展较快，但是它的绩效管理存在很大问题，特别是在工作绩效改进方面一直裹足不前，导致企业无法实现跨越式发展。结合本案例回答以下问题：1、该公司可以采取哪些具体方法分析员工的绩效差距?(6分)目标、水平、横向2、该公司为了改进和提高全员工的工作绩效可以采取哪些策略？（12分）预防和制止、正向和负向、人事调整和组织变革,第二单元绩效管理系统的运行,三、绩效管理中的矛盾冲突与解决方法（X）,由于考评者与被考评者双方在绩效目标上的不同追求，可能产生三种矛盾：1员工自我矛盾 2主管自我矛盾 3组织目标矛盾,化解矛盾的方法措施：1在绩效面谈中，实事求是，平等沟通。2在绩效考评中，区分各种目标，具体问题具体分析3适当下放权限，鼓励下属参与。,2007年5月真题,请问绩效请绩效管理中有那些矛盾和冲突？应如何化解这些矛盾和冲突？（12分）,1、评分标准：P193(12分)(I)绩效管理中存在的矛盾冲突：由丁考评者与被考评者烈方在绩效目标上的不同追求，可能产生三种矛盾：员工自我矛盾。(2分)主管自我矛盾。(2分)组织目标矛盾。(2分)(2)化解绩效管理中存在的矛盾冲突的措施：在绩效面谈中，做到以行为为导向以事实为依据，以制度为准绳，以诱导为手段本着实事求是、以理服人的态度，克服轻视F属锋错误观念，与F属进行沟通交流。(2分)在绩效考评中，将过去的、当前的以及今后可能的目标适当区分开将近期绩效考评的目标与远期开发目标严格区分开，采用且体问题凡体分析解决的策略。(2分)简化程序适当下放权限，鼓励下属参与。(2分),第三单元绩效管理系统的开发,一、企业绩效管理系统的检查与评估（Y）二、企业绩效管理系统的再开发（Z）,（一）为了检查和评估企业绩效管理系统的有效性，通常可以采用以下几种方法：1座谈法 2问卷调查法 3查看工作记录法 4总体评价法,4总体评价法（1）总体的功能分析，（2）总体的结构分析（3）总体的方法分析（4）总体的信息分析（5）总体的结果分析,07年5月真题,115、对企业的绩效管理系统进行总体评价，应从()等内容入手(A)总体的功能分析(B)总体的方法分析(C)总体的结构分析(D)总体的信息分析(E)总体的流程分析,第二节 绩效考评方法介绍,一、绩效考核方法的理论模型,理论依据:绩效的多维性,对员工承担岗位工作的成果进行的评定和估价。如任务完成度、工作数量、工作质量。业绩是过去的、现在的。,绩效考评,知识、技能、理解力、创新能力、判断力等。能力才是面向未来的。岗位的提升和能力的提升(发展性)潜质,积极性、纪律性、协调性、责任感等行为态度：过去的、现在的,绩效考评维度模型,一、绩效考核方法的类型（x）,真题演练,68、（）导向型绩效考评，以考评员工的潜质为主，着眼于“他这个人怎么样”。A品质 B特征C行为 D结果66、绩效考评中当考评者有机会、有时间观察下属需要考评的行为时，宜采用（）(A)结果导向型考评方法(B)行为导向型考评方法(C)品质导向型考评方法(D)综合的绩效考评方法,08年11月,66、在一些大的公司中，总经理、管理人员或专业人员的绩效考评一般采用（）。(A)结果导向型考评方法(B)行为导向型主观考评方法(C)品质导向型考评方法(D)行为导向型客观考评方法,二、绩效考核方法的类型,行为导向型,主观法,客观法,效果主导型,企业应根据环境和所处阶段，以及各类岗位和人员的特点，进行选择。适合的就是最好的！故事：军功授爵制度,目前共研究出20种，此处介绍12种，要求：重点掌握5种，其余理解,三、行为主导型主观法简单排列法,是一种相对比较的方法，按整体工作表现或某个评估因素上的表现把员工的绩效由高到低进行排列。,优点：易操作，省时，成本少，减少考核趋中。可作为薪资奖金发放或一般性人事变动的依据。缺点：属于人和人比，而不是和客观标准：不同部门的员工不能比较；员工工作业绩相近时很难进行排序；不利于反馈；员工之间互相攀比，可能导致过度竞争。比较适合对人数少的团队。,三、行为主导型主观法简单排列法,举例,三、行为主导型主观法选择排列法,是简单排列法的进一步改进，利用人们容易发现极端、不容易发现中间的心理，“第一名、最后一名、第二名、倒数第二名”较为有效的一种排列法，可以扩展到自我考评、同级考评和下级考评等方式中。,三、行为主导型主观法成对比较法,按每个评估要素依次进行员工间的两两对比得出排序，求所有评估要素的平均排序数值，得出最终排序结果。能够发现员工那些方面存在优势和不足。人员不大、数目不多的情况下可采用此方法。,三、行为主导型主观法成对比较法,举例,三、行为主导型主观法强制分布法,使用前提：员工数量足够多（至少10个，最好是同一考核人），员工的绩效整体呈现正态分布，即好、中、差按一定比例分布。优点：避免打分偏松偏紧，克服平均主义。缺点：难以具体比较员工差别，不能在诊断工作问题时提供准确可靠信息。使用范围有限。,69、假设员工的工作行为和工作绩效整体呈正态分布的绩效考评方法为()。(A)关键事件法(B)行为观察法(C)强制分布法(D)目标管理法,三、行为主导型主观法强制分布法,具体百分数可以根据部门或团队业绩进行调整,三、行为主导型主观法强制分布法,正态分布考核结果应用,(08年11月）,3、某公司又到了年终绩效考核的时候，从主管人员到员工每个人都很紧张，大家议论纷纷。公司采用强制分布式的末位淘汰法，到年底根据员工的表现，将每个部门的员工划分为A、B、C、D、E 五个等级。分别占10%、20、40%、20、l0%，如果员工有一次被排在最后一级，工资降一级，如果有两次排在最后一级，则下岗进行培训，培训后根据考察的结果再决定是否上岗，如果上岗后再被排在最后10%，则被淘汰，培训期间只领取基本生活费。主管人员与员工对此都有意见，但公司强制执行。财务部主管老高每年都为此煞费苦心，把谁评为E 档都不合适。该部门是职能部门，大家都没有什么错误，工作都完成得很好。去年，小田有急事，请了几天假，有几次迟到了，但是也没耽误工作。老高没办法只好把小田报上去了。为此小田到现在还耿耿于怀，今年不可能再把小田报上去了。那又该把谁报上去呢？请回答下列问题：(1）财务部是否适合采用强制分布法进行绩效考评？为什么？(9 分）（2）强制分布法有何优点和不足？（11分）,真题演练,3、评分标准：P199(20分)（1）财务部门不适合使用硬性分配法进行绩效考评其原因是：强制分布法是假设组织中员工的工作行为和工作绩效整体呈正态分布，那么按照正态分布的规律，员工的工作行为和工作绩效好、中、差的分布存在一定的比例关系，在中间的员工应该最多，好的、差的是少数。从案例中可以看出，财务部门员工的工作行为与工作绩效并不符合正态分布，员工业绩之间的差距很小，不具备推行强制分布法的前提。（2）该方法的优缺点可以避免考评者过分严厉或过分宽容的情况发生，克服平均主义适用范围有限，如果员工的能力呈偏态分布，该方法就不适合了只能把员工分为有限的几种类别，难以具体比较每个员工的绩效差距。不能为诊断组织与员工工作中存在的问题提供准确可靠的信息。,四、行为主导型客观法关键事件法,工作有关的行为而非品质和个性特征，如忠诚性,真实再现,四、行为主导型客观法关键事件法,2.关键事件法记录绩效日志+Star法,注意：结合其他方法使用为考核提供有力依据,Situation,Action,Target,Result,真题,115、以下关于关键事件法的说法正确的有（）。P200(A)只包含有效的工作行为(B)描述了员工的行为(C)描述了员工行为产生的结果(D)描述了行为产生的背景(E)员工自己描述工作中的关键事件,08年11,115、关键事件法可以为其他考评方法提供参考依据，其特点为（）。(A)时间跨度较大(B)考评员工的短期表现(C)能做定性分析(D)记录和观察费时费力(E)提供客观事实依据,四、行为主导型客观法行为锚定等级法,关键事件法的进一步拓展和应用，将关键事件和等级评价相结合，是基于关键事件法的一种量化方法（等级）。,四、行为主导型客观法行为锚定等级法,举例,2级：清晰准确而真诚的表达和接收信息，在交流中找出双方的共同点。,3级：能够选择合适表达途径和时机，设身处地的理解对方，并力求对方理解自己，使双方无怨言的达到一定认同。,4级：运用技巧、策略，以求同存异的思想主动引导双方的交流，使双方心悦诚服的达成共识。,5级：能迅速理解和把握对方表达的内涵的关注点，对照自身目的，选择最佳方案，通过交流策略和技巧，求得双方高度一致,2级：集合多人组成团队，建立层级、结构，并制定简单规则，使所有人员有序开展行动。,3级：建立团队机构和规则，使团队目标统一并合理分配财、物资源。,4级：建立有效的体制和规则，以身作则约束和凝聚团队个体，优化人、财、物配置，齐心协力开展工作，氛围良好。,5级：通过合理机制和发挥个人影响力，使团队成员之间高度信任，互补高效的支持目标或战略，充分发挥整体效能。,四、行为主导型客观法行为锚定等级法,图46行为锚定等级评价法（BARS）实例1：员工在工作中的行为表现考评表,四、行为主导型客观法行为锚定等级法,具体工作步骤,1进行岗位分析，获取本岗位的关键事件，由其主管人员作出明确简洁的描述；2建立绩效评价的等级，一般为59级，将关键事件归并为若干绩效指标，并给出确切定义；3由另一组管理人员对关键事件作出重新分配，将它们归入最合适的绩效要素及指标中，确定关键事件的最终位置，并确定出绩效考评指标体系；4审核绩效考评指标等级划分的正确性，由第二组人员将绩效指标中包含的重要事件，由优到差，从高到低进行排列；5建立行为锚定法的考评体系。,四、行为主导型客观法行为锚定等级法,具体工作步骤,5建立行为锚定法的考评体系。行为锚定等级评价法设计和实施的费用高，比许多考评方法费时费力，但是它的优点还是比较明显的，主要有：（1）对员工绩效的考量更加精确。由于参与本方法设计的人员众多，对本岗位熟悉，专业技术性强，所以精确度更高。（2）绩效考评标准更加明确。评定量表上的等级尺度是与行为表现的具体文字描述一一对应的，或者说通过行为表述锚定评定等级，使考评标准更加明确。（3）具有良好的反馈功能。评定量表上的行为描述可以为反馈提供更多必要的信息。（4）具有良好的连贯性和较高的信度。使用本方法是对被考评者使用同样的量表，对同一个对象进行不同时间段的考评，能够明显提高考评的连贯性和可靠性。（5）考评的维度清晰，各绩效要素的相对独立性强，有利于综合评价判断。,真题,115、行为锚定等级评价法的优点有()(A)考评更加精准(B)考评标准明确(C)反馈功能较好(D)考评维度清晰(E)实施的费用低,2009年5月真题,3、富凯公司是一家超市连锁公司，在当地拥有相当大的客户群，然而随着几家超市在当地开业，使富凯公司在当地的销售额和日客户量逐渐下降，该公司经调查发现：公司下属超市的硬件设施、配套环境、人员比例、所销售货物的质量与数量都与竞争对手没有本质区别，有的方面甚至还有优势。但一线人员在服务态度、责任心、主动性和积极性等方面却存在着较为严重的问题，为了改变这种现状，该公司制定了一系列措施，其中包括要对员工的考评方式和内容进行全面调整。以前，公司将员工绩效考评的核心和重点放在考察其完成任务多少上，现在，公司决定重点放在工作行为上，拟采用行为锚定等级评价法进行员工绩效考评，从而加大对员工工作积极性和主动性的考评力度。请您结合本案例，回答以下问题：采用行为锚定等级评价法对营业人员进行考评，应采取那些具体工作步骤?(10分)行为锚定等级评价法具有哪些优势和不足?(10分),2009年5月真题,采用行为锚定等级评价法对营业人员进行考评，应采取那些具体工作步骤?(10分)答：1)、进行岗位分析，获取本岗位的关键事件，由其主管人员作出明确简洁的描述。(2分)2)、建立绩效评价的等级，一般为59级，将关键事件归并为若干绩效指标，并给出确切定义。(2分)3)、由另一组管理人员对关键事件做出重新分配，将他们归入最适合的绩效要素及指标中，确定关键事件的最终位置，并确定出绩效考评指标体系。(2分)4)、审核绩效考评指标等级划分的正确性，由第二组人员将绩效指标中包含的重要事件，由优到差，从高到低进行排列。(2分)5)、建立行为锚定法的考评体系。(2分),2009年5月真题,行为锚定等级评价法具有哪些优势和不足?(10分)答：优势：1)、对员工绩效的考量更加精确。(1分)2)、绩效考评标准更加明确。(1分)3)、具有良好的反馈功能。(1分)4)、具有良好的连贯性。(1分)5)、具有较高的信度。(1分)6)、考评的维度清晰。(1分)7)、各绩效要素的相对独立性强。(1分)8)、有利于综合评价判断。(1分)不足：1)、设计和实施的费用高。(1分)2)、费时费力。(1分),四、行为主导型客观法行为观察量表法,发生过高或过低的行为不能作为评估要素，组织普遍做到或做不到,四、行为主导型客观法行为观察量表法,举例,对突发事件能独立做出最佳的应对方案并组织实施。,四、行为主导型客观法行为观