海尔特色财务管理与成本控制金信财务咨询公司.ppt
海尔特色财务管理与成本控制,北京普华金信财务管理咨询公司 中国财务总监网,纲要：,第一单元：海尔财务管理、成本控制基础第二单元：财务管理体系之创新第三单元：成本控制体系之创新第四单元：互动？课时:3H,第一单元：海尔财务管理、成本控制基础,走近海尔,1、数字：147-1016-1039-10762、碑程:名牌战略（84-91）多元战略（92-98）国际战略（98-05）全球品牌（05至今）,发展战略创新的四个阶段图示,1984 91 98 05,OEC,人单合一T模式,市场链,名牌战略,多元战略,国际战略,全球品牌,TQM,海尔财务管理与成本控制的基础:OEC,OEC雏形与财务成本管理的勾连：1、OEC产生的背景：在“天时、地利、人和”均不利的情况下采取的一种基本管理方式。2、推行“日清管理”的必要性：提高质量控制指标，降低物耗，整顿现场。,OEC斜坡球体论在财务成本领域的注解：,企业,水平（质的提高）,推动力,规模（量的扩大）,企业如同置于斜坡上的一个圆球，要想巩固自己所处的位置不下滑，需要止动力，亦即基础管理。而企业要想发展需要推动力，推动力来自于差距，而差距取决于目标在质和量方面的不断提高。明确了目标，认清了差距，也就产生了缩小这种差距的动力。OEC模式就是根据市场竞争而不断调整提高的目标来不断强化基础管理，使用企业在市场竞争中取胜。,OEC斜坡球体论在财务成本领域的注解：,止动力：规范的财务管理系统、严格的财经纪律、高素质的财 务人员。推动力：创新的财务管理思路、架构、体系，务实的财务管 理、成本控制手段，严格的KPI绩效激励手段。,第二单元：财务管理体系之创新,一、架构与职能创新,传统意义上的财务架构形式;,集团财务中心,*公司财务处,勾连关系：松散人事关系：无关职能关系：管理 隐蔽 指导,演变（98至今）：,演变（98至今）：,海尔特色的组织架构形式：,资金流推进本部,*事业部,财务处,勾连关系：紧凑人事关系：隶属职能关系：管理到推进 隐蔽到暴露 指导到控制,同左,研讨：组织架构和职能转变的背景、重要性和必 要性？,海尔特色的流程再造,市场链：以海尔文化和计算机系统为基础，以定单信息流为中心，带动物流和资金流的运行，实施“三个零”目标的业务流程再造。通过市场链同步流程的速度和SST强度，以市场链工资激励员工，使其价值取向与用户需求相一致，创新并完成有价值的定单，构筑核心竞争力，不断创造需求，创造市场。-零库存、零距离、零运营资本-案例？,海尔用速度创造用户资源-把企业经营成一条快速流动的河,物流的第一速度3个JIT加速订单流目标:零库存,为库存采购,沉淀,原材料,水位,半成品,成品库存,商业库存,按定单采购,国际化分供方,JIT采购,JIT配送,JIT分拨物流,订单,订单,订单,用户,JIT采购信息化,JIT配送信息化,JIT分拨物流信息化,每月需采购物料26万种.BBP采购平台,供应商网上接受订单,网上查询,及时补货,根据次日的生产计划利用ERP信息系统进行配料.根据看板管理4小时送料到工位,国内42个配送中心,每天可将5万台订制产品送到1550个海尔专卖店和9000多个营销点,实现分拨物流的JIT,零库存:物流为订单采购而不是为库存采购,企业的运行都是围绕订单而进行的,因此,企业的信息化是以订单信息流为中心进而带动物流和资金流的运行.海尔物流以信息化实现以时间消灭空间,以过站式物流消灭为库存采购和生产的问题.,海尔物流目前采购的物料品种达26万种,在这种复杂的情况下,到目前为止,呆滞物资降低了90%,仓库面积减少了88%,原材料库存资金周转天数从30天以上降低到不到10天,海尔用速度创造用户资源-把企业经营成一条快速流动的河,流动资产周转的第一速度现款现货目标:零运营资本,全球供应链资源,全球采购配送网络,物流本部,产品事业部+OEM事业部,产品本部创造订单,全球营销网络,全面预算系统,全球用户资源,资金流,国内外商流获取订单,执行订单,3JIT订单加速,流入:现款现货,因为海尔是创造在前,订单在后,得以能实现现款现货,零运营资本：市场链的第三个目标是零营运资本，是企业将货币转化为实物，再将实物转换为货币的能力。零营运资本，就是流动资金的占用为零，企业在给分供方的付款期到来之前，先把用户的货款拿来。因为企业是根据用户的定单来制造的，这就是企业进入良性运作的过程。,海尔具体做法？,二、管理模式创新,1、预算体系：年度预算 月度预算 无预算 不审批,2：人单合一（T模式）:1、海尔“人单合一”发展模式为解决全球商业的库存和逾期应收提供创新思维，被国际管理界誉为“号准全球商业脉搏”的管理模式。2、案例？,3、财务分析会：周会（协调、沟通）月度（指标通报解析）季度（预算目标诊断）半年（管理评审）年度（激励考核及预算）,4、见数见人：,数据差异,原因分析,责任,5、“端对端”原则：现场终端、市场终端 一般企业 海尔,信息收集、加工、整理,数据分析原因查找对策建议信息收集、加工、整理,海尔,6、财务KPI：“财务控制能力”“企业经营指标”作为干部 绩效考核的重要因素；案例：“质量、成本、交货期”？事业部长？处级？,7、SBU模式：,内涵？案例？,第三单元：成本控制体系之创新,一、海尔精益制造实施：1、必要性？解析：利润=收入-成本？,2、精益制造“123”原则？一个核心：二个目的：三个基本特征：,3、10零浪费与7零目标？,精益制造的10种浪费：过剩、搬运、动作、等待、不良、库存、加工、管理、资源、效率精益制造的7零目标：零切换浪费、零库存、零浪费、零不良、零故障、零停线、零事故解析？,二、ERP与PMC推进,1、海尔ERP对物料控制的推进（案例）？,2、ERP与基础管理和成本管控意识之关联？海尔成功经验介绍：,3、海尔特色之负债经营（案例：班组资源存折）？,经营体2007年人单合一目标预算,第四单元：互动？,
