卓越绩效模式全景实战特训-学员.ppt
卓越绩效模式全景实战特训,主讲：田俊雄 时间：2013年05月30日-31日,中国金蓝盟公司,第一篇卓越绩效基础篇,第一篇：卓越绩效基础篇单元一：绩效基本概念的认知单元二：绩效的横向分类和纵向分类单元三：绩效考核的模式和内容单元四：绩效管理的定义与循环单元五：绩效考核与绩效管理的区别单元六：绩效考核的组织建设与分工,课程大纲,：个人、团队或组织在实现组织目标方面的贡献，分为任务绩效和周边绩效,绩效：对组织显在的贡献,绩效：对组织潜在的贡献,定义：纳入考评的绩效,单元一：绩效基本概念的认知,绩效基础概念认知,第一篇：卓越绩效基础篇单元一：绩效基本概念的认知单元二：绩效的横向分类和纵向分类单元三：绩效考核的模式和内容单元四：绩效管理的定义与循环单元五：绩效考核与绩效管理的区别单元六：绩效考核的组织建设与分工,课程大纲,（团队知识，技能&才干）,（人力资源/技术/组织结构资源）,（方式/方法）,（共享价值观、信念、态度和行为）,（团队合作）,利润率；客户满意程度；市场份额,结果：数量、质量,生产率；收益率,投入,转换（过程）,产 出,绩效,绩效,绩效,（知识，技能&才干）,个人素质,团队素质,组织核心素质,个人行为,人际间行为,组织文化,个人绩效,组织绩效,团队绩效,第一篇：卓越绩效基础篇单元一：绩效基本概念的认知单元二：绩效的横向分类和纵向分类单元三：绩效考核的模式和内容单元四：绩效管理的定义与循环单元五：绩效考核与绩效管理的区别单元六：绩效考核的组织建设与分工,课程大纲,1.基于 导向的绩效考核：KCI(素质),2.基于 导向的绩效考核：GS(过程),3.基于 导向的绩效考核：KPI(结果),绩效考核模式内容,单元三：绩效考核的模式和内容,第一篇：卓越绩效基础篇单元一：绩效基本概念的认知单元二：绩效的横向分类和纵向分类单元三：绩效考核的模式和内容单元四：绩效管理的定义与循环单元五：绩效考核与绩效管理的区别单元六：绩效考核的组织建设与分工,课程大纲,绩效管理,定义：指为了达到企业的目标，通过持续开放的沟通过程，由此形成企业目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于的系统行为。,注意事项,强调（绩效管理的过程就是员工和管理人员持续不断沟通的过程）。强调（绩效管理活动包括五个基本环节，即绩效计划、绩效实施、绩效评估、绩效反馈面谈和绩效结果应用）。,单元四：绩效管理的定义和循环,第一篇：卓越绩效基础篇单元一：绩效基本概念的认知单元二：绩效的横向分类和纵向分类单元三：绩效考核的模式和内容单元四：绩效管理的定义与循环单元五：绩效考核与绩效管理的区别单元六：绩效考核的组织建设与分工,课程大纲,第一篇：卓越绩效基础篇单元一：绩效基本概念的认知单元二：绩效的横向分类和纵向分类单元三：绩效考核的模式和内容单元四：绩效管理的定义与循环单元五：绩效考核与绩效管理的区别单元六：绩效考核的组织建设与分工,课程大纲,考核组织机构,考核委员会,考核办公室,各部门负责人,单元六：绩效考核的组织建设与分工,第二篇指标体系建立篇,第二篇：指标体系建立篇单元一：目标、目的、标准、指标和职责的区别单元二：关键绩效指标(KPI)的定义和分类单元三：企业级KPI提炼的二个方法单元四：如何通过职责分析法提炼岗位KPI单元五：如何定义KPI的指标单元六：如何确定KPI的权重单元七：如何设计KPI的评分标准,课程大纲,2.：明确可衡量的方向（目标=指标+目标值）,目标等相关术语别区,1.：努力的方向,3.：可以衡量的尺度,4.：如何衡量目标是否实现,5.：表达应该做什么,单元一：目标、目的、指标、职责和标准的区别,第二篇：指标体系建立篇单元一：目标、目的、标准、指标和职责的区别单元二：关键绩效指标(KPI)的定义和分类单元三：企业级KPI提炼的二个方法单元四：如何通过职责分析法提炼岗位KPI单元五：如何定义KPI的指标单元六：如何确定KPI的权重单元七：如何设计KPI的评分标准,课程大纲,关键绩效指标,KPI：Key Performance Indication,KPI是什么：通俗说，KPI就是衡量职责/流程工作成果的参数，是工作的效率和效果的体现，是可以用 数据表现出来的。,单元二：KPI的定义与分类,关键绩效指标,KPI：Key Performance Indication,KPI是什么：是用来反映组织关键成功要素的 的衡量工具。,单元二：KPI的定义与分类,1.指标（例如：销售收入、产量、客户拜访数量等）,KPI指标的分类,2.指标（例如：交货及时率、接待准点率、库存周转率等）,3.指标（例如：产品合格率、顾客满意度、设备完好率等）,4.指标（例如：预算达成率、损耗率、成本降低目标成率等）,单元二：KPI的定义与分类,第二篇：指标体系建立篇单元一：目标、目的、标准、指标和职责的区别单元二：关键绩效指标(KPI)的定义和分类单元三：企业级KPI提炼的二个方法单元四：如何通过职责分析法提炼岗位KPI单元五：如何定义KPI的指标单元六：如何确定KPI的权重单元七：如何设计KPI的评分标准,课程大纲,德鲁克七大业务重点领域平衡计分卡（BSC）,单元三：企业级KPI提炼的二种方法,企业七大业务重点领域,技术创新市场领先产品品质人员配备客户服务利润增长IT,单元三：企业级KPI提炼的二种方法,BSC的基本形式,内部提高才能保证财务成功,保证内部管理的提高,保证客户实现能力的提高,客户实现才能保证财务成功,战略目标体系,第二篇：指标体系建立篇单元一：目标、目的、标准、指标和职责的区别单元二：关键绩效指标(KPI)的定义和分类单元三：企业级KPI提炼的二个方法单元四：如何通过职责分析法提炼岗位KPI单元五：如何定义KPI的指标单元六：如何确定KPI的权重单元七：如何设计KPI的评分标准,课程大纲,1.明确岗位职责,2.分析职责的产出/顾客需求、提炼可衡量指标,3.筛选岗位KPI,单元四：如何通过职责分析法提炼岗位KPI,第二篇：指标体系建立篇单元一：目标、目的、标准、指标和职责的区别单元二：关键绩效指标(KPI)的定义和分类单元三：企业级KPI提炼的二个方法单元四：如何通过职责分析法提炼岗位KPI单元五：如何定义KPI的指标单元六：如何确定KPI的权重单元七：如何设计KPI的评分标准,课程大纲,只有对考核指标定义清楚、界定清楚，才能知道考核什么内容考核指标的定义包括指标定义及指标计算公式指标定义的最终目标是确保指标不产生歧义，考核是不扯皮,指标定义，部分需要进一步明确定义里面的内容指标公式：部分需要进一步明确子公式,单元五：如何定义考核指标,第二篇：指标体系建立篇单元一：目标、目的、标准、指标和职责的区别单元二：关键绩效指标(KPI)的定义和分类单元三：企业级KPI提炼的二个方法单元四：如何通过职责分析法提炼岗位KPI单元五：如何定义KPI的指标单元六：如何确定KPI的权重单元七：如何设计KPI的评分标准,课程大纲,KPI项目权数之计算：某KPI项目之权数=（某KPI项目重要度点数/所有KPI项目重要度点数之和）*100%,单元六：如何设计权重（分值）,第二篇：指标体系建立篇单元一：目标、目的、标准、指标和职责的区别单元二：关键绩效指标(KPI)的定义和分类单元三：企业级KPI提炼的二个方法单元四：如何通过职责分析法提炼岗位KPI单元五：如何定义KPI的指标单元六：如何确定KPI的权重单元七：如何设计KPI的评分标准,课程大纲,一般建议采用以下比例法，以达到内部评分尺度的一致：1.必保目标对应90分，挑战目标对应100分，必保目标与挑战目标间线性加分。2.超出挑战目标，双倍线性加分，封顶110分 3.低于必保目标，双倍线性扣分，低于某值（不可接受值）该项不得分,单元七：如何设计评分标准,第三篇绩效考核量化篇,第三篇：绩效考核量化篇单元一：绩效考核量化的组成要素单元二：绩效数据收集的明确要素沙盘演练：绩效数据收集的明确表单元三：如何解决绩效数据的统计问题单元四：如何解决目标值在沟通中的博弈问题,课程大纲,1.归纳；2.列举；3.界定；4.确定；5.权重；6.制定；7.定位；8.区分；,单元一：绩效考核量化的组成要素,第三篇：绩效考核量化篇单元一：绩效考核量化的组成要素单元二：绩效数据收集的明确要素沙盘演练：绩效数据收集的明确表单元三：如何解决绩效数据的统计问题单元四：如何解决目标值在沟通中的博弈问题,课程大纲,1.绩效；2.数据；3.数据；4.数据；5.数据；6.数据；7.数据；8.数据；,单元二：绩效数据收集明确的要素,第三篇：绩效考核量化篇单元一：绩效考核量化的组成要素单元二：绩效数据收集的明确要素沙盘演练：绩效数据收集的明确表单元三：如何解决绩效数据的统计问题单元四：如何解决目标值在沟通中的博弈问题,课程大纲,第三篇：绩效考核量化篇单元一：绩效考核量化的组成要素单元二：绩效数据收集的明确要素沙盘演练：绩效数据收集的明确表单元三：如何解决绩效数据的统计问题单元四：如何解决目标值在沟通中的博弈问题,课程大纲,第四篇绩效计划制定篇,第四篇：绩效计划制定篇单元一：正确认识绩效计划 单元二：制定绩效计划的重要性单元三：做好绩效计划的准备工作单元四：确定绩效计划的沟通方式单元五：绩效计划的审定与确认,课程大纲,1.绩效计划是绩效管理的，是绩效管理最为重要的,正确认识绩效计划,2.绩效计划是关于工作目标和标准的,3.绩效计划是 和 之间的事情,4.绩效计划是一个 的过程,5.和 是制定绩效计划的前提,单元一：正确认识绩效计划,第四篇：绩效计划制定篇单元一：正确认识绩效计划 单元二：制定绩效计划的重要性单元三：做好绩效计划的准备工作单元四：确定绩效计划的沟通方式单元五：绩效计划的审定与确认,课程大纲,1.保证公司、部门 的贯彻实施,制定绩效计划的重要性,2.有利于公司 和个人 相结合,3.为员工提供努力的 和,4.便于员工发现自身 及 并采取防范措施,单元二：制定绩效计划的重要性,第四篇：绩效计划制定篇单元一：正确认识绩效计划 单元二：制定绩效计划的重要性单元三：做好绩效计划的准备工作单元四：确定绩效计划的沟通方式单元五：绩效计划的审定与确认,课程大纲,1.关于 的信息,2.关于 的信息,3.关于 的信息,绩效计划准备工作,单元三：做好绩效计划的准备工作,第四篇：绩效计划制定篇单元一：正确认识绩效计划 单元二：制定绩效计划的重要性单元三：做好绩效计划的准备工作单元四：确定绩效计划的沟通方式单元五：绩效计划的审定与确认,课程大纲,1.第一次绩效计划沟通时必须让员工了解,绩效计划的沟通方式,内容,(2)绩效管理的好处是什么？,(3)采取的宗旨和方法是什么？,(4)绩效管理的流程是怎样的？,(1)绩效管理的主要目的是什么？,单元四：确定绩效计划的沟通方式,2.员工需要知道在绩效计划会议中的一些信息,绩效计划的沟通方式,内容,(2)管理人员会向员工提供什么？,(3)员工自己要提供什么信息？,(5)需要员工做出什么样的准备？,(1)会议上要完成的工作是什么？,单元四：确定绩效计划的沟通方式,(4)会议上要达成的结果是什么？,第四篇：绩效计划制定篇单元一：正确认识绩效计划 单元二：制定绩效计划的重要性单元三：做好绩效计划的准备工作单元四：确定绩效计划的沟通方式单元五：绩效计划的审定与确认,课程大纲,1.管理人员与员工是否达成共识,绩效计划审定和确认,2.绩效计划结束应达到的结果,单元五：确定绩效计划的审定和确认,第五篇绩效实施控制篇,第五篇：绩效实施控制篇单元一：绩效管理实施过程中存在的障碍 单元二：绩效沟通的重要性单元三：持续绩效沟通要遵守的原则单元四：持续绩效沟通应包含的内容单元五：持续绩效沟通的措施单元六：绩效管理实施过程中存在的误区,课程大纲,1.,2.,4.,绩效管理实施存在的障碍,3.,5.,单元一：绩效管理实施存在的障碍,第五篇：绩效实施控制篇单元一：绩效管理实施过程中存在的障碍 单元二：绩效沟通的重要性单元三：持续绩效沟通要遵守的原则单元四：持续绩效沟通应包含的内容单元五：持续绩效沟通的措施单元六：绩效管理实施过程中存在的误区,课程大纲,1.通过持续的沟通对 进行调整,2.需要在执行过程中了解到有关的信息,3.在执行过程需要得知有关的信息,绩效沟通的重要性,单元二：绩效沟通的重要性,第五篇：绩效实施控制篇单元一：绩效管理实施过程中存在的障碍 单元二：绩效沟通的重要性单元三：持续绩效沟通要遵守的原则单元四：持续绩效沟通应包含的内容单元五：持续绩效沟通的措施单元六：绩效管理实施过程中存在的误区,课程大纲,1.沟通应该,2.沟通应该,4.沟通应该,持续绩效沟通的原则,3.沟通应该,5.沟通应该具有,单元三：持续绩效沟通要遵守的原则,第五篇：绩效实施控制篇单元一：绩效管理实施过程中存在的障碍 单元二：绩效沟通的重要性单元三：持续绩效沟通要遵守的原则单元四：持续绩效沟通应包含的内容单元五：持续绩效沟通的措施单元六：绩效管理实施过程中存在的误区,课程大纲,持续绩效沟通的内容,2是否在正确的目标和绩效标准的轨道上运行？,3.方向偏离，采取什么样的行动扭转？,4.哪些方面的工作进行良好？,1.工作进展的情况如何？,5.哪些方面遇到了困难或障碍？,6.面对目前，要对目标做出哪些调整？,7.管理人员可以采取哪些行动来支持员工？,单元四：持续绩效沟通应包含的内容,第五篇：绩效实施控制篇单元一：绩效管理实施过程中存在的障碍 单元二：绩效沟通的重要性单元三：持续绩效沟通要遵守的原则单元四：持续绩效沟通应包含的内容单元五：持续绩效沟通的措施单元六：绩效管理实施过程中存在的误区,课程大纲,1.,2.,3.,正式绩效沟通措施,单元五：持续绩效沟通的措施,1.,2.,4.,非正式绩效沟通措施,3.,单元五：持续绩效沟通的措施,第五篇：绩效实施控制篇单元一：绩效管理实施过程中存在的障碍 单元二：绩效沟通的重要性单元三：持续绩效沟通要遵守的原则单元四：持续绩效沟通应包含的内容单元五：持续绩效沟通的措施单元六：绩效管理实施过程中存在的误区,课程大纲,1.把过程推给,2.绩效管理就是,3.是一种浪费,绩效实施存在的误区,单元六：绩效管理实施过程中存在的误区,第六篇绩效考评操作篇,第六篇：绩效考评操作篇单元一：绩效考评的原则 单元二：绩效考评的制约因素单元三：绩效考评常见的心理弊病 单元四：绩效考评存在的误区单元五：绩效考评强制分布法的设置,课程大纲,1.原则,2.原则,4.原则,绩效考评的原则,3.原则,5.原则,6.原则,单元一：绩效考评的原则,第六篇：绩效考评操作篇单元一：绩效考评的原则 单元二：绩效考评的制约因素单元三：绩效考评常见的心理弊病 单元四：绩效考评存在的误区单元五：绩效考评强制分布法的设置,课程大纲,1.公司 环境,2.公司 环境,3.评估 的因素,绩效考评的制约因素,单元二：绩效考评的原制约因素,绩效考评,单元二：绩效考评的制约因素,公司 环境,公司 环境,评估,第六篇：绩效考评操作篇单元一：绩效考评的原则 单元二：绩效考评的制约因素单元三：绩效考评常见的心理弊病 单元四：绩效考评存在的误区单元五：绩效考评强制分布法的设置,课程大纲,绩效考评常见的心理弊病,2.,3.,4.,1.,5.,6.,7.,单元三：绩效考评常见的心理弊病,第六篇：绩效考评操作篇单元一：绩效考评的原则 单元二：绩效考评的制约因素单元三：绩效考评常见的心理弊病 单元四：绩效考评存在的误区单元五：绩效考评强制分布法的设置,课程大纲,误区1：对评估定位的模糊与偏差,误区2：绩效指标的确定缺乏科学性,误区3：评估周期的设置不尽合理,绩效考评的误区,误区4：评估关系不够合理,误区5：绩效评估与其前后的其它工作环节衔接不好,单元四：绩效考评存在的误区,第六篇：绩效考评操作篇单元一：绩效考评的原则 单元二：绩效考评的制约因素单元三：绩效考评常见的心理弊病 单元四：绩效考评存在的误区单元五：绩效考评强制分布法的设置,课程大纲,绩效考评强制排名法,单元五：绩效考评强制分布法的设置,第七篇绩效反馈面谈篇,第七篇：绩效反馈面谈篇单元一：绩效反馈面谈的重要性单元二：绩效反馈面谈的准备单元三：绩效反馈面谈的技巧 单元四：与不同类型员工绩效反馈面谈的技巧单元五：绩效反馈面谈常见的错误,课程大纲,1.对员工的工作绩效，面谈双方能够,2.能明确指出被评估者的 所在,4.议定下一个评估阶段员工所要达到的,绩效反馈面谈的重要性,3.就员工的某项缺点或不足制定,单元一：绩效反馈面谈的重要性,第七篇：绩效反馈面谈篇单元一：绩效反馈面谈的重要性单元二：绩效反馈面谈的准备单元三：绩效反馈面谈的技巧 单元四：与不同类型员工绩效反馈面谈的技巧单元五：绩效反馈面谈常见的错误,课程大纲,1上级的准备工作,收集、整理员工的绩效考评资料,确定面谈时间,管理者：,选择和布置面谈的场所,场所：,计划好面谈的方式,法,准备好面谈内容和顺序,绩效反馈面谈的内容和顺序,计划好面谈结束的方式,提前通知被评估者,至少提前一周通知,单元二：绩效反馈面谈的准备,2下级的准备工作,收集与先前绩效有关的资料,先进行自我评价，做好一份自我评估表,分析自己工作中存在的问题,准备好个人的发展计划,安排好面谈时间,单元二：绩效反馈面谈的准备,第七篇：绩效反馈面谈篇单元一：绩效反馈面谈的重要性单元二：绩效反馈面谈的准备单元三：绩效反馈面谈的技巧 单元四：与不同类型员工绩效反馈面谈的技巧单元五：绩效反馈面谈常见的错误,课程大纲,1开始面谈的技巧,2面谈过程中的技巧,说话的技巧,说话技巧的内容,倾听的技巧,真正听、耐心听、不自作聪明、不先入为主、记重点,肢体语言的技巧,上级肢体语言的技巧,结束面谈的技巧,单元三：绩效反馈面谈的技巧,第七篇：绩效反馈面谈篇单元一：绩效反馈面谈的重要性单元二：绩效反馈面谈的准备单元三：绩效反馈面谈的技巧 单元四：与不同类型员工绩效反馈面谈的技巧单元五：绩效反馈面谈常见的错误,课程大纲,1.绩效评估结果优秀的员工,2.绩效评估成绩徘徊不前的员工,3.绩效评估结果较差的员工,4.有抵触心理的员工,5.自我感觉良好的员工,6.胆小、紧张、拘束的员工,7.资历或服务年限比自己长的员工,单元四：与不同类型员工绩效反馈面谈的技巧,第七篇：绩效反馈面谈篇单元一：绩效反馈面谈的重要性单元二：绩效反馈面谈的准备单元三：绩效反馈面谈的技巧 单元四：与不同类型员工绩效反馈面谈的技巧单元五：绩效反馈面谈常见的错误,课程大纲,1.先入为主，持有偏见,2.以自我为中心,3.碍于面子，或抱有同情心理，不敢批评,4.对人不对事,5.不信任的语言,6.夸大其辞，言过其实,7.诱导性的谈话,单元四：绩效反馈面谈常见的错误,绩效反馈面谈常见的错误,第八篇绩效结果应用篇,第八篇：绩效结果应用篇单元一：绩效改进计划的制定 单元二：绩效结果与薪酬的分配与调整单元三：绩效结果的其它应用单元四：员工绩效问题的妥善处理,课程大纲,1.选择第一个目标,2.分析绩效不好的原因（、）,4.制定绩效改进计划,绩效改进计划的制定,3.找出可能的改进办法（改进措施表）,5.实施、检查，并着手第二个改进,单元一：绩效改进计划的制定,第八篇：绩效结果应用篇单元一：绩效改进计划的制定 单元二：绩效结果与薪酬的分配与调整单元三：绩效结果的其它应用单元四：员工绩效问题的妥善处理,课程大纲,绩效与工资挂钩方案之一:根据排名结果确定绩效工资权数1、对各层级进行排名2、根据排名结果确定A、B、C、D、E级 A级点总人数的10%、B级点总人数的20%C级点总人数的40%、D级点总人数的20%E级点总人数的10%3、A级的绩效工资权数为1.4、B级的绩效工资权数为1.2 C级的绩效工资权数为1.0、D级的绩效工资权数为0.8 E级的绩效工资权数为0.64、根据权数计算个人绩效工资,权数总值,总绩效工资*,个人权数,单元二：绩效结果与薪酬分配的调整,绩效与工资挂钩方案之二:根据销售业绩控制绩效工资总量1、确定年度每月标准销售额。2、根据每月实际销额，调整绩效工资总量 绩效工资系数为：当月实际销额 每月标准销额3、每月实发绩效工资总额为：标准绩效工资总额*当月绩效工资系数,单元二：绩效结果与薪酬分配的调整,绩效与工资挂钩方案之三：月绩效工资计算流程,确定A、B、C、D、E等级,计算各层级权数总值,统计本月销额,计算绩效工资系数,各层级每月考核结果总排名,计算各员工本月绩效工资,单元二：绩效结果与薪酬分配的调整,第八篇：绩效结果应用篇单元一：绩效改进计划的制定 单元二：绩效结果与薪酬的分配与调整单元三：绩效结果的其它应用单元四：员工绩效问题的妥善处理,课程大纲,1.人力资源规划,2.晋升、选拔,4.培训与开发,绩效结果的其它应用,3.人员招聘,单元三：绩效结果的其它应用,第八篇：绩效结果应用篇单元一：绩效改进计划的制定 单元二：绩效结果与薪酬的分配与调整单元三：绩效结果的其它应用单元四：员工绩效问题的妥善处理,课程大纲,1.主动及时地沟通,2.分析问题，找出原因,4.提供必要帮助,员工绩效问题的处理,3.制定适当措施,5.检查结果,6.采取惩罚措施,单元四：员工绩效问题的妥善处理,问题探讨与分享,
