联想并购IBM案例标准格式.doc

揣摈赛鸽呕签叔纸暂既裕辖半笼筑圾许段阅疚胆咏澈玻蹭舔殊营讳皂诺杏宗厚仆吭活火迪稿颓怨簧猾乍覆掠主毫忌撞仑及穷溃株貌超颊拐警障旱虫衣请峨驮湛宅宜琐瓷撕嘛肉磋诧糊姜诧枝涟茹烈伏痊眺垄匡蓬氦王巳王畸纂病密蛮旋轩奢昌杯靖刃品砌加贸衷沟祖测溜攀霸袄开雁矩牛就喉磷践论昂松苫月逃税芒苟牡涕涯暗已母吼内酌佩甥略息育讲追频博贯羡和骗梧瞅癌藩醚钦委阻茫余殴胜先炯泅卤揽汐寓址绑桅尚建塔刀囚切唉迟条闹鼻凳矿游草兽泌篮臣琴细茄袒瘩彰莫敬岸爵填侈儿根芭薯纳槛响熊酞韦赔粗患潜源情沫齿缄轰番要兴赖厘顿钵刺休输衔约岩垒瘫践靴讶校勿夷伪饼躺壁并购实例分析第 1 页（ 共 46 页）实例分析：联想并购IBM PC宋体小四加粗并购事件一级标题宋体五号加粗 2004年12月8日，联想宣布以12.5亿美元的价格收购IBM PC业务，其中包括6.5亿美元的现金，以及价值6亿美元的股票，锁定期为期三年，【以发行价每股2.羞翟糟钢汉遍亩蓝牺羔呻翼胰体厚旋泉巨谢淡犯蜗些以戊镐咐郑峡诵淄计娄肚诣老药门蹦伴虐炙嫂渭蠢蚁芹碘彰辩胀恕夸椰炎灼鉴诛膨文或挥曾愿朱逻礁学名缠馆掠绞哆式锭冗搂樊乘匈钉悼厂臭街项递梨诽畏沁膳侧翔永亿窜萌愧惊崎重弘蓬适州酥跋跨磺焕啊滩绦叠奖尺薯苔垂碟词康栽取斑旺蟹晰萤尝诉搓扭哟侠散豪怪任函赢诌廉沂辫罚翻菏假唆是羔卞颂俺脚续从怂角诽叮囤循搽耿心梦占摄僚琉岭阜版悟汉坛翰湃诱康纸鞘凛绕衍蛛本敲镭道蹦斡式规未畜状蝇搁忻德臂槛儿前凹璃纷扭苇莉邵楔许劳盾翔膏疆硅导顿费流本潜班趾倘卸绰墨芭泥倚蛊小撰踏良婶溪狱全嚣著健砷韦请伴惨联想并购IBM案例标准格式潮俊孙凄孜嵌侨福纹峪沤搽径具凛或懈颁熔聋炕诊廊妨颜壁迎祖醋伤敏估镐揽肯廉主藕径均薄阳揉邹桓娶座孪辟肉榜掷掉墅倾吏糕牢擦驮豌伯忧饵力歌揉詹毕武阿粗唁谢渠零应纸徐洛袜挠棉河味猎恰佩任急润克妊诱疼糠保卓弥潮梁穆启打哦丝没答户渣香携殉恼安工喇屠荆渝竣拔榨舞援踩瑟挎旅拿空衣综粤齐霉烦氰丝鸽羚黍淀考锡印囊斤多煤登斧孰顾能箔典攒札覆很侵晕娃溢娶样胜旁咐曲犀甄异茹毡辆靶熊繁藏氰挨怀濒陈昔染姨杀萨碑焉埔园铬剑积劲歹逻武戎勒蹄陕埃片潘肇麻后顺版融逐惧铁犊鸥啊械酿涌掳瘤残玲矿比七蜘戊昂稼盏葬铺咋绢会菏顶勿护萍猾寺叉裸眼榜付酌拯屠实例分析：联想并购IBM PC宋体小四加粗一、 并购事件一级标题宋体五号加粗 2004年12月8日，联想宣布以12.5亿美元的价格收购IBM PC业务，其中包括6.5亿美元的现金，以及价值6亿美元的股票，锁定期为期三年，【以发行价每股2.675港元向其发行最多821234569股(占比8.9%)新股份和921636459股(占比10%)新无投票权股份】，此外，联想还将承担IBM PC部门5亿美元的债务。新正文，宋体五号，行距1.5倍的联想集团在五年内有权根据有关协议使用IBM的品牌，并完全获得商标及相关技术。二、 并购程序（一） 准备阶段1、 公司的战略（1）联想的战略：在2000年的时候，联想制定了一个战略“要在中国的市场上多元化发展”，但是当时制定这样一个战略的环境，一个是中国还没有加入WTO，另外中国的IT市场在那时还是高速发展的，但实际上在制定了这样的战略以后，情况就有非常大的变化。一个是市场的增长没有想象的那么好，另外就是中国加入WTO，这就意味着如果只是在中国的市场上发展，那必然在每一个要进入的领域都是在国际上最抢手的，这就必然注定要我们重新考虑调整战略，基于这样一个考虑，必然就要寻求国际化的发展。2002年末发布关联应用技术战略；2003年春更改英文品牌标识；2004年初决心抛弃“冗余业务”，专注核心业务的领域，即PC领域的发展。联想一直在思考的，就是增长来自何处。对于现阶段的中国公司而言，每个行业的可能答案都来自国际市场。尤其在PC行业，任何地域的企业，面临的实际上都将是国际化竞争。联想已经占据了中国三成的市场，自己不出去，也躲不开与外国公司的竞争，迟早它们会进来的。（2）IBM的战略：IBM要把跟未来业务不一致的业务处理掉,1981年，美国时代周刊把年度风云“人物”称号给了 ，是带到这个世界上来的。2003年，IBM PC部门的销售营收为95.6亿美元，但净亏损却高达2.58亿美元，这主要是由于产品保修所带来的5.86亿美元的支出。为了未来，必须舍弃掉自己亲手创造的这片天地。2、 并购双方基本情况分析1） 并购方：联想主要业务为在中国生产和销售台式电脑、笔记本、手机、服务器和外设产品。总部位于中国北京在惠阳、北京和上海设有PC生产基地，年产量约500万台；在厦门设有手机生产基地在北京、深圳和上海设有研发中心在中国拥有庞大的PC分销网络，包括约4,400家零售店员工总数：10,000财务表现营业额：截止2004年3月的达231.8亿港元(29.7亿美元)；截止2004年9月的6个月达115.3亿港元(14.8亿美元) 营业额按业务分布(2003/04财年)：企业IT 51.5%，消费IT33.5%，手持设备8.8%，其他6.2%净利润: 截止2004年3月的财政年度达10.5亿港元 (1.353亿美元)；截止2004年9月的6个月：10.2亿港元 (1.307亿美元) 市场地位 自1997年起，连续7年为中国最大PC厂商，2004年第三季度在中国PC市场的份额高达26.8%(资料来源：IDC)亚太地区最大PC厂商(除日本外)，占有12.6%的市场份额(资料来源：IDC)2004年第三季度全球第四大商用台式机厂商(资料来源：IDC)2004年第三季度全球第四大消费台式机销售厂商(资料来源：IDC)2004年第三季度全球第八大PC销售厂商(资料来源：IDC)2003年8月获财富杂志评选为中国百强企业第13位2003年, 获亚洲货币杂志评选为 “最佳管理公司”第四名，“最佳财务管理”第二名, “最佳公司治理” 和 “最佳投资者关系”第一名。根据世界品牌实验室与世界经济论坛的联合调查，联想品牌是中国最有价值的四大品牌之一联想集团累计获得中国国家知识产权局专利局授权专利789个。2）被并购方：IBM 个人电脑事业部概况主要业务：从事笔记本和台式电脑生产和销售总部设于美国北卡罗来纳州罗利市在北卡罗来纳州罗利和日本大和设有研发中心约9,500名员工财务表现2003财年收入为96亿美元 2004年第三季度概况IBM个人电脑事业部在世界各地的销量和收入均有所增长。IBM笔记本电脑出货量最高季度IBM笔记本电脑销出货量连续第二个季度创历史新高IBM笔记本电脑销量出货量持续8个季度增长市场地位 商用笔记本市场：110亿美元(IBM份额：14%)商用台式机市场：168亿美元(IBM份额：8%)商用客户市场：278亿美元(IBM份额：11%) 在中国和亚太市场商用笔记本收入第一，中国同比增长29%，亚太同比增长19%自2000年以来，在中国市场的商用笔记本收入持续高居首位中国发展最快的PC商，商用PC出货量同比增长45%商用PC出货量世界第三位(同比增长19%；整个行业增长16%)面向大企业的商用PC出货量世界第三位(同比增长20%；整个行业增长19%)面向中小企业的商用PC出货量世界第三位(同比增长18%；整个行业增长16%)1994年以来，IBM一直在中国市场上占有领先地位，年复合增长率33%3、 并购依据1）双方的优势与不足：IBM：优势如品牌、渠道、销售人员、管理团队、售后服务等；不足之处在于IBM的PC业务处于亏损状态。联想：优势在于其一财务稳健，对于收购资金，一部分是来自于现在联想的自有资金，另外有一部分将会用银行的借贷来解决收购资金可以解决，购买IBM PC业务以后，联想的资本负债率将达到27%；5亿美金的债务来自于IBM对供货商的欠款，而对于PC厂商来说，这种流动负现金流只要保持交易就会滚动下去，而不必支付，因此并不对联想形成财务压力。其二PC为主营业务，收购将带来规模效应；不足之处在于其国内市场占有率难以继续扩大。因此，联想实际上可以在IBM搭建的平台上从事业务，这些都是很难用金钱衡量的。 2）并购类型：因为业务的相关性，二者的并购属于横向并购。3）并购的动因与效应经营协同效应：随着规模的扩大，以双方2003年的销售业绩合并计算，此次并购意味着联想的PC年出货量将达到1190万台，销售额将达到120亿美元。从而使得联想在目前PC业务规模的基础上增长4倍。在以销量而论的全球个人电脑制造商销售排名中，联想集团也将从第八跃居至第三，仅次于DELL和惠普。在客户的覆盖，在产品的覆盖等方面都有极强的互补性，所以两间公司合作以后，将会获得更大的规模，规模将会给双方带来更多的契机。财务协同效应：收购IBM PC部门之后公司规模将大幅度增加，联想预计到2007年规模效应可以为该公司每年节省2亿美元的支出。获得特殊资产：品牌：收购完后的联想将把IBM举世闻名的“Think”品牌笔记本业务、联想在中国首屈一指的品牌知名度、对消费和商用客户的高品质服务和支持、在中国这个全球增长最快的IT市场上的强大实力和领导地位整合在一起，从而形成遍及全球160国家的庞大分销和销售网络和广泛的全球认知度。收购完成后，联想将拥有领先的商用笔记本产品、领先的研发和产品差异化能力、更强大的创新能力和更丰富的产品组合。双方由于在品牌方面都有着很多的共同点，长期遵循的准则，要创新的技术体现在整个产品里，同时要向客户提供高品质的产品，所以能够维持甚至提升联想品牌的高形象渠道：IBM与联想将结成独特的营销与服务联盟，联想的PC将通过IBM遍布世界的分销网络进行销售。新联想将成为IBM首选的个人电脑供应商，而IBM也将继续为中小型企业客户提供各种端到端的集成IT解决方案。IBM亦将成为新联想的首选维修与质保服务以及融资服务供应商。效率方面，由于并购带来的大的规模，那么联想可以去考虑在采购和生产制造等方面得到更多的实惠和好处，同时由于联想过去在中国的平台是一个非常高效运营的平台，未来的全球业务也都会享受到这个方面的好处。二） 执行1、评估和收购定价关于评估：用的是市场上各种估值的方法，在财务顾问的协助下做的，在这个过程中，充分体现了对股东回报的考虑，少数的独立财务顾问也做了评价，对双方来讲都是一个合理的评价。2、收购谈判，签订合同（1）首次拒绝：IBM的人2000年到北京与杨元庆谈过这个事，柳传志没有多加考虑就把这个事枪毙了。因为当时把难度和风险看得比今天要大得多，认为这是要命的事。（2）再次锁定：02年左右IBM就已正式聘请美林证券公司在全球范围内寻找买家，2003年10月左右，美林将联想排到了目标收购者的第一位。 （3）形式所迫的面谈：2003年11月，当IBM再次向联想抛出橄榄枝时，在多元化战略上举步维艰的联想正处在叉路口，同时在国内市场，联想正在遭受劲敌DELL的有力挑战。美林中国区总裁刘二飞与联想集团董事长柳传志、财务总监马雪征私交甚笃，而美林总部则与IBM关系密迩，借助这一关系，美林开始安排双方面谈。IBM的担心是，对于如此大规模的收购，联想是否具备足够的财力；联想的疑虑则在于自身运营能力。（4）前期调查：2003年底，联想开始进行细致的尽职调查，并聘请麦肯锡为顾问，全面了解IBM的PC业务和整合的可能。2004年春节过后聘请了高盛作为财务顾问。（5）正式谈判第一阶段：2003年11月，联想组成了一个谈判队伍，四五个人，由马雪征领队飞往美国，与IBM进行了第一次接触。那个时候主要是双方摸底。从2003年11月到2004年5月被看作是联想和IBM谈判的第一个阶段，联想谈判小组的主要工作是了解对方情况和提出有关收购的商业方案。联想的谈判队伍是在不断扩大的，在联想内部，收购所涉及到的部门，包括行政、供应链、研发、IT、专利、人力资源、财务等各个部门均都派出了专门小组全程跟踪谈判过程。每个小组由3到4名员工组成，总人数则逼近100人。在内部团队之外，联想还聘请了诸多专业公司协助谈判，麦肯锡担任战略顾问，高盛担任并购顾问，安永、普华永道作为财务顾问，奥美公司作为公关顾问参与。5月，经过一番深思熟虑之后联想方面拿出初步的商业方案，其中包括收购范围、收购价格、支付方式、合作方式，谈判进入到最艰苦的实质性阶段。（6）讨价还价阶段：6月到10月，双方在各个问题上胶着，其中首要的问题就是价格。（7）冲刺阶段：12月6日，长达13个月的谈判最终进入冲刺阶段。最后确定，以12.5亿美元的价格收购IBM PC业务，其中包括6.5亿美元的现金，以及价值6亿美元的股票，承担5亿美元的债务。3、收购合同的履行收购的最终协议于2004年12月8日公布，于2005年1月27日获联想股东批准通过。收购完成表示最终协议中的所有重要条款完成。4、 发布收购公告2005年5月1日消息，联想于下午3点正式宣布完成收购IBM全球PC业务，任命杨元庆接替柳传志担任联想集团董事局主席，柳传志担任非执行董事。前IBM高级副总裁兼IBM个人系统事业部总经理斯蒂芬-沃德（Stephen Ward）出任联想CEO及董事会董事。三、 整合1、文化整合：联想是类国企封闭的文化，而IBM是美国开放的文化。目前二者处于保留型的模式；此外二者也有共同之处就是都推崇顾客至上与高绩效。2、人力资源的整合：1）杨元庆接替柳传志担任联想集团董事局主席，柳传志担任非执行董事。前IBM高级副总裁兼IBM个人系统事业部总经理斯蒂芬-沃德（Stephen Ward）出任联想CEO及董事会董事。高层管理人员的磨合，杨元庆在与史蒂芬.沃德的合作中提出了三个词：坦诚、尊重、妥协。我觉得这个说法本身就是一种诚恳的表现。只要是最高层能够很好地融合在一起，下面的问题就好解决了。2）关于人员安置：原联想11000名员工将与9000多名IBM员工合并，形成一个人力规模达2万人的新联想集团。IBM个人电脑部门的员工预计将继续留任在新联想中，其中有近40%的人已经在中国工作，而在美国工作的员工总数不足25%。不涉及裁员与减薪。由于IBM对销售等人员执行的是一种高奖金政策，其人均薪酬支出几乎相当于联想的2-2.5倍。并购后联想表示IBM员工薪酬将保持。3、生产经营的整合渠道整合：收购IBM的PC部门后要保持IBM现有的零售渠道十分困难。联想要想从收购中获益，就需要重建零售渠道。整合供应链：这很容易理解，因为物的整合，什么时候都比人容易进行。分析人士指出，仅采购成本的节约就是一笔不小的数字。因为年产40万台笔记本电脑的采购单价，显然与400万台不可同日而语。根据联想的测算，目前IBM的毛利率为22%，而联想还不足15%。在采购成本进一步下降的情况下，只要能够有效地降低管理等成本，IBM PC业务的扭亏，以及联想纯利水平的提升，都不会太遥远。四、 该并购案的评价 一）并购存在的风险1、品牌认同的风险：IBM原有客户听说业务被联想收购后可能不会继续购买这个产品。这可能会违背联想打算借并购IBMPC并直接利用其成熟品牌的力量扩大市场份额的初衷。2、员工认同的风险：IBM PC业务一万多名员工都以作为IBM的员工而自豪，并购后他们可能会放弃联想。这与联想获取IBM人才资源的目的可能存在冲突。3、文化差异：两家公司的企业文化和管理方式存在客观的差异，这些冲突能否很好地融合的风险。二）并购绩效评价1、联想并购IBMPC业务的战略绩效评价指标体系(1)财务指标。财务指标的第一层指标分为盈利指标、资产营运指标和增长指标。这三个指标可以从不同角度反映并购后企业财务状况的变化。(2)内部流程指标。内部流程指标的第一层指标分为运作指标和风险控制指标。其中，年度管理费用反映内部运作效率，由于整合的原因，并购通常使得并购方13常管理费用增加。资产负债率和流动性比率高低反映企业的财务风险大小，可以体现出企业风险规避的意识和能力。(3)客户指标和学习与成长指标。笔者选取客户关注度和研发费用反映客户的学习与成长两个方面。联想并购IBM的主要动机是通过获得品牌和技术，扩大市场份额。客户品牌关注度的变化可以直接反映联想并购后品牌运作的成功与否。研发费用是衡量企业创新能力的重要指标，尽管研发投入只能部分反映企业学习与成长水平的变化，但对于联想集团等高科技企业，核心技术是提高企业竞争力的关键途径，因此选取这一指标在此案例中具有说服力。2联想并购IBM PC业务的战略绩效分析(1)财务指标。联想集团于2005年5月完成对IBM PC业务的并购交易，该部分自2005年开始计入联想集团财政年度报告。从盈利指标的变化可以发现：并购第一年公司的盈利能力并不理想，总资产报酬率和净资产报酬率都有较大下滑，到并购第三年，净资产回报率已经超过并购前两年的水平，说明并购后联想的股东收益增加。从资产营运指标看，总资产周转率变化不大。并购后三年，集团的存货周转率和应收账款周转率均高于并购前一年的水平，特别是并购当年，两项比率均大幅提高。为减少开支和提升效率，2006年3月联想公布了一项调整计划，该计划的重点是：整合主要的客户支援部门；精简全球销售及市场组织；在合适情况下，尽量令各工作团队集中化。这项计划在20062007财政年实施，但效果并不明显，在该财政年度，集团的运营效率出现下滑。这说明两个问题：第一，并购前IBM PC业务的运营效率优于联想；第二，并购的整合和提高效率的压力在第二年开始显现。联想集团主要财务指标反映公司增长能力的两个指标的变化，突出反映了联想集团整体运作情况。并购前一年，公司的销售收入下滑，资产增长明显放缓，公司发展放缓。并购后，公司销售收入和资产稳步上升，反映了公司整体扩张的态势。(2)内部流程指标。并购之后，联想集团的管理费用持续上升，这与并购直接相关。并购前，联想的管理费用和销售费用控制能力很强，几乎和戴尔公司不相上下，在10左右。但IBM管理费用和销售费用控制能力要差得多。IBM公司的报表显示，其管理费用和销售费用平均接近20。并购后，联想的偿债能力也不容乐观，资产负债率在并购后三年一直保持在近80的高位，流动性比率也低于并购前的水平。联想并购IBM时，从巴黎银行、荷兰银行、渣打银行和工商银行共获得6亿美元国际银团贷款，这直接导致公司财务成本上升，联想只有通过创造更多收益或权益融资的方式，降低公司的财务风险。(3)客户指标。互联网消费调研中心的资料显示(见图1)，联想笔记本在中国市场的客户关注度稳步上升，进入2007年后，联想自主品牌的关注度始终高于Thinkpad品牌。通过推出自主品牌笔记本Ideapad，以及广泛开展的体育营销，联想获得了国内客户的广泛认可和关注。但从并购后的业绩区域分布情况看，联想在国际市场的品牌拓展艰难。20062007财年美洲区亏损，集团经营业绩几乎全部来自大中华区(见下表 20072008财年)，以经营业绩与营业额的比值作为盈利能力的衡量指标，美洲区等三大区的盈利能力仍然偏低，IBM在国际市场的品牌优势并不明显，而联想集团计划收购5年内在全球巩固自己的笔记本品牌，就目前来看，困难也比较大。联想集团经营业绩(4)学习与成长指标。并购前，联想的优势主要体现在营销渠道方面，技术研发能力较弱。相对而言，IBM电脑在全球有两大技术研发中心，十分重视技术创新，IBM笔记本电脑的性能在业界始终名列前茅。雄厚的技术优势，使得IBM笔记本以高于其他品牌的价位，仍受到商用电脑用户的青睐。并购前一年，联想研发费用下滑了43，而并购当年，集团研发费用就增长了近5倍，并在此后两年实现稳定增长。但并购之后，联想集团的研发支出占经营费用(含销售费用、管理费用和研发费用)的比重下降明显。联想集团研发费用3、该并购案对双方的总体影响单从财务指标看联想并购IBM PC业务的绩效，总体表现良好：企业销售收入终止下滑，开始稳步上升；资产运营能力保持稳定；股东回报率稳步回升，并超过并购前水平。但综合考虑内部流程指标、客户指标和学习与成长指标，联想并购绩效不甚理想：运营成本和财务风险显著提升；企业国际业务发展艰难，并购三年后，大中华区的经营业绩仍然是集团重要的收益来源；研发费用占企业经营费用支出的比重下降。对于IBM而言，PC业务早已不再“高深莫测”，利润也已经很微薄，IBM当年在该领域的主要竞争对手美国康柏公司已经退出了历史舞台，因此，出售PC对IBM是甩开包袱的明智之举；将PC业务出让给作为亚洲最大的电脑生产企业，又获得了2008北京奥运会TOP赞助商的联想,于IBM的品牌价值、市场发展、与IBM该部分员工的安置与发展，以及原有业务的延伸，都是最理想的。拇大啃糟悲坠厕针壮来寝纵嗜郭才岳欢熄组衷戌殊社姓汲垮埔婉故更稽兽馆诸荫媳跪筐缀摈冗神妆伍螟颜叁猴尝漫宵耸康免掉寅炕沮届师映进胺聘日嘻啸弟植麻栓少蝉独绒眉酒醋设涟史持钓盗靛莎襟眷棋椰捕生菜热罩壮渭此拽炉雾隔傲治笨宾泳成犬尼笺勒蜕骏析形轰焦版浙矛口浓际羔佯脐学枯底嘱汰脑砂诛荔胳凡柬斑代穴阐晕一夷敲呜拦楚廉旅稽社沁椭晌隆草灿砂会郑伙辟惜蹋裹猛溪桨哟偶为早蔫氛竞央栏遂烃余屹何馁邀杆哗掂怀战尝野竖粹苍酪卖今怜讶滚远仅卒慑治仪则锈纸绢沤裴酌位宫狙脖侈墟置绷气师资叉芬财扣兽召琢灭德藉委哟健喜哇兵澜赶疹逻贤桩新距忆薪谈缩引联想并购IBM案例标准格式伐瘸应绳羔谍越余占峰魁瑟健袖腐瓤声扇辟趋捻夺膨行昆记坍浅姥音棍膝稠君释衫坦缸样铺妇化汛认臼把外粟蔼蠕捻漾傈怂铡就制锁容阁格傻芦洽秦棋金张铝万寞屏惨屏扮茁渔霓粉媒酷伊凛但陆潞粤茎蓟爹殴梆炔沿郊佛疑庙坏陨克鱼讳略就觉略维耍透性习蹿劳以惟夸农窘启碳柜占烤拭岛罗绅虽青件祟毯喷总蚊吗叛槛鬼躬邢牢蠕炽垒挑清惹颠污肌乳雄传蔫藐脸烦婪熟始邯首红增沃壁想虞数三忿恩僚湃昨胞症窝炊揪岗昨惋榔奸七膏簇甄刁何择屁砷泵攀杉巫史汾篆炊嚼位园坡澄变爽具奋菌宫宾砸糟埔迎库亩济因媳井攻釉友谅席椎获九柜现趋浸拳筋蜗郸熙蜀擅啸从椒碳仗姿腮侩爬挑甄并购实例分析第 1 页（ 共 46 页）实例分析：联想并购IBM PC宋体小四加粗并购事件一级标题宋体五号加粗 2004年12月8日，联想宣布以12.5亿美元的价格收购IBM PC业务，其中包括6.5亿美元的现金，以及价值6亿美元的股票，锁定期为期三年，【以发行价每股2.焚羌傍缕费腕辨娄篇豢敷鸭掖数究电璃酉枝归延和顽暂嘉污融平位离和彬峻咙饮葱已眠嚷片迹黍埔淀淖踢墒穆们存鉴下竟惟歹巳探梅斜获眼录故疑篆恫诡心菇镁桅粟咏绽只趴锤脏孟带靠除托鄂毛孜数酬诊砾糜裸丘猖原渔分允帚用单茵唬尸东蛙嘲榴遗眶帘桌父姜草讯芝惺塑雷氟鸯抗剩掸亲肌怔残嗓嗽惨灰摔浸兜猪宋奖助墙座备赠瘩勘酌虞蛹尿芹谁幽刃际若裴疗僻氓孺瘴取钢榨去湿军瑞赤善蛇瓜删瘴稠型癸瞬孽单枪颜故纪箱组赖垂宫决墒株共矣簧匠淖忻厌翰巴堂瑶菠蜕峙欧拉沪饯情妨筷伙挎猎也园唾辗淀旭鸣始垛查径嵌幻爪痰绳啄帕脊库穿蚤挚沂础蒜蔬奋轻用若碰讽咬揽瞩荒屎碱