美国人力资源管理全案全新HR成功经验与你分享.doc

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”人力资源全案包含大量与企业日常经营事务有关的人力资源管理的信息、经验和工具。并融入了人力资源基本职能如：招聘、福利、培训、绩效管理、人才保留计划和 HR软件等方面的新概念、新做法，以及重点提到临时员工数量逐渐增加的重要趋势。本书内容全面、可操作性强，特别适合在快速成长中的企业主和中小企业中受命担负 HR责任的管理人员参考和借鉴。人力资源全案第一部分如何使用本书作者：（美）马克斯。梅斯默如果贵企业目前员工不多，你可以靠自己解决所有的企业和 HR的事务。换句话说，对于企业所有员工来说，你扮演的是招聘经理、培训师、导师、绩效评估者和激励者的角色。在这种情况下，本书所建议的指导原则不仅在你建立流程时适用，在实施阶段同样适用。相反，如果贵企业有很多员工或者逐渐会有很多员工你无法亲自处理每一件事，在这种情况下，本书的所有建议对你仍适用，除去我在全篇各个章节中提到的部分职能，你将充当的是一个组织的、部门的或者“基层”经理的顾问，不但帮他们管理直接向他们汇报的员工，而且帮他们发挥出员工的最大作用。本书的假设作者：（美）马克斯。梅斯默在写阿呆系列人力资源全案时，我必须得对你读者的情况做个假定。因为我不确定你的具体情况和需求，我写的书主要是面对我认为的两大类读者：企业主，发现企业在成长的同时，他们需要花更多的时间和精力用于管理一项或多项的 HR职能，如：招聘、福利管理、绩效管理、培训和法律法规的遵守。中小企业中的员工，他们的 HR管理知识有限，却受命承担一部分或所有的 HR职能。尽管老练的 HR专业人员会觉得许多内容已经很得心应手，但我的读者大多数属于新手，他们对这个领域还不太熟悉，或是迫切希望发现新的 HR工具为企业赢取竞争优势。我倾注了大量笔墨在 HR实战的可操作性和实用性方面，而这并非我的唯一目的。最主要的是，我把你当作一个商业人士看过此书后，你不但能了解 HR的具体知识，也懂得如何通过知识实现战略身份的转变，为企业的管理助一臂之力。第 1章 总体概述作者：（美）马克斯。梅斯默指出HR管理的关键问题大多数企业的管理者持有相同的观点，即企业主应密切关注并尽最大努力满足员工的“个人需求”。然而，长期以来，大量围绕企业责任的争论此起彼伏，到底企业要承担多大的责任相对于自身的经营和顾客的需求而言，企业需要花多大的精力（和金钱）来同时满足员工的需求和其最关心的问题。请你悉看详情。作为一个人力资源经理（或是负责 HR管理的企业所有者或高层管理人员），你的工作重心是如何通过有效的政策、完善的福利制度充分调动企业的核心资产员工的士气。而如何做才能帮助企业实现战略目标和员工基本需求的最佳平衡，这要靠你的努力了。拥有高效的人力资源管理能力将使你在同行竞争中脱颖而出。想要达到企业目标和员工需求的双重满足并非易事。多数的企业管理人员都认为这项工作比以往更加艰难，也显得比以往更加重要。简而言之，人力资源已变成企业的一项业务，而这项业务中最重要的资产就是员工。人力资源管理以前也叫“人事行政管理”或“人事管理”。无论叫什么名称，所包含的职能是一样的，这部分职能会涉及所有与人力资源相关的决策、活动和流程，其目的就是为了满足企业员工的基本需求，激励员工，发挥出他们的工作能力。HR管理中最常见的职能包括：人事服务：从战略的角度出发为你的企业寻找、招聘和雇用人才。工作场所的基本政策：向员工介绍企业的政策和制度，如：各项计划、安全、安保等。薪酬福利：建立有效的并具吸引力的工资和津贴制度。人才保留计划：不断对企业的工作环境和 HR政策进行评价，为企业留住人才。员工培训和开发：使员工增长知识、积累经验，帮助企业成长并满足客户的日益变化的需求。法律法规：遵守层出不穷的联邦法、州法和当地法律法规的规定。人力资源管理管的全是与人有关的问题：挖掘和招聘人才，聘用人才，人才的培训和开发，薪酬管理，人才保留，创造安全、健康和高效的工作环境，员工沟通，最大限度地合理满足员工基本需求，实现员工需求和企业经营目标的完美平衡。本书涵盖了人力资源管理的各个方面。然而，我必须强调 HR管理没有万能钥匙。所有企业无论规模大小、营业地点在哪、企业宗旨是什么，只有找到最适合本企业的 HR管理方法才是最好的。例如，如果你经营的企业规模较小，你可能就是自己的 HR经理你要亲历亲为，负责所有传统意义上的 HR职能：你要招聘员工，你要制定薪酬和福利制度，你还要负责支付薪水，并妥善地记录存档。当然，你有可能要自己培训和开发你雇用的员工。也许你不必发布企业简报，让员工知晓企业内部发生的事，但你需要向员工传达你的看法，让他们身在组织内部能及时了解组织中所发生的事情。较大的企业所面临的问题和具体的做法与小企业类似。二者之间唯一的区别是大企业设有专人或有时是专门的部门处理这些 HR的工作。事实上，当企业发展到一定规模时，大多数的企业就真正感到有必要成立一个人力资源管理部门了即使这个部门只有一个员工。由于如今企业的 HR问题愈加复杂，大企业已在不断扩充 HR部门的人手，有时设置相应的 HR专员，专门负责福利管理或401（k）退休计划等。小企业因缺乏人手，无法做到专人专项负责，必须确保 HR负责人是知识全面的通才他们不仅具备某种 HR的专长，同时对 HR领域的其他知识也能面面俱到。如果你的企业规模尚小，而你也想满足员工的需求，你就得亲自了解许多 HR相关知识而且是越多越好。总的来说，在过去的 20年里，人力资源管理发生了翻天覆地的变化。虽然有些企业还在进行高度结构化、高度集中式人力资源管理，目前大多数企业采取的仍是一种较为分散型的管理方式，通过 HR专业人员和直线经理相互配合，共同制定基本的 HR政策并具体执行。以下简要概括影响当前人力资源管理关系的关键主题、趋势和问题，这些主题、趋势和问题在不久的将来仍将继续影响 HR的管理。是 HR战略家还是人事主任本书的主旨是在美国企业界推广一个理念，即一家企业的核心资产不是企业的产品、企业的工厂或系统，而是企业的员工。企业不再想当然地认为只要有“人”就行了，企业还需要进行人力资源管理，这就是为什么 HR管理本身显得如此重要的原因。数十年来，人们不再把人力资源管理负责人仅视作“人事主任”或仅限于提供“支持”的人员。我们从“人事”到“人力资源”称谓上的改变，便可窥见一斑。今天的 HR专业人员在企业内部扮演的角色更加广泛，承担着更多的责任，他们已成为高层管理人员的战略谋士。企业高层管理人员依靠 HR部门制定长期的招聘战略、在具体实践中推广和执行 HR政策、向员工提供支持和服务以及帮助员工更好地适应工作的要求。总而言之，高层管理人员依靠 HR这个参谋，充分激发组织内的所有员工的潜能。高层管理人员的期望对你来说就是新的机遇。你需要开发的一项关键技能就是要培养自己站在战略的高度思考问题。你肯定听说过战略思想家这个名词。那么，它真正的含义是什么呢？当然，战略思想家会花费大量精力用于设定目标并开展工作，除此之外，他们还要做许多其他的工作。从本质上说，战略思想家意在谋划未来，预测哪些问题和哪些信息将会直接影响企业的未来发展。他们不会把自己的工作看作是一系列单纯的任务或是简单的举措，而是探讨个中的发展趋势、问题、机遇和长期需求并将他们的发现融入企业的政策之中，或是提供给高层管理人员作为参考。以餐饮业为例，战略思想家不仅仅会烹饪，他们更要能协助餐厅制定菜谱。战略思想家是如何将他们的 HR理念在管理中付诸实践的呢？实际上，战略 HR专家在企业运营事务中充当着顾问的角色。他们帮助企业管理者铺设了一条道路即如何通过高效的 HR管理实现 HR使命的构想。然而，在企业急速前进时，要想保持审慎谈何容易。战略思想家则表现得非常理智，他们懂得一切须三思而后行，这正是他们奉行的哲学精神，他们秉承这种精神向企业主提供高价值的建议。在对一个发展设想回答“是”之前，战略思想家们仔细推敲、核算并说明该设想的长期性价比。他们在企业内部寻找更多的人员交谈，听取意见，他们不仅找本部门的同事，还会找财务部、市场部、律师、制造部、销售部等其他部门的同事进行交谈。战略思想家同企业上上下下所有层面进行沟通，从经验丰富的高级经理到刚刚入门的普通员工，使他们充分了解这些发展设想会给企业带来的影响。要想采取这种办法并不简单。所幸，你也许已把控好时机你不只是一名 HR员工，同时，你更是企业管理团队的一名核心成员和思想活跃的咨询顾问。就算每天花 15分钟进行“思考”和调研，都能让你的工作发生巨大的变化。适应风云变化的环境大多数人都觉得现在的企业比 20年前的规模更小，更精简，层级也不像以前那样复杂。其实大多数企业在人员组成上最明显的变化与企业的组织结构关系不大，而是受工作的性质员工的工作安排的影响。简单说来，如今的工作场所不再像你所想的那样，即必须是一幢具体的建筑或一块具体的办公区域，员工都在那里面一起工作。现在是远程办公和虚拟办公室的时代。由于无线网络、互联网、视频会议、移动电话和其他通信工具的兴起，许多企业的员工即使一个月才碰上一两回面，也丝毫不影响企业的高效运转。根据人力资源服务公司 OfficeTeam2005年的一份研究报告显示，87%的企业经理人认为在未来的1015年，电信业将继续增长。根据未来学家（TheFuturist）杂志的一份专项报告显示，到 2015年，将有超过 1亿的远程工作者。而远程工作方式只是这种新的工作环境的一个方面。如今也是讲求灵活机动的时代，许多企业都允许部分或是所有员工不必遵循朝九晚五的工作时间，而采用弹性工作时间的方式，和他们各自的家庭事务安排或生活方式的节奏相结合。工作时间因员工各自的工作哲学不同而不同，因人而异，差别很大。员工们不再一离开办公室就不再想工作了。例如，根据 OfficeTeam的研究显示，86%的企业经理人相信未来的员工即使在休假时也会常常想起工作，而且只有9%的经理人认为将来员工的工作时间会减少。或许最重要的改变是新生的应急工：他们与原先只全职效力于一家雇主有所区别，他们是男性或是女性，在某一时间段中以兼职的身份、合同员工或项目员工的身份为多家企业服务。在当今的企业里，这种以临时身份或项目身份参与企业工作的专业人员的数量在迅速上升其原因也各有不同。企业根据需要雇用短期合同员工，就可以避免因临时聘用和解雇而带来的混乱影响。企业就能专注于全职的核心团队的招聘和发展，根据临时业务需求，引进合同员工临时补充自己的劳动力队伍。于是乎，今天更多的专业人员倾向用临时任务排满自己的“全职”工作。他们对这个选择很满意，因为这样他们可以接触到灵活多变的工作内容，享受到不同的学习机会。要充分发挥临时员工的优势，你需要制定合理的聘用战略，使得他们不但能正常发挥专业技能，并能顺利融入现有的工作环境。第 13章将详细讨论临时员工的内容。缓解员工工作与生活的冲突你的企业对员工是否友好呢？如果你想吸引并留住当前职场上最优秀的人才，答案最好是肯定的。要做到对员工友好，意味着企业在制定工作时间安排和基本政策时要充分考虑员工的人性化需求尤其是他们想要在工作和家庭的双重责任中寻找平衡的渴望。多数的调查报告显示，能够提供更多自主调配工作时间的企业成为员工求职的首选，对于那些已为人父母的员工来说尤其如此。在过去的 10年里，这种情况表现得更加突出，这种关注家庭的政策不仅为企业在招聘时赢得上风，并且还能衍生出一系列的收益，如旷工次数的减少、伤残索赔数量的降低、工伤数量的减少等。企业为缓解员工工作与家庭矛盾，积极采取多种政策和措施，其中，最主要的措施是实行弹性工作时间、远程办公、员工援助计划（EAP）和其他员工根据自己需要可选的福利项目（如儿童托管服务）（参见第11、12章）。避免生育高峰在美国历史上，或许没有哪一代能比婴儿潮时期出生的人们对这个国家产生的影响更为巨大。婴儿潮一代的人生于 1946年和 1964年间，总共 7600万人。如今，他们当中有越来越多的人正步入退休年龄，在企业内部造成潜在的知识型人才的流失，使得企业有必要尽快培养下一代领导人。相当多数量婴儿潮时期出生的人们属于“三明治一代”，他们既要赡养老人，又要抚育孩子，他们在物质、情感和精神上都几乎损耗殆尽。而其他一部分人，经过多年的职场拼杀，如今也开始细细思考今后的发展方向。所有这些因素都对组织 HR政策的制定产生深远影响，你在制定政策时必须加以考虑从管理能力到培养弹性工作安排，到影响组织整体文化、涵盖面广的各项战略性计划。劳动力多元化：顺利实现婴儿潮所带来的影响只是劳动力人口变化的一个方面，劳动人口的改变是影响当今 HR专业人员工作的一个关键方面。几乎众所皆知，美国的劳动力市场与 50年前相比截然不同，当时的白人男性员工占劳动力市场半数以上，他们是家庭里唯一的养家糊口的人。除此之外，推迟退休年龄、第二职业、寿命延长等发展趋势意味着今天的劳动者的年龄范围较之以往前所未有地广。他们不但包括“沉默一代”第二次世界大战前出生的人和婴儿潮时期出生的人到后婴儿潮代（1965年至 1980年间出生的人），还包括 20世纪 80年代初期的 Y代（有时称作千禧年代或电子人类）。劳动力的多元化意味着办公场所将出现更多形形色色的人们，他们将各种不同的工作方式、思维模式和生活方式带入企业。正像他们所说的那样，如果变化多样是生活的调味剂，多样性则为企业顷刻间注入活力。那么，你在制定 HR政策时就必须满足这种差异性的需要，才能吸引人才，留住人才，充分激发员工的积极性。多元化对人力资源经理策划和管理企业的福利政策方面的影响就是一个活生生的例子。根本不存在什么“一招吃遍天下”的福利计划。现在的潮流是自助式服务，员工根据自己的生活和工作方式的需要，在一系列福利计划中选择最适合自己的那份。截至 2005年中期，职业妇女占全部劳动人口近五分之一，近四分之三的职业妈妈是全职员工这个统计数据就能很好地解释儿童托管服务为什么是呼声很高的福利计划的缘故。并且，由于人们的寿命不断增长，越来越多的员工要承担赡养年迈的父母或其他亲属的责任于是员工福利计划中引入了一个新名词：老人护理。与此同时，面对不同代际的员工，你要以全新的方式思考这些员工的人力资源管理。每一代都有每一代自己优先考虑的事、自己的观点、不同的技能和工作方式。因此，每个人适用的激励措施不同、需要主管经理支持的方面不同、对企业的政策和计划的反应也各不相同。大多数企业所面临的挑战不单单是如何适应这个多元化的变化，而是如何接纳并充分利用多元化因素提高员工的创造性和生产力。现在许多企业发现，在经营全球业务时，企业顾客将分布在世界的各个角落，而员工的多元化特别是在管理层将是相当具有竞争性的优势。（第 3章将详细讨论如何建立多元化的团队。）增加健康保健支出如何妥善管理员工的健康保健支出，正日益成为摆在企业面前极具挑战性的一道难题。根据合益集团（HayGroup）近期的一份研究报告显示，2005年企业的医疗费用支出增长10%，达到连续 60年两位数的增长幅度，增幅明显高于通货膨胀率。2005年家庭平均医疗费用报销为 2600美元。有多种原因员工老龄化、医疗保险机构内部的管理费和手续费和处方药造成企业需要买单的费用可能会继续增加，并对企业的工资总额和经营利润产生重大的影响。然而，健康保健不只是一项需要管理的业务工作。企业中每个员工的综合健康和幸福无可争议地是 HR部门最重要的责任。为建立一套可行的健康保健计划，你要同福利计划专家、保险顾问、法律顾问和其他专家一起解决好一系列问题。这不但关系到你的计划在财务上的可行性，也关系到企业文化中的各项因素，企业是推行还是不推行一个健康的办公环境。在很大程度上，HR专业人员只有站在战略的角度纵观全局，才能处理好健康保健的问题。第 11章中我详细讲述不同的健康保健计划之间的细微差别。紧跟技术的发展如同在其他领域一样，技术的变革带动了 HR专业人员的进步。Email取代了软木布告牌，成为管理者和员工的主要通信工具并具备更多的功能。电脑提高了 HR管理的效率。当然，还有互联网、企业局域网和其他在线资源对于员工培训起到相当重要的作用。这一切景象固然很美好，然而你依然面临着挑战。稍后，我将在本章的“通晓 HR软件”中做进一步解释。依靠软件，企业能方便地处理大量的信息，但软件很复杂（而且通常价格不菲）。而且，使用软件需要培训，而且软件的安全问题也困扰着 HR经理，这一切是他们在打字机时代所不可能遇到的问题。而且，随着工作流程因为技术的原因变得更加复杂，对技术员工的需求也就更加强烈。知识型员工就是形容这一类的人，他们具备专业知识和技能，能适应工作的技术需要，同时他们紧跟技术的进步，不断提高自身的专业知识和技能。这部分人群包括：分析师、数据库管理员、程序员、系统分析师、技术文档撰写手、学术专家、图书管理员、研究员、律师、教师以及科学家和各专业的学生。根据美国劳工部劳工统计局公布的20062007年度职业前景手册，25个发展最快的职业中，有 75%以上要求员工须持有大学文凭。如今，企业越来越依靠自己的 HR部门在不断提升现有员工的专业技能的同时，不断地寻找具备必要职业技能的候选人。规章制度：道德当先进入 21世纪，能提供一个没有危险、性骚扰和歧视的办公场所已不再被人们认为是企业的一项“福利”了。员工有权期望更多的权力。近年来，联邦政府、州政府和当地政府机构运用法律法规保护员工的合法权利。如果你还没有 HR的经验，你所面临的最大难题之一就是对企业必须遵守的各项政府制定的法律法规和程序的熟悉。这些法律法规乍一看，数量之多足以让你瞠目结舌。它们共有超过 35000项法律程序，多数是套在各项法律当中的小法。别担心，你无须知道每个法律程序的详细内容是什么，但你必须对法律法规中企业有可能涉及的内容高度重视，并做到掌握法律法规的最新动态，确保企业遵纪守法。政府法规几乎涵盖人力资源管理的所有方面，包括安全和健康、平等就业机会、性骚扰政策、养老金改革和环境问题。而在近期出台的法律中，2002年萨班斯-奥克斯利法案对企业文化产生了大范围的撼动。该法律的主要目标是在企业内部建立更强化的财务责任和内控体系。而法律本身的宗旨在于职业道德和责任。为实现上述目标，法律要求每一家上市公司必须明确制定一套严格的职业操守。许多秉持相同精神的私有企业，纷纷自愿遵守相关法规，更加强调和关注本企业员工的道德行为。而在组织中，没有哪个部门比 HR更适合将这一理念在整个组织内部进行传达，也没有哪个部门比 HR更适合安排相应的培训计划和进行长期的监督把控。我认为，对于一个组织来说，怎么强调职业道德的重要性都不为过。我们生活在一个商业蓬勃发展的时代，充满着巨大的挑战和机遇。在这个物欲横流的社会中，有时竟会让一家企业忽视正直和诚实的道德底线。作为企业的 HR专业人员，你有机会率先组织建立一套以职业道德为核心、讲求责任心和个人诚实的企业文化。在帮助企业理解道德为先的重要性的过程中，你的 HR工作不再仅仅是一项职能而已，你开始扮演起企业战略顾问的角色。让HR成为战略助手前面章节所讲的几乎都是人力资源管理的具体方面以及你为了实现高效的 HR管理所必须做的事。下面我会讲述一些总的指导原则，帮助你更加成功地开展工作：成为商务通。把它设定为个人目标，使出浑身解数，尽可能多地了解与企业经营有关的内容，特别是在收入和利润方面。请谨记，在工作中你表现得思路越开阔，你越可能赢得管理层的信赖，成为企业的战略专家而对于你建议的计划，也就越容易获得企业高层管理人员和直线经理的支持。别忽视基本工作。无论你如何勤勤恳恳地为企业出谋划策，也别忽视了你的基本工作（如制定有关福利、电脑和互联网、着装规定和隐私方面的政策），这些几乎与每个员工都休戚相关。至少，你要让每个员工熟悉企业的基本规章制度。如果企业已有成形的员工手册，你应该确保手册的内容定期更新；如果企业还没有员工手册，你需要尽快制定一套。将高质量人才的招聘列为优先工作。个人作出承诺并设法从其他各个部门经理那里取得承诺确保企业将投入必要的时间和精力使得所招聘或短期雇用的每一个员工都是适合自己的岗位的最佳人选。关注事态发展。对于企业高层管理人员来说，你所做的最有价值的一件事，就是向他们汇报办公场所所有的发展动态，以及对企业运营产生影响的可能事件。这份工作并不意味着你就得时刻站在主管经理的高度看问题。但是，它意味着你要时刻把控企业员工的脉动。例如，你要看到什么时候员工士气跌落了，或是什么时候工作压力太大，员工开始叫苦不迭。你要做到防患于未然。别落伍。你要关注人力资源管理中新的发展变化，如技术进步和薪酬福利方面的主流趋势等，要做到了然于心。当想到一些好点子和不错的主意时，你应该尽快汇报给企业的高层管理人员。对于与 HR有关的法律法规，你更要勤奋学习，掌握最新的动态，了解与企业有关的所有法律法规的变动情况。通晓HR软件过去的几年里，计算机软件给 HR经理带来很大益处。许多劳动密集型的工作时间报告、工资单计算、税务计算和税务报告现在都能快速处理完成。HR软件被称作人力资源信息系统（HRIS）的范围、灵活性和功能的多样性其发展速度让人眼花缭乱。举个例子，最新一代的用于培训和开发的 HR软件，不仅能跟踪记录培训的时间安排、学习人员、厂商数据和花费，而且能将这些数据和职业发展和评估信息相结合。不用说，谁都记得传统的人力资源部门做事的方式，而现在的实际情况是，许多这样的工作已经被计算机所取代。而且，毫无疑问，随着 HRIS的不断进步，不但使 HR的工作效率大大提高，而且使 HR部门的管理费用大大降低，并能够更好、更及时地利用数据制定战略计划。然而，眼前的场面纵然乐观，还有一个内在的问题出现在眼前。由于许多产品和应用软件的发展速度很快（根据世界薪酬协会的资料显示，如今市场上的 HR软件超过 3000种，且没有任何减少的迹象），对于 HR经理来说，如何在纷繁众多的产品中确定采购决策显得愈加困难。这可不是个小问题。根据企业的规模大小、企业需要的客户化水平高低以及企业需要在软件中整合进去的模块数量多少，一套 HR软件的花费下至 500美元以内，上可达 100万美元。而且这个费用还没包括其他配套的计算机软件的采购费用，以及员工学习新软件的时间或在系统切换过程中可能发生的问题引起的支出等。换句话说，当你在市场上选择 HR软件时，你所面临的问题不仅仅是判断软件的功能特性是否为企业所需，或者软件厂商的支持力度是否最大。你需要制定一个更加全盘的采购战略，以确保企业从旧系统切换到新系统时足够平稳。所有的软件采购决策应当通过战略方式制定并且满足企业运营需要而非只考虑软件的性能本身，这是一个正确的做法。当你考虑使用某种软件时，就会将原本独立进行的业务模块集中整合到一套软件中来，因此软件的使用对于企业运营的影响显得格外重要。无论软件设计得多么精美、软件界面是多么友好、运行速度是多么快，软件的最终目的是必须对企业的运营提供良好的帮助或是生产力的提高、成本的降低、响应时间的缩短以及员工士气的改善。或许我的这条意见看上去一目了然，但我认为还是值得一提。当今的软件产品五花八门，你很容易被软件的奇特功能所迷惑，而忘记了企业本来需要的产品功能：是帮助企业高效运转，获取利润。因此，在决定开始采购软件前，准备一份成本效益分析报告，对企业的需求做一个严格有序的评估。换句话说，不只是把软件采购看成一项执行的工作，而是往回退一步，从战略的角度对采购进行评估。安装一套新的软件并非企业实现经营目标的华山一条道。你还可以通过其他成本更低的途径帮助企业实现目标，例如外包或聘请临时员工。关键一点是：不要在尚未考虑清楚前就轻易作决策。凡事要考虑周全。当你在采购软件时，问问自己以下这些问题：企业希望软件上线后能给经营带来什么益处？软件采购的总花费是多少？企业要花多长时间才能收回软件的投资？员工因学习使用新软件而不能正常工作或造成工作效率降低的状况，你估计会有多久？新的系统和企业目前运行的软硬件能兼容吗？或者整个系统是否需要全面升级？成为有头脑的买家为了作出一个明智的 HRIS采购决策，你不必非得先成为一个电脑程序员。但是如果企业正在策划一项重要的软件采购，你应该至少有个全盘的概念，各个软件的用途都是什么、软件与软件之间的特性的区别以及软件厂商之间的区别。互联网为我们提供一个非常有用的平台，你可以从上面找到大量的软件产品的信息。有两个网站值得你研究，人力资源管理协会（wwwshrmorg）和 hrVillage（wwwhrVillagecom）。这两个网站都包含了 HRIS的有用信息、各种软件厂商的资料和关于如何成功地实施 HRIS的指导建议。还包含一些商业领域的白皮书，这是一种有关讨论影响某个特定行业主要问题的报告，企业通过白皮书向顾客普及知识，或给其他的股东提供参考。没有什么秘密配方能确保你的采购决策一定能如你所愿。但是，下面的建议会将形势转向有利于你的一方。不要独自一人做最终的决策（或是分配给管理信息系统部门），而是建立一个跨部门的团队，群策群力，共同决定这样的团队由56人组成，各自代表企业内部的不同方面（IT员工、部门经理、最终用户等），他们有时间并愿意参与决策的过程。这种类型的团队在调研和分析系统的兼容性和实施方面很有帮助。尽可能找到所有你认为用得上的软件厂商：这些厂商进入业界有多久了？行业经验如何（你肯定不想从一家只有 6个月左右历史的厂商那里采购软件），在研发方面他们的努力的程度如何，当你需要技术支持时他们的敬业程度如何？由于软件功能对于企业来说是最重要的，对于你正在斟酌甄选的软件，坚持要求所有愿意供货的厂商演示他们软件的具体功能。厂商应该有能力进行案例分析或试运行演示他们的产品，以证明他们的产品可以帮助你解决企业的具体需求。具体咨询厂商有关产品开发的问题。特别是要确认一下厂商的研发团队是否包括某些方面的技术人员，这些人员对你的企业最关心的软件功能要非常熟悉。如果 IT投资耗资巨大，而你对软件又很感兴趣，向厂商索取目前在用软件的客户姓名和电话号码，至少要 5家，你需要了解软件的实际使用状况。当你和这些客户交谈时，向他们咨询厂商没有提供的其他客户名单。你的整个战略计划中还要包括激励的措施，让最终的使用者对准备上线的系统感到兴奋和期待。要事先了解哪些人对软件还有抵触情绪。在系统上线前开展培训计划。HR软件：产品特性清单如果你看中两家以上的软件产品，需要将软件的特性一项一项进行对比时，你应当着重考虑两个方面：要对哪些特性进行对比，这个特性对于企业的重要性如何。下面列出的是一些通用的特性，在比较软件时经常会用到。你可以根据企业的实际需求，决定每个特性的重要程度。服务响应时间（用户要花多长时间才能接入系统，特别是访问的高峰时段？）搜索的范围报告和审计的功能外网和局域网的兼容性扫描和OCR功能安全性和自助功能（员工是否可以在不妨碍系统安全的情况下自行更新系统？）灵活性（系统可否在不同的环境局域网或独立运行？）使用方便从电话簿、网站和出版物中，你可以找到大量有关 HR软件的信息：先进人事系统（www hrcensuscom）：一个在线的黄页，由厂商提供资料，介绍大部分类型的 HR系统的客观信息，这个网站一般会对来自 1500家厂商的 2500种软件进行评测。国际人力资源信息管理系统协会的电子杂志（www ihrim org/resources）：一年六期，为 PDF格式，内容包括对时下文章和书籍的评论，它主要面向企业的 HR或 IT方面的高层管理人员。虽然它主要是面对非常大的企业（年收入为 10亿美元或以上），小企业也通过研究大企业的做法，进行效仿，推行对本企业有利的制度。人力资源管理协会（www shrm org）、世界薪酬协会（worldatwork.org）和 hrVillage（www hrVillagecom）：这三个网站包含大量有用信息，如案例分析、指导、白皮书和有关厂商的资料。劳工在线（www workforceonlinecom）：尽管这个网站上的 HRIS信息是厂商提供的，它的内容很全面，界面也设计得很吸引人，将信息分门别类，包括数据库兼容、目前的客户群和价格范围。每个列项都能直接链接到厂商的网站。第 2章法律与秩序：安然度过招聘和管理中的法律雷区本章提要介绍总体概念保护组织免受歧视诉讼理解 EEOC的要求防止性骚扰浏览国际法律HR有关法律的部分很复杂，而且的确非常令人发怵特别是当你第一次接触到这些问题时。其实，HR领域发生的所有事几乎都与法律有关：招聘、薪酬、员工绩效考核还有其他许多工作。所有这些工作都隐含着巨大的法律后果。如果对法律没有充分的理解，你有可能付出昂贵的代价。也许你会觉得这个话题太吓人，别担心，并非只有你一个人这么认为。如果准备充分（要和法律顾问保持密切联系），你可以做得很好。在本章以及其余章节中，我参照业界声望很高的美迈斯律师事务所（OMelveny&MyersLLP）提供的意见和建议，将向你介绍我认为是时下所有找得到的、最新的法律信息。并且，我们与你一起分享我们所得到的最成功的 HR政策。但是，就像心脏手术一样，法律环节的问题不应是你自己处理，你应该向律师咨询。本章包含的内容是对法律问题的总体概述，这些内容不能代替你的法律顾问，企业的具体问题要具体分析，你需要听取法律顾问的专门意见。法律问题：总体概述本章所涉及的法律问题需要你小心谨慎地处理，有 3点原因：日日出新：我没开玩笑。联邦政府和州政府每天都会通过新的法令，联邦政府和州政府的各个部门每天都会通过新的法规，当地政府每天都会通过新的条例，而法院则依据现行的法令、法规和条例进行裁决。本书的介绍有助于你了解这方面的内容，但你还得请你的法律顾问对企业所有的规章制度做一个重新评估。定义含糊：如果所有的法律规定都像限速标志那样清晰当然最好。如果标明限速65，你开 64就很安全，而如果你要开到66，那就等着收罚单吧。多数的就业法律的表述不是这样清晰。举个例子，许多法律规定你要做到“合乎情理”。但怎么做才合乎情理？法律没有告诉你。你认为你做到合乎情理了，并不意味着法院、行政管理部门或是你的员工也这样认为。如果你和一名员工对于你的做法是否合乎情理产生争议，别抱期望能随便找一个仲裁人快速解决。与此相反，你可能要经历漫长的过程，还要花上一大笔钱去证明你的做法确实合乎情理。一旦法院或者政府部门最终认定你的做法并非合乎情理，你就要承担这笔巨额的开销。前后矛盾：如果只有一个政府参与制定法律，并且所有涉及 HR管理的法律是同一时间通过的，你的工作可能会好干些。但是，实际情况并非如此，联邦政府、州政府、县、市、空气质量管理委员会、水务局等分别审核通过不同的法律法规。而且一个立法机构通过的法律法规与另一个机构有冲突的现象又时常发生。不但如此，每部法律通过的时间还不同，常常出现内容不相一致之处。实际上，老的法律还没有完全被废除，新出台的法律和以前的法律经常发生冲突。我的建议很简单：别自己给自己当律师。大多数的法律是经过政府部门的法规和法院的裁决来界定、完善和解释的，这里面包含的内容太多，是常人无法想象的。例如，如果法律规定适用于拥有 25名及以上员工的企业，那它是否适用于你的企业？这要取决于法律是如何界定“员工”。兼职员工算不算？临时员工算不算？独立的合同员工算不算？如果你的企业从没有一次超过 23个人，但是由于去年人员调整，有 40名员工在不同时间段曾为企业工作过，这算不算？不同的法律对此的回答各不相同，就是回答本身也经常改变。这听上去很恐怖，但想想看，在这世界上相当多的企业安然无事并且在生机勃勃地发展。只要运用一点常识，你也能做到。本章向你介绍一些常识性的指导。但是，这些指导不能取代法律建议。你要找个律师，多向律师咨询。和平大使在企业中，你花多