华为人力资源管理分享.ppt
,华为人力资源管理分享,目 录,一、华为简介二、华为人力资源,Page 1,华为简介,Page 2,华为公司创立于1987年，是全球领先的信息与通信技术(ICT)解决方案供应商，为运营商客户、企业客户、消 费者提供有竞争力的ICT解决方案、产品和服务。业务遍及全球170多个国家和地区，服务全世界三分之一以上的人口。华为员工约18万名、拥有 超过160种国籍，海外员工本地化比例约为70%。,全球建设了1,500多张网络，帮助世界超过三分之一的人口实现联 接。为政府及公共事业机构，金融、能源、交通、制造等企业客户，提供端管云协同ICT基础设施平台，推动行业数字化转型；加入360多个标准组织、产业联盟和开源社区，积极参与和支持主流标准的制 定、构建共赢的生态圈。面向云计算、NFV/SDN、5G等新兴热点领域。致力于消除全球数字鸿沟，在珠峰南坡和北极圈内，在 西非埃博拉疫区、日本海啸核泄漏、中国汶川大地震等重大灾难现场，都有华为人的身影；华为“未来种子”项目已经覆盖108个国家和地区，帮助培养本地ICT人才，推动知识迁移，,华为简介,Page 3,运营商业务：从“投资驱动”走向“价值驱动”企业业务：使能行业数字化转型消费者业务：打造“世界级智能终端品牌”全球品牌知名度从81%提升至 86%，进入全球 前三。物联网战略持续推进，全球部署超过 50万个基站，商用连接突破 1,000万。华为与1,000多家生 态合作伙伴共建生态，开启物联 网黄金时代。在全 球签署超过350个NFV和380个 SDN商用合同，部署超过30个 CloudAIR无线空口云化商用网 络，引领全云化网络走向现实。5G领域，在全球十余个城市与30 多家领先运营商进行5G预商用测 试，性能全面超越国际电信联盟(ITU)要求。智慧城市、平安城市以及金 融、能源、交通、制造等行业广 泛应用。197家世界500强企业、45家世界100强企业选择华为作 为数字化转型的合作伙伴。华为手机 2017年发货1.53亿台，全球份额突 破10%，稳居全球前三，Mate 10成为首款加载人工智能 芯片的手机，真 正意义上的、足以称为由AI主导 的智能Cloud BU；14 大类99个云服务，以及制造、医疗、电商、车联网、SAP、HPC、IoT等50多个解决方案。发布EI企业智能，为企业 客户提供一站式的人工智能平台 型服务发展云服务，伙伴超过 2,000家，包括4家同舟共济合 作伙伴。,华为简介,Page 4,华为简介,Page 5,华为简介,Page 6,华为简介,Page 7,华为简介,Page 8,华为简介,Page 9,华为简介,Page 10,前排左起：孟晚舟、胡厚崑、郭平、徐直军、梁华 后排左起：何庭波、徐文伟、阎力大、丁耘、任正非、陶景文、李英涛、汪涛、彭中阳、余承东、陈黎芳、姚福,华为简介,Page 11,华为简介,Page 12,华为简介,Page 13,华为简介,Page 14,华为简介,Page 15,华为简介,Page 16,华为简介,Page 17,华为简介,Page 18,华为简介,Page 19,华为简介,Page 20,华为简介,Page 21,华为简介,Page 22,华为简介,Page 23,华为简介,Page 24,华为简介,Page 25,华为简介,Page 26,华为简介,Page 27,华为简介,Page 28,华为简介,Page 29,华为简介,Page 30,华为简介,Page 31,目 录,一、华为简介二、华为人力资源,Page 32,华为人力资源,Page 33,人力资源管理四个阶段最初，HR只要满足领导的管理要求，人力资源与财经，在企业里扮演着“大坝”。第二阶段：HR不能光服务于领导以及制定政策，而是要支撑业务创造价值，成为业务的坚强伙伴，比如怎么找到并吸引优秀人才，持续提升员工的能力等等。第三阶段：更进一步，要能够随着公司的发展提供有价值的解决方案，建立一个帮助员工持续发展的平台，这就是人力资源牵引业务的发展。第四阶段，就是人才管理驱动业务发展。,华为人力资源,Page 34,华为人力资源,Page 35,在2009年，华为便开启了HR三支柱的探索道路。到2014年时，华为的HR三支柱日趋成熟，充分发挥了对公司战略和业务的支撑作用。尤里奇（人力资源管理的开创者，最早提出了“人力资源”的概念）主张，“人力资源部的意义不在于做了多少事情，而在于给企业带来什么成果帮助业务创造多少价值，为客户、投资者和员工提供多少增加值。”基于这种理念，华为的人力资源管理变革围绕着“客户满意度、人力资本投资回报、员工价值同步提升”的目标，全面引人IBM的HR三支柱模式，建立起“增长、效率”导向的HR业务管理架构，并致力于成为公司业务部门的伙伴。区别于过去职能化的人力资源管理架构，华为的HR三支柱模式进一步强调对客户需求和业务需求的关注，通过HRBP对业务需求的承接，有效整合并实施人力资源解决方案。COE的功能更多地在于提供专业化的支撑；SSC则以服务为导向，致力于实现卓越运营的HR服务交付。,华为人力资源,Page 36,HRBP主要关注团队绩效、人员管理技巧、工作满意度、激励和归属感等问题。COE专注于HR的核心专业能力，致力于成为HR战略贡献者、设计者、管控者以及技术专家，其价值主要体现在不同人力资源政策与制度设计上，具休包括组织有效性、招聘与配置、学习发展与任职管理、整体薪酬、领导力与人才管理、个人绩效管理、员工沟通与关系管理等职能模块。SSC即HR三支柱中提供共享服务交付的中心，工作内容涵盖员工服务受理、SSC内部运营管理、HR流程事务处理三个方面。通过专业化、标准化的高效服务，SSC能够及时准确地把握需求，支撑业务发展。,华为人力资源,Page 37,华为人力资源,Page 38,华为人力资源,Page 39,华为人力资源,Page 40,华为人力资源,Page 41,华为人力资源,Page 42,华为人力资源,Page 43,华为人力资源,Page 44,华为人力资源,Page 45,华为人力资源,Page 46,华为人力资源,Page 47,华为人力资源,Page 48,华为人力资源,Page 49,华为人力资源,Page 50,华为人力资源,Page 51,华为人力资源,Page 52,华为人力资源,Page 53,华为人力资源,Page 54,华为人力资源,Page 55,华为人力资源,Page 56,华为人力资源,Page 57,华为人力资源,Page 58,华为人力资源,Page 59,华为人力资源,Page 60,华为人力资源,Page 61,华为人力资源,Page 62,华为人力资源,Page 63,华为人力资源,Page 64,华为人力资源,Page 65,华为人力资源,Page 66,华为人力资源,Page 67,华为人力资源,Page 68,华为人力资源,Page 69,华为人力资源,Page 70,华为人力资源,Page 71,Page 72,
