专家讲座六西格玛管理在企业的应用.ppt

六西格玛管理在企业应用,张德华(六西格玛资深黑带/MBB/高工)中国质量协会理事 全国六西格玛管理推进工作委员会 专家委员 全国现场管理星级评价推进委员会 评审专家 全国质量经理认证委员会 学术委员 青岛市质量管理协会 学术部部长 首届国家质量技术突出贡献奖（个人奖），全国六西格玛管理推进十周年突出贡献奖获得者，发表数十篇论文，获得全国质量技术奖二等奖2次，三等奖4次；【现场管理准则】国家标准主要起草人，【质量文化建设】国家标准主要起草人，参与多项行业和国家级课题研究。186 5321 1239,专家介绍,1.六西格玛的发展2.DMAIC方法论应用3.精益六西格玛应用4.DFSS方法的应用5.结束语,大纲,六西格玛的起源,摩托罗拉,专注于制造流程,各公司,各公司特有的六西格玛,3M/Samsung,创造新产品价值的流程,延伸至与制造相关流程,联合信号,GE 通用电气,扩展至服务流程应用于产品的设计流程,1980s,1990s,2000s,Defect,Cost,Value,全方位管理哲学,80年代,90年代,2000年代后半年,1时代Six Sigma,2时代Six Sigma,3时代Six Sigma,时 期,MOTOROLA,GE,全世界扩散,主导公司,C S I,DMAICDFSS,ICRA,方法论,品质缺陷,费用,价值,焦点,顾客满足,目标,Attenuation,Realization,Configuration,Innovation,Attenuation衰减,Realization实现,Configuration树立,Innovation革新,发明新的或导入新的行为或流程,为达成目标的详细计划的树立及方案的准备,实现目标或希望的,规模,力量,强度衰减,ICRA 方法论概要,商业价值,费用&品质,六西格玛的起源,六西格玛源自于80年代的美国，从90年代开始传播到日、韩、中等东方文化圈,国外形势 50强中的27家,道琼斯30强中的22家企业推动 六西格玛(2005.2月 财富)世界15大银行的50%导入六西格玛韩国形势 96年至今,韩国100强中90家以上的企业推动六西格玛 韩国10家大型企业都在推动六西格玛(三星、现代汽车、SK、LG、乐天、浦项、GS、现代重工业、KT、锦湖)2000年初开始公共机构、政府机构争先导入中国形势 2001年，联想开始推动六西格玛 从2003年开始中国质量协会举办全国六西格玛大会 500余家企业推进六西格玛(2007中质协六西格玛资料),发展形势,ISO,TC69主持国=法国统计方法的应用,TC176品质经营和保证,TC207环境经营,ISO9000,ISO14000,SC1：主持国=美国 用语和记号,SC7：主持国=中国、联合主席国=美国 秘书国=中国、联合秘书国=英国 六西格玛统计和关联技术（2008.5月）,SC4：主持国=美国 统计性工具管理,SC5：主持国=英国 判断是否合格、抽样检查,SC6：主持国=日本 测量方法和测量结果,SC8：主持国=日本 田口方法,WG1：实验计划法 F.Boulanger(法国),WG2：工序计量和测量能力 W.Ding(中国),WG3：六西格玛方法 C.Harris(英国)ISO/NP 13053-2Part 1:1段：DMAIC方法 C.Harris(英国)Part 2:2段：工具和技术 C.Harris(英国),TC=Technical Committee:技术委员会 SC=Sub Committee:标准委员会,六西格玛的起源,六西格玛是什么,Business Strategy经营战略通过品质向上达到顾客满足,Statistical Measurement统计性尺度现水准和方向认识,Philosophy哲学思考方式/做事方式的转换,六西格玛(6sigma),spec,1/2,+6s,-6s,-3s,+3s,尺度:系统地说100万个产品中有3.4个不良工具(方法):是减少流程的波动,减少或消除不良,提高品质的工具战略:是追求卓越产品/服务公司的经营战略哲学:是一种新的工作或思考方式,重视品质的组织文化,Tools and Method工具和方法各种统计工具及方法论,六西格玛解决什么问题,六西格玛解决问题的策略,公司级KPI目标展开,生产力提升,营收增长,劣质成本减少,效率提高浪费减少,增加收入机会,顾客价值提升,4M效率提高生产性提高纳期、库存缩减瓶颈、均衡生产改善,市场机会识别,客户服务质量,客户增值,设计质量/周期/成本,DMAIC,TPM,LEAN,产品快速上市,DFSS-Products,DFSS-Innovation,DFSS-commercial,中心值问题散布问题混合型问题,设备维修,国外哪些企业在推行六西格玛,财富50 强中的27 家、道琼斯30 强中的22 家企业在推动六西格玛(2005.2 月 财富)，世界15 大银行的50%导入六西格玛,And more on the way,从2000年开始，导入的企业不断增加；2003年成立六西格玛管理工作推进委员会主导六西格玛的推进,1.全面推动型 外资企业总部推动后中国分公司推动 例：Motolola、GE、Kodak等2.顾客推动型 作为外国企业的供应商，按照顾客、合作伙伴的要求，推动六西格玛3.咨询公司支援型 国内外的咨询公司提供咨询4.自主独立型 靠企业自身力量，推动、推广六西格玛,中国企业六西格玛推进方式,被调查企业：69家 企业类型分布,中国企业六西格玛推进分布,六西格玛导入时期(被调查企业69家)中国企业从2000年开始导入，2003年 导入企业集急剧增加,六西格玛导入企业分析,六西格玛导入企业,外商独资,国有企业,中外合资,民营、私营企业,全国六西格玛管理推进工作委员会主任 CAQ副会长管理 CAQ技术部长构成=工作委员会：企业代表&专家委员=专家委员会：专家委员(聘任制、任期2年，51名)-来自企业的专家（占1/3）-来自大专院校的专家（占1/3）-六西格玛咨询公司的专家（占1/3）活动-中国六西格玛的普及、推进活动-全国六西格玛大会推进(每年1次)-全国黑绿带国家考试对应(每年1次)-六西格玛经验交流、相关书籍的出版,国内主要六西格玛推进企业航空、运输中航工业集团、哈飞、海南航空、上海航空、深圳航空家电、电子TCL、格力、上海日立、美的、夏新、彩虹、澳柯玛、格兰仕海尔、东菱凯琴、联想、中兴、华为、南泰电子、金宝电子、华映光电、华腾电子、维升电子、佛山通宝钢铁、汽车宝钢、太钢、济钢、武钢、韶钢、涟钢、江陵汽车、上汽长安福特、华晨金杯、比亚迪烟草行业厦门烟草、上海烟厂、青岛卷烟厂、北京卷烟厂、成都卷烟厂企业金东纸业、中石化、盐田国际集装箱码头、中远,山东省、青岛市政府 发布文件2010年11月16日，山东省人民政府办公厅转发省经济和信息化委关于在全省企业中大力推广应用六西格玛管理的意见的通知。2011年1月12日，青岛市政府办公厅转发了此通知，通知指出：支持实施六西格玛管理的企业“走出去、请进来”，通过引智、境内外研修等方式，培训一大批六西格玛黑绿带队伍，形成一批省市国家级创新成果。,国内哪些企业在推行六西格玛,国内外六西格玛推行成果,联合信号于90年代初开始六西格玛的培训和应用，到1999年给联合信号带来了每年超过6亿美元的节省；自从推行六西格玛以来，公司的市场价值以每年27%的速度迅速增长。,联合信号的成功与回报,国内外六西格玛推行成果,GE公司实施六西格玛的收益,单位:亿,韩国三星公司的成功,国内外六西格玛推行成果,运营角度,谋求公司整体的变化:对取得和持续革新的结果，对整体组织产生的根本变化进行大规模整合-Process,文化，顾客,经营角度,在一系列商业活动Process当中减少散布，创新Process改善当中所利用到的工具和方法论。,是技法!,是经营!,散布是我们需要消灭的敌人!所有业务Process当中减少散布!,六西格玛两个方面,顾客中心 工序中心 科学的问题解决方法 专家人力培养 课题活动 六西格玛的目标是提高收益性,六西格玛特征,六西格玛特征,顾客中心,识别顾客重视的 CTQ(Critical To Quality:关键品质特性)并履行改善的课题,为了获得成果 X和Y当中焦点对到哪里?,Process中心,六西格玛特征,科学的解决问题方案,根据客观事实的判定,运用 运用科学的分析方法,DMAIC 运用统计的方法解决实质性问题的解决方案,Goal:Y=f(x),实质性问题,统计性问题,统计性解法,实质性解法,六西格玛特征,专业人力(Belt)培养,经营层和专业人力主导的 Top-Down式推进,BB Project 指导/承认,BB,Champion,MBB,推进室,FEA,GB,Project成果管理,财务成果 合议/验证,BB/GB Project选定,战略树立及目标管理,战略树立 制度企划/运营,GB Project进行,BB Project进行GB Project指导/承认,评价/发奖及 Audit,方法论开发及教育,Champion助力者,六西格玛特征,课题活动,规定特定期间，特征目标推进的Project 区分一般课题和 Six Sigma Project 通过Project管理系统(6Sigma 系统)登录管理,六西格玛特征,管理者的参与和支援(The“right”support=Leadership commitment)+选定正确的课题(The“right”project)+选拔核心的推进的人力(The“right”people)+正确的方法和工具(The“right”roadmap&tool)=正确的结果,六西格玛成功要素,六西格玛特征,1.六西格玛的发展2.DMAIC方法论应用3.精益六西格玛应用4.DFSS方法的应用5.结束语,大纲,什么是DMAIC,实际问题转换为统计性解决的 Key!,PROCESS/SYSTEM,1：DEFINE（定义）,2：MEASURE（测量）,3：ANALYZE（分析）,4：IMPROVE（改善）,5：CONTROL（控制）,DMAIC-流程与业务改善方法论,什么是DMAIC,改进路线图(DMAIC),DOE回归分析法ANOVA方差分析t-检验流程分析,分析,总则VOCSIPOCCE 矩阵,定义,数据采集计划Gage R&R控制图表性能分析,测量,确定解决方案风险分析试行计划,改善,QC 图表文件整理监控,控制,不仅是一个分类的工具,在流程改善中确定每一步如何操作,可以想像当每个人都使用同种方法时会产生较大协同效应.,什么是DMAIC,DMAIC方法论与管理系统的融合,DMAIC方法论与工具的融合,六西格玛的培训及项目进行中,大量的分析及改善工具在每个阶段中发挥着作用,1.六西格玛的发展2.DMAIC方法论应用3.精益六西格玛应用4.DFSS方法的应用5.结束语,大纲,精益是关于消除浪费，永无止境地追求消除浪费精益基于丰田生产系统精益是指导组织行为的一系列的原则,精益源于美国泰勒的时间观测&动作分析(1900s)福特生产系统的建立(1913)精益首次在日本实践引进戴明管理系统(1950s)丰田生产系统(1973)精益思想在世界范围传播在美国世界级精益实践者不断发展(1990s)越来越多的企业将精益整合到企业战略,精益是什么,平准化每日产量和品种均衡化使生产排程平顺,标准作业,持续改善,自働化 品质内置防呆安灯系统5个为什么人与机器的和谐,创造性的提案系统,5S,3P,TPM,SMED,目视管理,看板,卓越运营最佳的成本、质量、交货期得到授权的员工关注客户的文化,TPS,及时制节拍时间单件流下游拉动,精益生产基于丰田生产方式,Six Sigma的 正确性：Lean的速度,Lean Six Sigma 是把两个互补性的改善方法论进行统合，形成一种企业管理创新和业务流程持续改进的模式和方法体系,Six Sigma的核心是减少流程的变异Lean是减少浪费,Six Sigma,Lean,精益和六西格玛的融合,1+12,六西格玛改善降低散布,流程散布太大太多的返工与重复质量低下流程不受控无法解释的流程漂移检验效果差,无法按时交付客户纳期过长产能问题停线时间过长,内部纳期过长更换周期时间过长存货过高经常性的瓶颈流程有不增值工序,精益改善提高流动速度,需要精益与六西格玛结合解决的问题,六西格玛项目,精益六西格玛项目,精益项目,精益和六西格玛驱动流程更快更准,精益和六西格玛驱动流程更快更准,Lean Six Sigma方法论及工具的结合,测量Measure,分析 Analyze,改进Improve,控制Control,问题/目标陈述柏拉图SIPOC图流程图KANO分析水平比较提案制度,关系矩阵因果分析 散点图 趋势图直方图 箱线图检查表 柏拉图测量系统分析过程能力分析价值流图TPM,鱼骨图 因果矩阵方差分析多变异分析假设检验失效模式与效应分析 回归相关性分析散点图作业增值性分析价值工程,实验设计（DOE）头脑风暴法亲和图随机文字多轮投票取消、合并、重排、简化力场分析KANBANSMED,控制图控制计划过程能力分析防错设计5S,定义Define,注:蓝色表示为Lean工具,黑色表示为Six Sigma工具,1.六西格玛的发展2.DMAIC方法论应用3.精益六西格玛应用4.DFSS方法的应用5.结束语,大纲,?,经验性的方法/基础性的质量改善工具(QC7工具),靠现有的改进方法，很难实现3西格玛以上的质量水平,DMAIC,根据摩托罗拉的研究，光靠DMAIC，最多只能实现5.7 5.8西格玛水平(理想条件),DFSS(DMADV),Sigma Level,2,3,4,5,6,DFSS是什么,六西格玛设计必要时,DFSS 是根植于产品开发流程的一系列工具、方法和最佳实践：有效地帮助您解决开发过程中的问题使项目以最快的速度，最优的成本以及最合适的质量交付使您的团队聚焦于产品和流程的关键质量参数帮助您正确地捕获客户的需求并有效地实现,客户需求核心竞争力市场趋势战略计划,DFSS是什么,六西格玛设计（DFSS）项目及体系路径图,2013年中国质量协会试点开展DFSS课程和人员培养，培养2期，8家企业参与110人左右，全面试点推进DFSS体系。,DFSS是什么,DEFINE,MEASURE,ANALYZE,IMPROVE,CONTROL,DEFINE,MEASURE,ANALYZE,DESIGN,VERIFY,IDENTIFY,DESIGN,OPTIMIZE,SELECT,实际问题统计问题,统计问题统计解答,统计解答实际解答,DMAIC GAP=|Target-Baseline|,DFSS GAP=|Target-Estimation|,DFSS是什么,DFSS节点(Tollgate)评审-SDIDOV VS SDMADV 区分,DFSS是什么,1.六西格玛的发展2.DMAIC方法论实践应用3.精益六西格玛实践应用4.DFSS方法的实践应用5.结束语,大纲,重新定义/定位,采纳最佳实践,什么也不做,回顾历史，许多机构都经历过需要巨大改变才能提升到更高水平的关键时刻；如果错过，他们就会走下坡路。,兴旺,生存,失败,领先,持平,衰落,重新定义/定位,兴旺,重新定义/定位,兴旺,当今企业面临的挑战,Olympic Aspiration,KPI,KPI,Six SigmaBreakthrough Improvement,KPI,Process Improvement,SOP,SOP,Continuous Improvement,(突破性改善),(突破性改善),(持续改善),Six Sigma触发突破性改善的行动,有别于”持续改善”概念,应对挑战的突破之道,管理层（经理，主管),执行层（领班,工程师),操作层（领班,工程师),领导层（总经理，副总经理),持续改善活动,人才梯队,六西格玛层级,倡导者项目,黑带项目,倡导者,绿带项目,QCC活动提案改善活动,黑带,绿带,黄带,项目管理制度,创新激励制度,实现全员应对挑战,谢谢您的耐心聆听,