光大银行成本分摊流程及规则.ppt

中国光大银行管理会计框架-成本分摊2006年2月8日,目录,1.成本分摊的目的2.责任中心的确定3.成本的分类成本分摊流程,资金转移价格从银行的特定的收益率曲线上得到，并将与工具层次上的距离到期日的有效期限相匹配。,特征,提供了公平、一致的手段将资金成本分配到资产及所得收入分配到负债上，以便有效的衡量贷款的绩效，保护存款人和借款人不受利率变动的影响。,机制,衡量组织、产品和客户的盈利能力的一致性将利率风险从业务范围上剥离到集中的资金中心激发员工将绩效与银行的目标挂钩,特征,提供了根据需要分配资本以保证工具层次上非预期损失的机制,机制,对于风险相关的余额，分摊因子基于风险级别和剩余期限。对于风险无关的余额，分摊因子将根据产品和帐户的特征事先计算出来。资产负债表外风险承担头寸将转化为与贷款等价的余额。,明确的联系风险与回报(RAROC-Risk Adjusted Return on Capital)提供了从组织、产品和客户层次上计算风险调整后的盈利能力/回报的能力提供了计算资本费用的必要信息,特征,提供了与机构、客户和产品相联系的成本的分解方法。,机制,定义不同类型的成本中心描述不同类型的成本中心之间（总行、分行以及从总行到分行）的成本分摊框架确定各种类型的成本中心之间的成本分摊基础,提供对机构的全面成本管理提供了从客户、产品和机构的角度考察成本行为的视角提供了运用管理会计方法进行盈利能力度量的方法,资本分摊,成本分摊,好处,好处,好处,资金转移定价,盈利能力管理,世界级的银行财务绩效度量需要应用多种的管理会计方法，科学和合理的把各类收入和成本匹配并分摊到组织、产品和客户等维度。,示意图,运用完全成本法实现全行全面成本的分摊和归集,经济导向损益表利息收入 500利息支出(80)净利息收入 220净收入 240 净收益 150税后净收入 90经济利润 15,资金成本(300),资金价值 100,预期损失(10),直接费用(50),企业间接费用(15),资本费用(75),资金转移定价（FTP）,成本归集及分摊(完全成本法),资本费用/预期损失拨备,整体银行层次以下的绩效度量要求应用管理会计方法论：如资金转移定价、收入分配、成本分摊/作业成本法、税金分摊与资本分摊/预期损失拨备等。,间接费用(25),税金计算(营业税),收入直接汇总,营业税(60),其它收入 30,目录,1.成本分摊的目的2.责任中心的确定 2.1 责任中心的分类 2.2 业务条线的责任中心汇总3.成本的分类成本分摊流程,根据我行目前的经营实际,将责任中心划分至组织单元的层级,即一个实体部门或机构作为一个责任中心。根据业务功能、成本类型和绩效管理重点把全行的责任中心分为三类：管理及支持型成本中心、服务型成本中心、及利润型成本中心。,定义,管理及支持中心是没有直接提供产品及服务与外部客户的组织单位。这些单位对支持和管理银行里的各组织单位的整体运作提供重要的功能。这些单位亦包括管理整个银行集团的银行最高管理层。管理及支持中心的直接成本通常与单位的工作范围有较直接的关系。,管理及支持型,服务中心是处理客户交易但没有创造收入责任的组织单位。这些单位主要负责支持利润中心对客户提供产品和服务，执行有关操作层面的工作(包括促销、交易前台服务、交易后台处理等)。服务中心的直接成本通常与产品和服务的业务量有较直接的关系。,服务型,利润中心是面向客户和市场以创造收入为目标的组织单位。这些单位主要负责产品和服务行销的工作、或是从金融市场的交易中套利。它们最终的责任是产生收入，达到预期的利润率目标。利润中心需要全盘考虑本身的直接成本、在其他中心产生的间接成本、和企业间接费用。,利润型,成本范围,利润型,各类责任中心有不同的绩效管理和量度重点。,服务型,绩效管理重点,预 算,绩效管理责任,管理及支持型,把成本控制于预算范围内的能力操作效率内部客户满意度,直接成本(费用),负责解释可控成本跟预算的差异提供弥预算补差异的办法,把成本控制于预算范围内的能力操作效率内部/外部客户满意度,直接成本(费用),负责解释可控成本跟预算的差异提供弥预算补差异的办法,利润/亏损外部客户满意度,净收入(包括利息收入、利息费用、及利息收入)直接成本(费用)间接成本企业间接费用净贡献,负责解释利润跟盈利指标的差异提供弥预算补差异的办法,管理会计系统成本管理CO部分利润中心分类,利润型成本中心的分类：按照利润型成本中心实际管理和营销职能的不同，划分为利润型成本中心实体和利润型成本中心非实体两大类。,公司业务管理部私人业务管理部,利润型成本中心非实体,公司业务一部 支行一公司业务二部 支行二 票据中心,利润型成本中心实体,范围,实体类：直接面向客户，有自身的营销任务和成本及利润预算目标。是全行成本的最终承担者。,非实体类：有管理辖内利润型成本中心实体的职能，对其预算目标负责。公司业务管理部、私人业务管理部作为对公、对私业务条线的牵头部门存在，扮演着管理和支持利润中心实体不同条线业务运作的重要角色，故在此将其设计为利润中心中的非实体类型。,以下是总行各个部门的责任中心定位方案：,管理及支持中心,服务中心,利润中心,行长办董监会办公室,1:信贷审批部各信贷审批分中心2:只会记非经营费用，成本是不会分摊的;,办公室行政管理部人力资源部监察保卫部党务工作部,发展研究部计划财务部资金部(除交易室外部分)风险管理部会计结算部（非清算部分）稽核部,信息科技部,公司业务部(除网上银行)私人业务部资金部(交易室)投资银行部基金托管部同业机构部贷记卡中心,信贷审批部、各个信贷审批中心1,会计结算部（清算部分）,国际业务部,资产保全部,第二组(G2),第三组(G3),第一组(G1),第一组(S1),总行责任中心划分,非经营用资产管理中心2,客服中心,公司业务部(网上银行),总行中小企业管理中心,总行责任中心的分类与成本发生的影响因素密切相关。同一类责任中心分组的目的是确定成本分摊的顺序。资金部划分为两个成本中心：交易室（利润中心）和非交易室部门（管理及支持中心）。会计结算部基于成本分摊的考虑，划分为两个成本中心：清算部分（服务中心）和非清算部门（管理及支持中心）。公司业务部基于其职能划分为两个成本中心：网上银行部门（服务中心）、非网上银行部门（利润中心）。总行的利润型成本中心中，资金部（交易室）、投资银行部、基金托管部、贷记卡中心是利润型成本中心实体，主要为自身的盈利负责；公司业务部、私人业务部、同业机构部是利润型成本中心非实体，对全行相关业务的盈利负责。,分行责任中心,分行的部门划分与职能权限基本上与总行的架构相似。以下列举了各家分行各个部门的责任中心划分方案：,办公室安全保卫部基建办人事教育部/人事监察部监察室/监察保卫部/后督中心,计划财务部财会资金部计划资金部财务会计部会计部清算中心信贷控制部稽核部稽核审计部营业部,计算机部/网上银行部,公司管理部公司业务一部公司业务二部市场开发部业务拓展部私人业务部票据中心,国际业务部资产保全部资产保全一部资产保全二部资产管理部,行长室,第二组(G2),第三组(G3),第一组(G1),第二组(G2),第一组(G1),支行1,支行2,异地支行 N1,支行 N,支行设计为独立的成本中心，异地支行成本中心会设计到分理处层次。每个支行或分理处设计为三个成本中心：对公成本中心、对私成本中心和公共成本中心。,异地支行本部,分理处1,分理处N,支行责任中心,对公成本中心（03),对私成本中心（02),公共成本中心（01),目录,1.成本分摊的目的2.责任中心的确定 2.1 责任中心的分类 2.2 业务条线的责任中心汇总3.成本的分类成本分摊流程,对私业务,对公业务,光大银行,资金业务,基金托管,全行的利润中心，按照产品属性，划分为四大业务条线：,总行对公部门包括：公司业务部、同业机构部、国际业务部等。分行对公部门包括：公司业务部、公司业务管理部、公司业务一部（n部）、市场开发部、业务拓展部、重点行业开发部、票据中心等。总行对私部门包括私人业务部、贷记卡中心等。分行对私部门包括：私人业务部、理财中心等。,总行对公部门,分行对公部门,支行对公,总行对私部门,分行对私部门,支行对私,总行交易室总行投资银行部,总行基金托管部,目录,1.成本分摊的目的2.责任中心的确定3.成本的分类成本分摊流程,成本中心的成本划分为直接成本和间接成本：,直接成本 直接核算到各个成本中心的费用,包括3654 营业费用科目下的所有明细项目。直接成本是各个部门的可控成本，通过费用预算进行管控。直接成本分为人员费用、固定费用和变动费用。间接成本 根据已定义的成本分摊框架从其他成本中心分摊到本成本中心的成本，由直接成本分摊形成。间接成本是各个部门的不可控成本，通过利润考核进行分析、管控 与直接成本相对应，间接成本也分为间接人员费用、间接固定费用和间接变动费用。,间接成本项按对应的源成本中心划分，每个发送的成本中心均划分为人员、固定、变动三类，并划分为总行和分行两个层次，以供成本接收方作分析。,企业间接成本（人员、固定、变动）人力资源费用（人员、固定、变动）党务工作费用（人员、固定、变动）办公室（除总行形象广告费用）费用（人员、固定、变动）监察费用（人员、固定、变动）保卫费用（人员、固定、变动）计划财务费用（人员、固定、变动）资金(除交易室外部分)费用（人员、固定、变动）,会计结算（非清算部分）费用（人员、固定、变动）会计结算（清算部分）费用（人员、固定、变动）信贷审批费用（人员、固定、变动）国际业务费用（人员、固定、变动）资产保全费用（人员、固定、变动）公司业务费用（人员、固定、变动）私人业务费用（人员、固定、变动）同业机构费用（人员、固定、变动）,目录,1.成本分摊的目的2.责任中心的确定3.成本的分类4.成本分摊流程 4.1 直接成本的归集与分配 4.2 成本分摊框架 4.3 成本分摊规则机构级 4.4 成本分摊规则产品级,目录,1.成本分摊的目的2.责任中心的确定3.成本的分类4.成本分摊流程 4.1 直接成本的归集与分配 4.2 成本分摊框架 4.3 成本分摊规则机构级 4.4 成本分摊规则产品级,所有费用，都要直接核算到具体部门，作为其直接成本，这是间接成本分摊的基础：对于有明确成本中心的项目，直接记帐到该成本中心。对于某一部门负责但需要多个部门承担的费用，先记帐该部门，然后重过帐到其他部门。对于公共开支，如营业用房折旧或房租，先记帐到虚拟成本归集中心，然后按照一定的指标分配到各个部门,成本,成本中心 1,1a,成本,虚拟成本中心,分配到有关成本中心,成本,负责成本中心,重过帐到有关成本中心,成本,成本中心 2,成本中心 3,成本中心 4,直接成本记帐直接成本分配,间接成本分摊,总行或者分行本部的下列公共性费用，需要通过分配记帐到实际成本中心:,8541 水电费（营业用房）8523 房租费（营业用房）8522 递延资产摊销（营业用房的装修费等）8520 固定资产折旧费（营业用房）8545 保险费（营业用房）8521 无形资产摊销（土地使用权）8562 物业管理费（营业用房）,对于总行或者分行本部发生的一些公共性费用，专门设置了虚拟成本中心。核算时先记帐到虚拟成本中心（直接成本归集中心），然后按照一定的统计指标分配到各个实际部门:,成本,虚拟成本中心,实际成本中心1,实际成本中心2,实际成本中心3,实际成本中心4,记帐,分配,以占有楼房面积为基础分摊到所有责任中心。,水电费房租费递延资产摊销固定资产折旧费（楼房）保险费（楼房）无形资产摊销（土地使用权）物业管理费,分摊依据,成本名称,被挂帐到直接成本归集中心的费用，将会按照以下规则分配到各目标责任中心。,每个目标责任中心的占有楼房面积*,所有目标责任中心的总楼房面积,X,实际费用,分摊到:,Formula,总行/分行所有责任中心,分别过入水电费、房租费、递延资产摊销、固定资产折旧费、保险费、无形资产摊销（土地使用权）（直接成本）,*:并不包括闲置物业楼房面积,因闲置物业会归到非经营用资产管理中心,支行（或分理处）直接费用的处理：可以确定对公或者对私属性的费用，如自助设备折旧费和场租费，直接记帐到对公或者对私的成本中心。无法确定对公、对私属性的费用，先记帐到公共成本中心，每月按照预定的比例分配到对公、对私成本中心。目前系统预设的分配比例为对公：对私65：35。分行可以根据实际情况调整。,直接成本,公共成本中心,对公成本中心,对私成本中心,记帐,分配,目录,1.成本分摊的目的2.责任中心的确定3.成本的分类4.成本分摊流程 4.1 直接成本的归集与分配 4.2 成本分摊框架 4.3 成本分摊规则机构级 4.4 成本分摊规则产品级,成本分摊规则 按照成本责任制原则，依据“谁受益谁承担”的原则，结合各责任中心的成本管理责任定位完成成本分摊,第一组,第二组,企业间接费用(Corporate Overhead),第三组,总行成本流动：总行的费用除了在总行内部分摊，有一部分的费用，因其性质明显是对全行的管理及服务，所以也会分摊到分行的而这些费用会再在分行内部作分摊。,分行成本流动：分行成本流动与总行成本流动相同,管理及支持中心,服务中心,利润中心,管理及支持中心,服务中心,利润中心,支行 1,支行 N,管理及支持中心,服务中心,利润中心,支行 1,支行 N,分行1虚拟中心,分行N虚拟中心,全行成本分摊流程：从左到右，从上到下,总行,支行,分行,支行1公共,支行2,异地支行 N-1,支行 N,支行成本分摊规则：每个支行或分理处设计为三个成本中心：对公、对私和公共成本中心。每月公共成本中心的直接和间接成本将按照预定比例分摊到对公和对私成本中心。,分理处1公共,分理处1对公,分理处N对私,支行对公、对私成本分摊,支行1对私,支行1对公,目录,1.成本分摊的目的2.责任中心的确定3.成本的分类4.成本分摊流程 4.1 直接成本的归集与分配 4.2 成本分摊框架 4.3 成本分摊规则机构级 4.4 成本分摊规则产品级,成本分摊规则：依照上述成本分摊流程，按每一个责任中心职能的不同，设立一条或多条成本分摊规则。,管理及支持中心,统计指标 需分摊的成本人数 人力资源部成本、党务工作部成本、行政管理部成本、监察部监察成本；网点数 办公室机构管理工作的成本、监察保卫部保卫成本；当期变动费用 计划财务部费用报销中心成本；日均存款 资金部（除交易室外部分）确保全行流动性的成本；平均分配 高级管理层的企业间接费用、发展研究部成本、计财部、会计结算部（非清算部分）、风险控制部的管理成本,服务中心,业务量 信息科技部成本、会计结算部（清算部分）成本、（例：交易笔数、结算笔数、贷款审批笔数等）信贷审批中心收入（例如国际业务收入）国际业务部成本；管理的不良资产余额 资产保全部成本；,利润中心,日均存贷款余额 公司业务部成本、私人业务部成本,目前系统中所有成本分摊统计指标：,目录,1.成本分摊的目的2.责任中心的确定3.成本的分类4.成本分摊流程 4.1 直接成本的归集与分配 4.2 成本分摊框架 4.3 成本分摊规则机构级（总行管理及支持型成本中心）4.4 成本分摊规则产品级,以下章节会介绍总行的管理及支持中心成本分摊基准：,管理及支持中心,服务中心,利润中心,行长办董监会办公室,办公室行政管理部人力资源部监察保卫部党务工作部,发展研究部计划财务部资金部(除交易室外部分)风险管理部部会计结算部（非清算部分）稽核部,信息科技部,公司业务部(除网上银行)私人业务部资金部(交易室)基金托管部同业机构部投资银行部贷记卡中心,各个信贷审批中心1,会计结算部（清算部分）,国际业务部,资产保全部,第二组(G2),第三组(G3),第一组(G1),第一组(S1),总行责任中心,非经营用资产管理中心2,1:信贷审批部各信贷审批分中心2:只会记非经营费用，成本是不会分摊的;,客服中心,公司业务部(网上银行),下面的责任中心属于管理与支持中心中的G1层，其费用将作为企业间接成本分摊到利润中心,部分平均分到总行所有利润中心部分平均分到各个分行,X,总行所有利润中心,分摊到:,Formula,董监会办公室行长办,20%*实际费用,分摊依据,基本原理,管理与支持中心(G1),董监会办公室/行长办等管理费用是管理全行的成本,不能直接与个别的组织单位相关连,过入总行管理费用(企业间接成本),80%*实际费用,X,平均分到总行各个利润中心,平均分到各个分行,分行分摊虚拟中心,分摊到:,平均分到各个分行,Formula,办公室-广告费用,分摊依据,基本原理,管理与支持中心(G1),全行的形象广告费用最主要是对公及对私业务的支持，所以只是分摊到分行,过入总行管理费用(企业间接成本),实际费用,X,平均分到各个分行,分行分摊虚拟中心,分摊到:,下面的责任中心属于管理与支持中心中的G1层，其费用将作为企业间接成本分摊到利润中心,下面的责任中心属于管理与支持中心中的G2层，其费用将分摊到目标责任中心（利润中心、服务中心和其它层次的管理与支持中心）,分摊依据,此两个部门费用的分摊应根据目标责任中心部门的人数占总人数的比例.部分费用将分摊到总行范围内所有的下级责任中心（包括下级管理与支持中心，以及支持中心和利润中心）部分费用将分摊到分行,每个目标责任中心的上一季人数,所有目标责任中心的上一季总人数,X,40%*实际费用,分配到:,Formula,过入个别总行责任中心支持费用（间接成本）,管理与支持中心(G2),人力资源部党务工作部,这两个管理与支持中心的作业内容是支持全行所有部门正常运作的基础(人事工作、党务工作）总行及全行的分配比例不同是基于所支持的工作范围不同,总行所有利润中心总行所有服务中心总行管理与支持中心G3组,基本原理,X,60%*实际费用,分配到:,分行分摊虚拟中心,每个目标责任中心的上一季人数（按分行）,所有目标责任中心的上一季总人数（按分行）,过入个别总行责任中心支持费用（间接成本）,办公室（除总行形象广告费用）,分摊依据,基本原理,管理与支持中心(G2),办公室分秘书、机构及打字室;对总部及分行都有支持,X,70%*实际费用,分配到:,Formula,总行所有利润中心总行所有服务中心总行管理与支持中心G3组,每个目标分行的上一年网点数,所有目标分行的上一年网点数,X,30%*实际费用,分配到:,分行分摊虚拟中心,平均分到总行各个责任中心,部分平均分到总行所有责任中心部分会用网点数为基准来分摊到各个分行,下面的责任中心属于管理与支持中心中的G2层，其费用将分摊到目标责任中心（利润中心、服务中心和其它层次的管理与支持中心）,过入个别总行责任中心支持费用（间接成本）,过入个别总行责任中心支持费用（间接成本）,费用的分摊根据目标责任中心部门的人数占总人数的比例.,X,总行所有责任中心,分摊到:,Formula,行政管理部,实际费用,分摊依据,基本原理,管理与支持中心(G2),每个目标责任中心的上一季人数,所有目标责任中心的上一季总人数,行政管理部的主要职能是支持总行所有部门的运作,下面的责任中心属于管理与支持中心中的G2层，其费用将分摊到目标责任中心（利润中心、服务中心和其它层次的管理与支持中心）,过入个别总行责任中心支持费用（间接成本）,下面的责任中心属于管理与支持中心中的G2层，其费用将分摊到目标责任中心（利润中心、服务中心和其它层次的管理与支持中心）,分摊依据,部分费用将分摊到总行范围内所有的下级责任中心（包括下级管理与支持中心，以及支持中心和利润中心）部分费用（保卫)以网点数比例分摊到各分行部分费用（监察)以人数比例分摊到各分行,每个目标责任中心的上一季人数,所有目标责任中心的上一季总人数,X,20%*实际费用,分配到:,Formula,管理与支持中心(G2),监察保卫部,这管理与支持中心的作业内容是支持所有部门正常运作的基础，因此费用的分摊应以目标责任中心的人数占总人数的比例为基础。,总行所有利润中心、总行所有服务中心、总行管理与支持中心G3组,基本原理,每个目标责任中心的上一季人数,所有目标责任中心的上一季总人数,X,40%*实际费用(监察),分配到:,分行分摊虚拟中心,X,40%*实际费用(保卫),分配到:,分行分摊虚拟中心,每个目标分行的上一年网点数,所有目标分行的上一年网点数,过入个别总行责任中心支持费用（间接成本）,过入个别总行责任中心支持费用（间接成本）,过入个别总行责任中心支持费用（间接成本）,平均分摊到各利润中心.,发展研究部的作用是支持所有的利润中心提高盈利能力及银行的研究发展方向,发展研究部,分摊依据,基本原理,管理与支持中心(G3),X,实际费用,分摊到:,Formula,总行所有利润中心,下面的责任中心属于管理与支持中心中的G3层，其费用将分摊到目标责任中心（利润中心和服务中心）,平均分到各目标利润中心,过入个别总行责任中心支持费用（间接成本）,计划财务部(包含费用报销中心),部分计划财务部的费用以费用为基础分摊到目标责任中心.部分计划财务部的会平均分摊到各目标分行.,计划财务部的职能向外界提供财务报表，以及向内部提供管理会计、绩效分析等决策支持职能，以支持各个责任中心的运作部分功能是支持总行的责任中心；部分功能是支持全行的利润中心的，如对绩效分析及计划,分摊依据,基本原理,管理与支持中心(G3),总行所有利润中心总行所有服务中心,分摊到:,每个目标责任中心的当期费用,所有目标责任中心的总当期费用,X,30%*实际费用,X,70%*实际费用,Formula,分摊到:,平均分到各目标分行,分行分摊虚拟中心,下面的责任中心属于管理与支持中心中的G3层，其费用将分摊到目标责任中心（利润中心和服务中心）,过入个别总行责任中心支持费用（间接成本）,过入个别总行责任中心支持费用（间接成本）,资金部的费用以月日均存款为基础进行分摊,资金部的运作是为银行整体管理头寸，而头寸主要来自分行的利润中心。,X,实际费用,分摊到:,Formula,资金部(除交易室外部分),分摊依据,基本原理,管理与支持中心(G3),每个分行的当期月日均存款,所有分行的总当期月日均存款,分行分摊虚拟中心,下面的责任中心属于管理与支持中心中的G3层，其费用将分摊到目标责任中心（利润中心和服务中心）,过入个别总行责任中心支持费用（间接成本）,平均分到各个分行虚拟成本中心,X,实际费用,分摊到:,Formula,风险管理部,各个分行虚拟成本中心,分摊依据,基本原理,管理与支持中心(G3),信贷控制部的功能是阐述、检查、评价信贷风险战略和政策，支持信贷和评估和处理。,平均分到各目标中心,下面的责任中心属于管理与支持中心中的G3层，其费用将分摊到目标责任中心（利润中心和服务中心）,过入个别总行责任中心支持费用（间接成本）,会计结算部（非清算部分）,会计结算部（非清算部分）负责所有部门的会计功能，工作量比较平均部分功能是支持总行的利润中心；部分功能是支持全行的,30%*实际费用,分摊到:,Formula,部分费用平均分摊到总行所有利润中心部分费用平均分摊到各个分行,分摊依据,基本原理,管理与支持中心(G3),总行所有利润中心,平均分到各个利润中心,X,70%*实际费用,分摊到:,平均分到各个分行,X,分行分摊虚拟中心,下面的责任中心属于管理与支持中心中的G3层，其费用将分摊到目标责任中心（利润中心和服务中心）,过入个别总行责任中心支持费用（间接成本）,没有明确驱动因素，而且工作量比较固定，平均分配即可；,稽核部,分摊依据,基本原理,管理与支持中心(G3),20%*实际费用,分摊到:,Formula,平均分到各个责任中心,X,分摊到:,分行分摊虚拟中心,总行所有利润中心、总行所有服务中心,X,80%*实际费用,部分费用平均分摊到总行所有利润中心及总行所有服务中心部分费用以网点数分摊到各个分行,下面的责任中心属于管理与支持中心中的G3层，其费用将分摊到目标责任中心（利润中心和服务中心）,过入个别总行责任中心支持费用（间接成本）,平均分到各个责任中心,目录,1.成本分摊的目的2.责任中心的确定3.成本的分类4.成本分摊流程 4.1 直接成本的归集与分配 4.2 成本分摊框架 4.3 成本分摊规则机构级（总行服务型成本中心）4.4 成本分摊规则产品级,以下章节会介绍总行的服务中心成本分摊基准：,管理及支持中心,服务中心,利润中心,行长办董监会办公室,办公室行政管理部人力资源部监察保卫部党务工作部,发展研究部计划财务部资金部(除交易室外部分)风险管理部会计结算部（非清算部分）稽核部,公司业务部(除网上银行)私人业务部资金部(交易室)基金托管部同业机构部投资银行部贷记卡中心,第二组(G2),第三组(G3),第一组(G1),总行责任中心,非经营用资产管理中心2,1:信贷审批部各信贷审批分中心2:只会记非经营费用，成本是不会分摊的;,信息科技部,各个信贷审批中心1,会计结算部（清算部分）,国际业务部,资产保全部,第一组(S1),客服中心,公司业务部(网上银行),下面的责任中心属于服务中心中的S1层，其费用将分摊到有关的利润中心,以交易量为基础分摊到所有利润中心,主要分综合(全行设备管理/计划)、运行(全行系统规划及操作)、网络(全行网络规划、分配及维护)、软件开发(核心系统)、卡开发(卡)、信息管理开发信息科技部的主要职能是支持所有利润中心的运作，比较合理分摊是从交易量为依据,每个目标责任中心当期交易笔数*,所有目标责任中心的当期的交易笔数,X,总行所有利润中心分行分摊虚拟中心,分配到:,Formula,1.信息科技部,70实际费用*,分摊依据,基本原理,服务中心(S1),*:IT 项目费用处理请参考FI-固定资产有关流程*:几个大型业务系统，包括eCAS、信管、贷记卡、及基金；总行的利润中心可能会没有笔数；交易只包括帐户余额更新的交易.分行虚擬中心的交易笔会以整个分行来算,过入个别总行责任中心支持费用（间接成本）,X,30实际费用*,分摊到:,平均分到各个利润中心,分行分摊虚拟中心,下面的责任中心属于服务中心中的S1层，其费用将分摊到有关的利润中心,以交易量为基础分摊到所有利润中心,网上银行的主要职能是支持所有利润中心的运作，比较合理分摊是从交易量为依据,每个目标责任中心当期的网银业务综合指标值*,所有目标责任中心的当期的网银业务综合指标总值,X,总行所有利润中心,分配到:,Formula,2.公司业务部(网上银行),实际费用*,分摊依据,基本原理,服务中心(S1),*本费用不包括公司业务部的总经理费用；*网银业务综合指标网银业务交易金额70%+网银业务户均交易金额30，此外，每个目标责任中心的综合指标值是按整个业务线来计算的，而非总部单独的一个责任中心；,过入个别总行责任中心支持费用（间接成本）,会计结算部（清算部分）,会计结算部（清算部分）主要工作包括人民币清算（系统内资金融通系统维护）、系统核算及外币清算(包括对外清算+系统维护)，比较相关分摊方法是用结算笔数,每个目标利润中心当期的结算笔数*,所有目标利润中心的当期总结算笔数,会计结算部（清算部分）的费用分摊到所有利润中心。,分摊依据,基本原理,服务中心(S2),*:假设在有关系统可以直接抓到资料;假定只是总分之间结算笔数,80%*实际费用,分摊到:,Formula,X,分摊到:,分行分摊虚拟中心,总行所有利润中心，分行分摊虚拟中心,X,20%*实际费用,平均分到各个责任中心,下面的责任中心属于服务中心中的S1层，其费用将分摊到有关的利润中心,以上报审批的贷款数量为基础分摊到分行,信贷审批部的职能是支持公司业务部和私人业务部的信贷工作审批，因此以上报审批的贷款数量为基础分摊到利润中心上,X,实际费用,分摊到:,Formula,信贷审批部（与信审中心合并分摊）,分摊依据,基本原理,服务中心(S2),(风险度每个目标利润中心当期上报审批的贷款笔数*),(风险度 所有利润中心当期总上报审批的贷款笔数),*:如经过分行资产保全部上报的，也必须明确是哪一部门或者支行总行的资金部可能有少量的上报笔数但可忽略,分行分摊虚拟中心,过入个别总行责任中心支持费用（间接成本）,下面的责任中心属于服务中心中的S1层，其费用将分摊到有关的利润中心,国际业务部,30实际费用,分摊到:,Formula,分摊依据,基本原理,服务中心(S2),总行利润中心,X,70实际费用,X,分摊到:,每个分行的当期国际业务收入*（以分行整体算）,所有分行的当期总国际业务收入（以分行整体算）,*:国际业务部自己统计为服务其他总行利润中心的工作量*:包括国际业务所有产品的收入（以分行整体算）,每个目标利润中心的当期工作量*,所有目标利润中心的当期工作量,分行分摊虚拟中心,国际业务部主要是为分行各利润中心提供国际业务产品的服务，但也会为总行各利润中心提供其他的服务,部分费用平均分摊到总行所有利润中心部分费用以国际业务收入分摊到各个分行,过入个别总行责任中心支持费用（间接成本）,下面的责任中心属于服务中心中的S1层，其费用将分摊到有关的利润中心,资产保全部的职能是为了支持不良资产的管理、处理及相关的法律咨询和诉讼,X,实际费用,总行利润中心*分行分摊虚拟中心*,分摊到:,Formula,6.资产保全部,资产保全部为每个目标中心管理的当期不良资产余额*,资产保全部为所有目标中心管理的当期不良资产余额,费用以替目标利润中心管理的不良资产余额为基础分摊,分摊依据,基本原理,服务中心(S2),*:分行及支行利润中心自己管的不良资产是不计算的(只有移交到资产保全部才算);*:总行利润中心的当期不良资产余额是以总行资产保全部管理的余额计算*:在每一分行的资产保全部管理的不良资产余额,过入个别总行责任中心支持费用（间接成本）,下面的责任中心属于服务中心中的S1层，其费用将分摊到有关的利润中心,总行私人业务部95595客服中心是为全行各类业务提供咨询和服务的部门，其成本应当分摊全行所有业务部门客服中心有一半的人员负责贷记卡业务，因此贷记卡业务会占比较大；因此将客服中心独立做为“服务中心”，其成本按人员占比和业务处理量分摊至对私、对公、资金部、基金部；,X,实际费用*,总行利润中心,分摊到:,Formula,7.客服中心,贷记卡业务人员数量,客服中心业务人员总数,费用以贷记卡和非贷记卡人员人数以及业务 处理量作为分摊基础；,分摊依据,基本原理,服务中心(S2),过入个别总行责任中心支持费用（间接成本）,*客服中心原属私人业务部，但因是为全行各类业务提供咨询和服务的部门而将其设立为独立的成本中心，因此本成本中心不包括私人业务部总经理的费用；*客服中心业务处理量包括电话、传真、电子邮件，网上留言的呼入和呼出量,下面的责任中心属于服务中心中的S1层，其费用将分摊到有关的利润中心,X,实际费用*,非贷记卡人员数量某类业务处理量,客服中心业务人员总数客服中心业务处理总量,过入个别总行责任中心支持费用（间接成本）,总行私人业务部,分摊到:,目录,1.成本分摊的目的2.责任中心的确定3.成本的分类4.成本分摊流程 4.1 直接成本的归集与分配 4.2 成本分摊框架 4.3 成本分摊规则机构级（总行利润型成本中心）4.4 成本分摊规则产品级,以下章节会介绍总行的利润中心成本分摊基准：,管理及支持中心,服务中心,利润中心,行长办董监会办公室,办公室行政管理部人力资源部监察保卫部党务工作部,发展研究部计划财务部资金部(除交易室外部分)信贷控制部会计结算部（非清算部分）稽核部,公司业务部(除网上银行)私人业务部资金部(交易室)基金托管部投资银行部同业机构部贷记卡中心,第二组(G2),第三组(G3),第一组(G1),总行责任中心,非经营用资产管理中心2,1:信贷审批部各信贷审批分中心2:只会记非经营费用，成本是不会分摊的;,信息科技部,各个信贷审批中心1,会计结算部（清算部分）,国际业务部,资产保全部,第一组(S1),客服中心,公司业务部(网上银行),总行利润中心包括：实体型利润中心：资金部（交易室）、投资银行部、基金托管部、贷记卡中心，以及总行贷款核算机构。其直接和间接成本均不会再分到其他成本中心，而直接分到自身的产品上。非实体型利润中心：公司业务部、私人业务部、同业机构部。成本将继续分到分行，作为分行的间接费用。总行中小企业管理中心：成本直接分摊给公司业务部，再按照公司业务部的规则分摊给分行。,X,（80*实际费用,分摊到:,Formula,公司业务部(除网上银行）,部分用业务规模来分摊到各分行部分平均分到各分行,分摊依据,基本原理,利润中心,含总行中小企业管理中心的直接费用,公司业务部提供客户营销，网银和系统管理职能：粗略估计80%会在客户营销支持功能而20%在系统管理功能上客户营销功能会按业务规模来分摊系统管理功能比较固定会用均摊,X,（20*实际费用,平均分到各个利润中心,每个目标利润中心的对公存贷款日均余额*,所有目标利润中心的对公存贷款日均余额,*:以分行对公整体规模,分行分摊虚拟中心,总行公司业务部费用分摊（总行中小企业管理中心的直接成本会先分配到总行公司业务部，然后在与公司业务部的费用一起分摊）：,过入个别总行责任中心支持费用（间接成本）,分摊到:,私人业务部,部分用业务规模来分摊各分行部分平均分到各分行,分摊依据,基本原理,利润中心,X,（80*实际费用,Formula,X,（20*实际费用,平均分到各个分行,每个分行的对私存贷款日均余额*,所有分行的对私存贷款日均余额,*:以分行对私整体规模,分行分摊虚拟中心,与公司部的原理相类似,总行私人业务部费用分摊：,过入个别总行责任中心支持费用（间接成本）,X,（80*实际费用,分摊到:,Formula,同业机构部,部分用业务规模来分摊到各分行部分平均分到各分行,分摊依据,基本原理,利润中心,同业机构部提供同业客户营销和系统管理职能：粗略估计80%会在客户营销功能而20%在系统管理功能上客户营销功能会按业务规模来分摊系统管理功能比较固定会用均摊,X,（20*实际费用,平均分到各个利润中心,每个目标利润中心的对公存贷款日均余额*,所有目标利润中心的对公存贷款日均余额,*:以分行对公整体规模,分行分摊虚拟中心,总行同业机构部费用分摊：,过入个别总行责任中心支持费用（间接成本）,目录,1.成本分摊的目的2.责任中心的确定3.成本的分类4.成本分摊流程 4.1 直接成本的归集与分配 4.2 成本分摊框架 4.3 成本分摊规则机构级（分行虚拟成本中心）4.4 成本分摊规则产品级,总行管理及支持中心,总行服务中心,总行利润中心,分行1 虚拟中心,分行N 虚拟中心,分行管理及支持中心,分行服务中心,分行利润中心,总行分摊到分行的成本均先记入分行虚拟中心。以下章节会介绍分行虚拟中心分摊的规则。总行对分行的各个部门的管理及支持是一种整体的政策及调控,所以成本只会从分行虚拟中心到分行的利润中心及支行。,X,分摊到:,Formula,总行管理费用(企业间接成本,实际费用,分摊依据,基本原理,费用/成本,过入总行管理费用(企业间接成本),平均分到各个利润中心,分行各个利润中心实体+支行公共,平均分到分行各个利润中心实体+支行,*:分行私人部及以管理职能为主的公司管理部不是利润中心实体,分摊依据,每个目标责任中心的上一季人数,所有目标责任中心的上一季总人数,X,实际费用,分配到:,Formula,人力资源费用党务工作费用,分行各个利润中心实体+支行公共,费用/成本,根据目标责任中心部门的人数占总人数的比例为分摊基准.,过入个别总行责任中心支持费用（间接成本）,办公室（除总行形象广告费用）费用,分摊依据,X,实际费用,分配到:,Formula,分行各个利润中心实体+支行公共,费用/成本,部分平均分到所有责任中心,平均分到各个利润中心,过入个别总行责任中心支持费用（间接成本）,分摊依据,费用的分摊应根据目标责任中心部门的人数占总人数的比例.,Formula,监察费用,每个目标责任中心的上一季人数,所有目标责任中心的上一季总人数,X,实际费用(监察),分配到:,分行各个利润中心实体+支行公共,费用/成本,过入