非人力资源部门的人力资源管理.ppt
非人力资源管理部门的人力资源管理,中山力劲机械有限公司,Page 1,Page 2,管理科学是提高企业效益的根本途径，管理人才是实现现代化管理的重要保证，实施管理培训工程是当务之急。朱镕基,生产要素,人员要素,资金要素,信息要素,时间要素,商品服务要素,场所设施要素,Page 3,2016年上半年力劲某部离职率,Page 4,Page 5,目 录,第一部分 部门主管常有的人事难题,第二部分 部门主管人力资源专业技能培育,Page 6,部门主管常有的人事难题,成为部门主管心态及形势变更,部门主管如何与人事人员配合,部门主管的日常人力资源管理,下属变主管-心态调整的必然性,讨论：,人力资源的常规功能有哪些？,Page 7,心态转变的心结,升迁并非因为管理能力强,1,时间差管理能力的提升,2,管理很难一步到位,3,Page 8,心态转变的心结,3,优秀不代表合适，提升员工时一定要首先考虑合不合适。如果不能胜任，应对其进行培训，或者实行双职能制。,Page 9,懂得人力资源的好处,3,Page 10,招到好员工，留住，并带领他进入新角色创造一个良好的工作氛围提升整个部门的士气,Page 11,部门主管常有的人事难题,成为部门主管心态及形势变更,部门主管如何与人事人员配合,部门主管的日常人力资源管理,了解现行的人事规章,e.g.了解招聘录用的程序，哪个环节该部门参 与，哪个环节由HR 参与 了解各职位员工薪资 的上限,Page 12,遵守现行人事作业流程,以绩效评估为例：1、人力资源部门 非人力资源部门经理 员工 非人力资源经理 2、3、,评估表,填表,面谈,交 表,人力资源部门,掌握作业所需的时间期限,督促员工配合,Page 13,明确人力资源部门的功能,3,人力资源规划,招聘,培训,绩效,薪酬,劳资关系,Page 14,公司对部门人力资源管理的要求,管理好公司的资产-人,优秀的员工是企业的资产，选、训、育、用、留、退的过程都与部门经理紧密相关,尊重人力资源规章,尊重人力资源专业性的规章制度，创造融洽的工作氛围,Page 15,Page 16,部门经理与人力资源部门的整合,定期的会议交流在会议中，人力资源部门必须将这段时间需要其他部门配合的事情做一个报告,正确处理人事问题员工有人事问题如果直接跟人事部反映，部门经理要心平气和地看待，先了解实情，再决定如何处理,参与制定规章制度部门经理对于本部门的工作程序比人力资源部更了解，如果能参与到规章制度的建设上来，会对本部门的人力资源管理更有帮助,学习人力资源管理课程 把公司的人力资源管理课程纳入到部门经理的日常培训中，这样就可以使企业的非人力资源部门提高人力资源管理的专业能力,Page 17,部门主管常有的人事难题,成为部门主管心态及形势变更,部门主管如何与人事人员配合,部门主管的日常人力资源管理,Page 18,1、部门经理的领导风格，影响着整体的工作氛围2、人性化的工作环境是任何员工都期望的，人性化，也就是尊重 他人的愿望、爱好和行为方式等，提供使人舒畅健康的环境和 条件3、人性化加上纪律是所有非人力资源管理者的人力资源管理的第 一要务。,创造良好的工作环境,了解员工,3,掌握员工的基本资料,掌握员工的日常交往情况,掌握员工的个性及喜好,Page 19,Page 20,指导员工的方法,利用部门内部会议安排指导时间,日常工作中随时可以指导,抱着爱心，耐心来指导,Page 21,纠正员工错误的方法,及时纠正时要注意态度,坚持对企业有利原则,注意解决问题的方法及预防方式,公平合理分工,Page 22,清楚部门员工的工作能力，合理分配工作让员工有轮调学习机会,Page 23,目 录,第一部分 部门主管常有的人事难题,第二部分 部门主管人力资源专业技能培育,Page 24,部门主管人力资源专业技能培育,Page 25,部门主管人力资源专业技能培育,Page 26,部门主管人力资源专业技能培育,部门人力分析,高,中,低,Page 27,如何将未来目标与人力计划结合,Page 28,人力计划阶段,求生存与人力弹性,循序渐进、计划完整,稳定建立、调整完善,人力过剩、进行调整,Page 29,制定人力计划的步骤,确定企业发展方向及运营方针,企业人力资源管理政策说明,内外部人力市场,拟定当年度人力计划,Page 30,Page 31,部门主管人力资源专业技能培育,核心人力与非核心人力,讨论：,Page 32,核心人力与非核心人力,Page 33,弹性与人力运用方法,Page 34,划分工作时段,估算成本,确保质量,人才租赁,部门主管人力资源专业技能培育,明确人员需求及时间表,确定人员需求的情况,提出需求的规格标准,招聘人员所需要的时间,Page 36,如何看履历表,Page 37,Page 38,部门主管人力资源专业技能培育,如何准备面谈工作,Page 39,如何展开面谈步骤,Page 40,面谈的问题案例-引导型问题,工作经验的问题,请问您做这个工作多久了？,三年,请您谈谈过去工作中曾经完成过哪些成功的项目或活动,说起来话长.,Page 41,面谈的问题案例,公司产品问题,您看过我们公司的产品，您对它的感觉如何？为什么？如果您承担了这份工作，您准备怎么开展？,Page 42,面谈的问题案例-情景模拟问题,招聘销售区域经理,如果您接到一个客户电话，抱怨我们产品使用一个就出现故障了，他要求公司负责，请问您怎么回答他呢？如果您所负责的营销区域，竞争对手宣布产品降价一成，请问您的对策是什么？,Page 43,Page 44,部门主管人力资源专业技能培育,新进人员岗前培训必要性,新进人员的危险期,Page 45,Page 46,部门经理的准备工作,介绍新员工新同事的背景资料和报到时间基本情况可以让现有同事了解,确定工作指导员在部门内找个资深师傅，辅导新进员工,制定工作学习日程表排出新进人员第一周或第一个月的工作学习日程表,及时沟通新进人员要有与部门员工及经理沟通的机会,在职培训的优点,较实用 不耽误工作时间 较经济 教学相长 情境教育 持续性,Page 47,在职培训项目的适用范围,适合在职培训的项目主要有以下三类：,Page 48,在职培训体系的建立,提出需要的专业技能,确定重点培训对象,有关讲师的选择,培训课程的排序,怎样调动员工学习的意愿,Page 49,Page 50,部门主管人力资源专业技能培育,在职培训的步骤,Page 51,在职培训的方式,Page 52,帮助员工建立培训体系,Page 53,Page 54,部门主管人力资源专业技能培育,什么是绩效管理,目标明确的过程管理、沟通管理,绩效管理实例,背景：,由于销量良好，蜂蜜公司要求两个养蜂人在保证质量的前提下，为他们生产更多的蜂蜜。为此，两个养蜂人设计了不同的绩效管理体系来改进蜂巢的绩效。,绩效管理实例,两个养蜂人的绩效体系：,A养蜂人,B养蜂人,衡量指标：每只小蜜蜂拜访的花朵数绩效奖励：为拜访了最多花蜜的小蜜蜂们准备了特别的奖励结局：1）花朵的拜访数量提高了，可是蜂蜜的产量下 降了2）小蜜蜂彼此封闭有效的信息3）士气低落，很多小蜜蜂跳槽去了B养蜂人的 蜂巢,目标设定：蜂巢的目标是生产更多的蜂蜜衡量指标：1）每只小蜜蜂带回的花蜜的数量 2）蜂巢生产的蜂蜜的数量绩效奖励 1）为采集了最多花蜜的小蜜蜂准备了丰富的 奖励 2）基于蜂蜜的产量，奖励蜂蜜中的每一只小 的流程结局：1）小蜜蜂们在一起确立了更快的采花 蜜，成功地完成了目标，并 得到了相应的绩效利益 2)士气高涨,绩效管理的基本流程,360度考核法,同事,下属,客户,上司,Page 59,绩效评估项目的规划,制定绩效评估表职能部门与人力资源部配合，制定出符合部门需求的考核表，指标尽量要量化,做好考评的心理建设整个行政作业流程由人力资源部主导，绩效考评内容由部门经理主导,累积评估绩效管理是累积性的，平常应收集相关的资料，整合资料用于年底总评估,Page 60,KPI绩效指标制定原则,S,M,A,R,T,具体的,可衡量的,可达到的,时间限制性,与工作相关性,Page 62,部门主管人力资源专业技能培育,Page 63,搜集提供资料,及时准确收集资料,了解因薪资离职的比例,Page 64,建立部门内部公平,部门经理有权知道员工的薪酬内容，因为薪酬是部门的固定成本,1,树立成本观念,制定能力薪酬,调节时间差,公平薪酬,能力决定薪酬，工龄薪酬10%,老员工调薪补偿新员工减少调薪,调薪弹性化,1,3,4,2,2,3,4,Page 65,部门主管人力资源专业技能培育,倾听与沟通,加强沟通管理,建立良好的申诉系统,处理问题员工,Page 66,如何对待辞职者,不要轻易退还他的辞职书，因为任何人提出辞职都是经过深思熟虑的，应让他考虑清楚，完全自己负责，不要强人所难,请辞职者提出改进意见,以平和稳定的心态来对待辞职者的情绪,Page 67,Page 68,1、我们还有合作的机会。如果公司将来需要您，请您务必回来2、如果您找工作需要我帮忙的话，请尽管说，我一定尽力3、希望你能把在这里所学的知识用到将来的工作中，你会有更好 的发展前途的。,做顺水人情，委婉地跟他谈 三件事,清楚简洁地传达公司的决定，当对方争辩时，倾听不争辩，以免造成冲突,如何辞退员工,Page 69,
