万科战略品牌管理.ppt

2014,万科集团,战略品牌管理流程,目录,品牌定位与品牌价值,品牌元素创建及品牌营销活动,评估与诠释品牌绩效,提升与维系品牌资产,成立于1984年5月 目前中国最大的专业住宅企业 中国房地产首个驰名商标 中国房地产百强综合实力T10第一名 连续五年蝉联由CCTV评选的中国最受尊重企业 业务已经扩展到21个大中城市，并确定了3+X 的发展战略。,“,”,品牌简介,房地产品牌,品牌特色,完善的品牌视觉识别系统,注重品牌建设的原因,战略品牌建设,品牌对土地和资本的聚集效应,房地产行业品牌竞争时代的到来,建设强势品牌，实现品牌溢价,保利万科资产总额（万元）比较,保利万科资产总额增长幅度（%）比较,资产总额比较,营业收入比较,保利万科营业收入（万元）比较,保利万科营业收入增长幅度（%）比较,盈利能力比较,保利万科净利润（万元）比较,保利万科净利润增长幅度（%）比较,竞争对手分析结论,优势,公司定位明确，管理层的战略意识强万科对内平等，对外开放，致力于建设“阳光照亮的体制”组织结构根据战略的变化而变化，专业分工更强,劣势,资金需求的压力日益增大竞争对手时力愈发强大行业面临大洗牌，能否挺过危难时期有待跟踪,4P分析,万科企业品牌一头是向“高端区域、“高端客户”延伸，2007年初，万科获取上海浦东滨江项目，该项目位居于黄浦江两岸稀有的高档住宅用地，标志着万科进入上海核心地端高档市场，进一步促进产品线的向上延伸。万科企业品牌另一头是向“中低端做好配套商品房，实行向下产品线延伸，致力于平衡市场两端，2006年初，万科分别取得闵行区的配套商品房与佛山中低价商品房项目，同时万科还有廉租房形式的低价住宅项目。,目标客户群,万科的品牌定位,从产品本身出发，强调提供给消费者高质量产品。,以打造一个优质的家为定位，与消费者增强情感联结的角度出发。,以生活倡导者和创造者姿态出现，引领一种新的生活方式。,展现消费者内心的理想生活,品牌元素的组合与搭配,名称+标识:强化品牌的认知和联想，确保消费者的再认能力。,品牌口号：突出品牌个性，传递正确地联想形式。,2,门户网站：传递品牌信息，拉近客户距离,3,1,成就.生活.梦想,建筑无限生活,让建筑赞美生命,品牌元素的变更：,2.口号变更,1.logo变更,营销手段,04,01,02,整合营销,口碑营销,大数据营销,03,社会化媒体营销,整合营销,广告,促销,公关,活动,以客户细分实现产品增值,客户关系营销推广,基于产品和服务,建立全国知名品牌的战略,依托多渠道宣传品牌,质量打造品牌,加强顾客关系管理,顺势而为强化品牌,2.,3.,4.,5.,1.,口碑营销,万科的社会化媒体营销,万科巧妙运用了当下移动互联网社会的社群精神，利用微博平台进行产品销售前的预热，不仅减少广告投入费用而且，有效达到了良好的宣传效果。,在万科首届商业合作方大会上，万科宣布与百度首次确立战略合作伙伴关系，目的是将“定位引擎、大数据、营销工具”三类核心技术引入万科商业物业运营中。万科方面对外公开表示：未来，基于移动互联的大数据挖掘和人工智能算法等技术将在万科“城市配套服务商”平台上的经济主体消费行为中得到应用。除了万科之外，我们还看到恒大联盟阿里，万达携手京东，房地产行业的大数据时代已经开启,万科在房山拿地决策之前，也同样尝试过运用大数据。当时万科邀请了移动、联通、电信三大手机运营商在同一时间点检测北京在网使用人数，判断该地区的实际人口规模。同时，结合北京的新房供应量、北京存量房数量、北京房价均价、购房人群年龄结构等众多数据，进行市场和区域预判，成为拿地决策的重要参考。,万科的大数据营销,万科的营销优势,1、最领先的品牌营销,万科作为少有的具有品牌拉力的公司，即使万科渠道拓客上远不如某些房地产集团，但绝大部分万科项目依然会一直顾客盈门。,2、最具互联网思维,从最早的王石online，到近年郁亮考察腾讯小米引起的行业互联网焦虑症，万科一直以一种敞开的心胸迎接新事物。虽然最后的结论是互联网暂不会颠覆房地产，但在互联网新媒体营销上，万科扎扎实实地走在了行业前面。万科TV、西安幸福房事网络脱口秀、杭州微认筹、合肥万科森林公园微点赞、沈阳微平台，等等，万科已将互联网思维落实到项目营销上收到成效。,3、最持续的客户经营,4、最开放的资源整合,营销的核心是以客户为中心，万科不仅将这种理念体现到产品设计细节与物业服务上，也坚持在会员服务上。万科应当是国内客户会做的做大，坚持最久的开发企业。我们都知道，客户会在营销中其实算是个鸡肋的角色，万科能够持续坚持下来其实不易。其对客户口碑和老客户重复购买的影响也很难用准确的数字来计算。,在营销资源整合上，万科秉持专业化分工的理念，以开放平台整合各种资源为我所用，销售代理公司更多地负责客户渠道与转化广告公司负责创意与影响力，现在还会和专门的新媒体公司开展社会化媒体营销合作。凭借对优质资源的整合利用，万科不但保持了较低的营销费率，更提高了营销和项目运营的效率！,提升次级联想,品牌杠杆-分销渠道,品牌杠杆-令人瞩目的活动,品牌杠杆-第三资源,品牌杠杆-分销渠道：,万科在各大城市都设有子公司，在不同的区域环境内发展其品牌。创造有地域特色的万科集团的文化内涵，延伸品牌效应，增强承担风险的能力。,品牌杠杆-令人瞩目的活动：,2010年5月22日，包括王石在内的“零公里行动”南坡登山队全体队员成功登顶珠峰，并将世博旗帜带上峰顶。上海世博会事务协调局当日发来贺电，表示“此次零公里行动登山队携上海世博会会旗成功登顶世界最高峰珠穆朗玛峰，并在海拔7000米以上开展垃圾收集清理活动，这是世博会有史以来的一次伟大壮举。,品牌杠杆-第三资源：,凭借公司治理和道德准则上的表现，公司连续四年入选“中国最受尊敬企业”，连续三年获得“中国最佳企业公民”称号。,成为最受客户、最受投资者、最受员工欢迎，最受社会尊重的企业。,好产品：万科所打造的别墅是走精装修战略路线，是一个完整的产品，改变了以往传统的别墅毛坯交付时代。还体现在万科别墅的装修有较强的”风格兼容性“即业主喜欢怎么样的室内空间装修风格，完全可以通过家具与软装来实现。你入住之后，房子就是你的风格，而不是开发商的风格。好服务：万科遵循”以人为本，顾客至上“的服务理念，极力为业主营造舒适安逸、全方位的居住环境和氛围。万科的人性化规划特色服务有很多，万科正是通过重视细节，把握细节，在顾客心目中牢固树立了“精心设计、配套完善、物业管理出色”的良好品牌形象，而这无疑是一笔巨大的品牌资产。好邻居：万科在工作人员通过网络、电话和上门走访等方式对业主的意见进行征集，听取了很多业主的建议，并罗列了50条基本条款，形成业主共同遵守的村民条约，有了这个共同的具体的行为规范之后，大家就能够共同遵守，共同创建和谐的邻里关系万科正是通过做好房地产开发的”好房子、好服务、好邻居“这三部曲，在顾客心中树立了强有力的”以顾客为中心“的品牌形象，这就是万科品牌价值链的基本内容。,万科的品牌价值链,品牌追踪研究,品牌表现,品牌价值,品牌形象,广告宣传的有效性,消费者需求,品牌知名度、使用率和购买意向,品牌在消费者心目当中的印象,需求研究、消费趋势研究、产品可替代性研究,帮助厂家确定投入的有效性,唯一可以量化的评估品牌能够被消费者所感知的情感利益和功能利益的一个指标。,品牌价值的计算,万科住宅项目产品经历了三代发展，其已经形成了一套比较成熟的品牌管理模式。在系列产品的项目开发中，万科形成了坚持以住宅产品开发为主体，品牌建设为导向，产品创新为核心竞争力的产品项目品牌管理运营体系。那么万科是如何进行品牌资产管理？第一阶段（1984-1994）塑造物业管理品牌万科企业战略发展的第一个十年，学习日本索尼的“营销”和“售后服务”理念。万科借鉴索尼先进的顾客服务理念和售后服务创立品牌模式，率先在国内房地产业引入专业售后服务体系物业管理。第二阶段（1994-2004）顾客服务维系企业品牌万科企业战略发展的第二个十年里，即从多元化转向专业化的进程中，学习全香港最优秀发展商之一的新鸿基。重视产品品质和对客户的经营理念，学习新鸿基“新地会”，成立国内第一个维护客户关系、提供增值服务的“万客会“。第三阶段（2004年-至今）提高品牌的忠诚度万科企业战略发展的第二个十年里，开始美国最大的房地产开发企业普尔特住宅集团。具体表现为：学习普尔特11类客户细分、锁定终身客户、延长产品线，以及提供细分的产品以满足顾客不同阶段的置业需求。万科学习普尔特，尽量提高客户忠诚度，塑造持续的企业品牌形象。,万科的品牌资产管理系统,短期目标：建立万科企业品牌鲜明的个性形象，增加消费者的偏爱度中期目标：将万科发展成中国地产市场占有率第一的品牌长期目标：建立万科超级强势企业品牌,万科企业品牌战略的具体目标,万科企业品牌的中长期发展战略，与企业的中长期发展战略是吻合且互动的。万科企业通过品牌战略，实现与消费者的密切沟通，并与消费者建立起长期的、双向的维系不散的关系。,按子品牌建设与品牌整合分,第一阶段(1988-2001)-子品牌建设（产品与物业管理）,在全国各地建立知名项目，异地复制产品。学习索尼售后服务塑造物业管理品牌，集中资源创立物业管理品牌。,第二阶段（2001年开始）-品牌系统整合,围绕品牌展开全面的调研 品牌核心理念的提出 概括万科品牌的个性 建立系统的品牌传播体系,万科品牌建设发展流程,企业品牌系统,子品牌1：项目品牌,子品牌2：物业品牌,城市花园系列,四季花园系列,金色花园系列,高档品牌系列,品牌建设系统,软件系统：企业文化,硬件系统：客户关系管理,万科的产品系列可以大致归为四大产品系列，八个产品品类，而八大产品品类最本质的还是根据地块属性来确定。,在四大品类中，前三类以地理位置（据市中心的远近）为划分依据，交通便捷度与配套完善度随之降低第四类TOP系列则以稀缺资源的占有为划分，与前三类形成差异，两者形成互补。,产品细化表,品牌延伸,典型的纵向产品线延伸，即向上和向下延伸出适应各个消费阶层、不同年龄段消费者需求的产品系列品牌。万科企业品牌一头是向“高端区域、“高端客户”延伸，2007年初，万科获取上海浦东滨江项目，该项目位居于黄浦江两岸稀有的高档住宅用地，标志着万科进入上海核心地端高档市场，进一步促进产品线的向上延伸。万科企业品牌另一头是向“中低端做好配套商品房，实行向下产品线延伸，致力于平衡市场两端，2006年初，万科分别取得闵行区的配套商品房与佛山中低价商品房项目，同时万科还有廉租房形式的低价住宅项目。和其他许多产品一样，万科采用了主副品牌的延伸策略，即以一个成功品牌作为主品牌，涵盖企业的系列产品，同时又给不同产品起一个能突出个性的名字作为副品牌。通过这种延伸策略，万科形成了以“万科品牌为核心的品牌产品矩阵。在万科品牌产品矩阵中，其品牌传播的重心就是“万科，而“城市花园”、“四季花城等副品牌则处于从属地位。这样万科就最大限度利用了已经成功树立起来的企业品牌，同时副品牌比主品牌内涵丰富，各个副品牌之间定位内容不同，个性化更鲜明。,万科华东集团刘爱明总经理曾宣称：万科希望为客户的全生命周期提供产品，希望能够涵盖客户从第一次置业的低端产品到今后选择的中高端产品，与此同时万科还会继续延伸别墅用地的开发。万科企业品牌的产品延伸路线正好印证了刘总的观点。万科企业品牌采用的纵向产品线延伸，为企业、品牌带来了很好的市场效果，其主要表现为三个方面：1.品牌综合实力的体现：万科企业品牌不断向上延伸，定位在高端品牌，增加为 更富裕阶层开发的住宅品类，满足高端消费者需求的同时，更加显示万科品牌 的综合实力。2.良好公民形象的树立：万科品牌通过向下延伸产品线，致力于平衡市场的两端 做好配套商品房，在增加万科品牌市场份额的同时，又为万科树立起“关注普 通人一的良好社会公民形象。万科开发的项目。第五园以及。万科城”成 为万科推广廉租房的“试验田。3.从中高端白领住宅，到高档豪华住宅，再延续到低端配套商品房，形成了各个 层次进军竞争对手的局面，扩大了品牌的市场占有率，基本上实现了万科企业 品牌在重点城市住宅产品线的全线布局。,1.纵向延伸全线布局,人们对于万科一城市花园感兴趣，首先是基于万科企业品牌的知名度和美誉 度，其次是城市花园的具体产品的形象。按照凯勒提出的品牌等级原理，公司或企业品牌是品牌等级的最高层次；家族品牌为二级层次，它是一种用于多个产品大类的品牌；单个品牌是品牌等级的三级层次，它是指在同一产品大类内，用于不同产品类型的品牌。品牌等级中的不同层次在构建品牌资产方面都起到不同的作用。万科通过公司品牌和单个品牌之间的有效组合方式，成功建立起万科城市花园、万科四季花城等系列项目品牌。万科主品牌处于企业形象的维度，对企业品牌资产构建的贡献最为主要，它在品牌联想方面具有独特优势，它能够引发消费者在性能、利益属性、情感等方面的强势联想：万科的物业管理最到位、万科是地产行业的领导者、万科的品牌价值最高、万科是消费者体贴的朋友，消费者对万科主要品牌的良好印象和强势联想成为万科企业品牌“攻城略地的主要武器和优势。城市花园等延伸品牌是万科进军地产行业不同细分市场的标志性品牌，同时延伸品牌通过有效运用品牌营销传播，塑造出自身鲜明个性形象，为核心品牌注入丰富内涵，成为影响品牌资产的重要力量。主副品牌的延伸策略为万科核心品牌与延伸品牌之间提供了良好的互动，实现了品牌等级不同层次构建品牌资产的目标。,2.主副品牌等级贡献,万科物业品牌在国内地产界具有很高的知名度，它悠久的服务历史、不断创新的客户理念吸引着消费者，它是万科集团的一面旗帜，是万科品牌内涵重要的组成部分。万科将物业品牌的理念与管理延伸至其他部门、领域，成为万科品牌延伸中的又一大特色。近年来，万科物业不仅承接了万科地产旗下的所有楼盘的物业管理，而且还为国家部委机关、军队、地方政府机关、学校、大型商业中心等各种类型地产提供物业管理服务，万科物业品牌的延伸形成了良好的品牌联动效应，在提高自身市场知名度和美誉度的同时，也促进了万科企业品牌影响力的提升，增强了主品牌的覆盖面，为企业品牌资产贡献了力量。,3.物业延伸一石二鸟,2008年是我国房地产业的转折年，政府为了抑制房价上涨过快，采取了提高首付比例、降低公积金贷款、提高贷款利率等宏观调控措施。加之受美国次贷危机的影响，房地产企业普遍资金周转困难。万科在对形势进行分析后，认为降价是唯一出路。于是，万科率先做出降价行动。这一方面是对政府宏观调控政策的支持，同时也可以逆势扩张品牌。在这次降价中，万科抢得了先机，销售额创下新高，强化了行业的领导地位。,品牌强化,顺势而为强化品牌,在品牌地域拓展方面，万科主要采用了5种扩张模式：整体并购、项目收购、股权收购、合作拿地开发、以万科的运营平台为基础对外成立合资地产开发公司1.整体并购：2006年万科整体收购南都和富春东方等地产，在地产界激起很大风波。万科与南都的合并，成立浙江万科南都房地产开发有限公司，合并的过程中逐渐进行品牌、管理以及文化方面的融合。2.股权收购和项目收购：他们的共同之处都是通过收购拿地，不同的是分别以收购股权和收购项目的方式获得土地资源，如2006年万科授让北京朝万股权属于股权收购；2007年初上海万科收购恒大则属于项目收购。3.合作拿地：2007年初，上海万科携手杭州坤和建设集团合作，以145亿元的价格拿下了杭州西溪最大一块住宅用地。4.合资公司：万科联手华润、一航进行战略合作，在万科品牌运营平台上对外成立合资房产开发公司，2007年2月万科与一航集团合资组建综合性房地产开发公司，注册资本10亿元，一航持股60，万科占比40.,万科企业品牌地域拓展模式,万科企业品牌拓展效应 在新一轮的品牌地域拓展中，万科坚持。全国思维，本地运作一的品牌运作理念，积累了多种品牌扩张模式的经验，逐渐形成“万科地产品牌在中国的开发格局。强势品牌拓展支点 将区域积累了良好的市场知名度和美誉度的企业品牌和产品品牌进行跨地域延伸，有助于消除地域之间的市场壁垒，降低房地产开发企业进入新市场的“入场费一，同时，各区域间企业品牌和产品品牌的呼应和联动，会进一步提高品牌的知名度，强化品牌形象。万科品牌经过二十几年的精心栽培，已经发展成为全国最具价值的地产品牌，伴随着公司的新一轮战略性扩张的加剧，万科品牌在吸引资金、合作和土地储备方面的独特魅力逐渐突显。收购南都、合作一航等一系列成功的、在国内极具影响力的扩张业务与万科品牌的强势地位是分不开的，很难想象一个普通品牌在公司战略扩张中能够取得如此大的成就。,从1993年的13个城市到1999年重点投资5个城市，再到新一轮品牌扩张之后2007年的15个城市，万科在品牌地域扩张中逐步形成“全国性思维，本土化运作的模式。集团与开发城市之间已形成互动的资源网络，项目之间遥相呼应，理念、资金、人才的流动与共享，品牌效应呼之欲出。万科各地分支机构拥有着共同的企业核心价值观、“以客户为导向一的服务理念、严谨的业务流程以及万科所提倡的生活方式。在各地项目中，万科已经形成了相对稳定的系列：万科城市花园、四季花城、花园新城。不同系列的产品各具特色，但始终保持清新、活泼、温馨、体贴的一致风格。万科深知房地产开发的地域性差异，南北的差异、城市发展的差异、地理环境的差异、历史文脉的差异、消费习惯的差异等等，决定了房地产开发必然是一个本地化运作的行业。在品牌拓展过程中，万科遵守本地相关政策，尊重本地客户喜好，努力促进万科“全国性思维和“本地化运作”的融合。,全国性思维 本土化运作潮,万科积极采用兼并、收购等多样化的扩张模式，加快万科品牌的地域性拓展的步伐，不断巩固和扩大万科品牌优势及市场规模。五种模式在万科品牌扩张中各自显示了不同的优势和利益诉求点，确保万科品牌扩张中丰富资源的积累。万科整体并购浙江南都地产，被称为房地产界具有里程碑意义的“第一并构，此举为万科集团一次性带来了长江三角269万平方米的项目资源，实现了万科企业品牌进入觊觎已久而始终未有深入的、具有丰厚市场基础的浙江地产市场，标志着万科企业品牌在珠江三角、长江三角、环渤海地区三大区域整体布局的初步形成。万科授让北京朝万股权，收购上海恒大和吉鑫置业部分项目，携手杭州砷和建设集团合作等，加快了万科在当时的顺利进展奠定了更坚实的基础。地市场上的品牌扩张步伐，增强了万科品牌扩张的力度。,五种模式，各显张力,国家级品牌的标杆是市场占有率达到10，而2006与2007年万科在国内地产行业市场占有率分别为125、207，还不足25，再加上地产行业的地域特性，万科还算不上真正意义的全国性品牌，她在二三线城市的知名度远远落后于当地的局域性品牌，更不用谈在那里的美誉度和忠诚度，因此我们只能暂且将万科称之为行业领导品牌或者说一线品牌。万科总经理曾坦言：到达二线城市之后，万科的品牌不如我们在原有的品牌发挥她的效应，她的边界效应是递减的，这也正是万科之所以并购浙江南都、河南建业进行品牌拓展的原因所在。对于一个并非真正意义上全国品牌，如果在品牌没有任何知名度的地域进行楼盘开发、品牌延伸，那是毫无任何意义可言的。这就等同于说，在公司业务扩张到的部分城市，万科企业品牌的知名度降到了最低点，如同当地的新兴品牌，此时母品牌的延伸效应几乎不存在，因此在当地的品牌宣传推广、客户关系建立成为了紧急而必要的工作,一线品牌，边界递减,THANKS,