项目管理培训6之项目时间管理.ppt

项目管理培训项目时间管理,人月神话,时间管理整体过程,活动定义,活动排序,资源估算,持续时间估算,进度计划,进度控制,WBS,估算,资源安排,活动定义,活动排序,进度表,PMBOK2008,IT项目管理,过程资产,6.1 定义活动,输入,1.范围基准2.事业环境因素3.组织过程资产,工具和技术,1.分解2.滚动式规划3.模板4.专家判断,输出,1.活动清单2.活动属性3.里程碑清单,定义活动是将WBS分解的最底层工作包进一步分解为更小的部分，即完成项目必须开展的工作和步骤。活动是进行估算，编制进度计划基础。,工作包和活动的关系,采购需求软件需求说明书,需求调研,需求收集,需求文档编写,原型开发,工作包,活动,工作包强调结果，活动强调完成结果的过程工作包可以作为成本核算最小单位，活动不定义挣值管理需要基于工作包，而不能基于活动,活动定义的输出,活动清单-对每一个活动的详细描述活动属性-注意活动属性随项目进度编制不断细化里程碑清单-项目中重要的时间点或事件,6.2 活动排序,输入,1.活动清单2.活动属性3.里程碑清单4.项目范围说明书5.组织过程资产,工具和技术,1.前导图PDM2.确定依赖关系3.确定提前量和滞后量4.进度网络模板,输出,1.项目进度网络图2.项目文件(更新),活动排序是识别和记录项目活动间逻辑关系的过程。除了首尾两项外，每个活动都至少有一个紧前活动和一个紧后活动。,前导图PDM,指按工作先后顺序把每项工作作为一个方块，按照先后顺序 用带箭头的界限图表示。单代号工作位于节点上，也就是说 每一个节点表示一个工作，用箭头表示工作的先后顺序和相互关系。,开始,结束,A,B,C,D,E,F,PDM样例,开始,结束,1,3,4,2,5,从开始到结束的关键事件网络图这个网络图有两条并列的路径,样 例,活动的逻辑关系,FS结束-开始,SS开始-开始,SF开始-结束,FF结束-结束,洗锅,炒菜,洗地板,刷油漆,哨兵上岗,哨兵下岗,批准整个设计,制定下一步计划,活动的依赖关系,强制性依赖固有依赖关系，也称为硬逻辑关系前导图中使用的四种逻辑关系例如在电子项目中，必须先做原型机再进行测试自由依赖关系称为软逻辑依赖可以有也可以无，需要根据最佳实践确定外部依赖关系项目活动和项目外活动间的依赖关系不受项目经理控制和制约例如设备安装和设备到货,提前量和滞后量,提前量 虽然有明确依赖关系，但是上一活动没结束，下一个活动可提前开始滞后量 虽然上一活动结束，但是必须等待一定时间下一活动才能开始提前量和滞后量都不属于活动历时，但是影响项目工期,存在提前量的原因是活动粒度粗 进行活动细分后往往不存在提前量,6.3 活动资源估算,输入,1.活动清单2.活动属性3.资源日历4.事业环境因素5.组织过程资产,工具和技术,1.专家判断2.备选方案分析3.出版的估算数据4.自下而上估算5.项目管理软件,输出,1.活动资源需求2.资源分解结构3.项目文件(更新),估算每项活动所需要用到的材料、人员、设备或用品的种类和数量的过程。活动资源估算过程和成本估算过程紧密相关。,资源分解结构,资源分解结构是按照资源类别和类型而划分的资源层级结构。资源类别包括人力，材料，设备和用品。资源类型包括技能水平，等级水平或适用于项目的其他类型。,RBS,人力,材料,工具设备,需求,设计,编码,测试,开发类,测试类,架构设计岗,概要设计岗,详细设计岗,功能测试岗,性能测试岗,设计类工具,编码类工具,人员岗位技能矩阵,主体岗位,可兼岗位,需求和架构设计为瓶颈资源，无可替代人选资源的可兼职岗位增加了资源安排的灵活性,6.4 活动持续时间估算,输入,1.活动清单2.活动属性3.活动资源需求4.资源日历5.项目范围说明书6.事业环境因素7.组织过程资产,工具和技术,1.专家判断2.类别估算3.参数估算4.三点估算5.类别分析,输出,1.活动持续时间估算2.项目文件(更新),根据资源估算的结果，估算完成单项活动说需工作时段数的过程。应该由项目团队中最熟悉具体活动的个人或小组，来提供活动持续时间估算说需要的各种输入。,类比估算法,自上而下的估算方法从以前类似活动的实际历时估算未来活动的历时是专家判断的一种形式一般应用在项目的早期阶段,三点估算,一种概率方法，通常比单点估算准确期望值:PERT=(p+4ML+o)/6标准差:sigma=(p-o)/6,6sigma,1sigma=68.3%2sigma=95.5%3sigma=99.7%6sigma=99.99997%,一种基于事实和数据的分析改进方法，其目的是提高企业的收益。这个方法的最大特点就是一切基于事实，一切用数据说话。不论是说明差错的程度，还是分析原因，以及检验改进措施的成效，都要用事实和数据说话，而不是基于主观上的想像。,参数估算-用例估算,标准用例=（基本流+扩展流+2*业务规则)/10生产率=6工作日/单位用例工作量=6*5.5=33工作日,基本流,扩展流,业务规则,折合标准用例,功能A,功能B,功能C,12,8,6,3,4,2,4,3,3,2.3,1.8,1.4,合计,5.5,参数估算-功能点估算,Function Point Estimation 功能点估算是一种用来估算项目大小的技术。功能点是对软件功能和规模的间接定量测量，它基于客观的外部应用接口和主观的内部应用复杂度以及总体的性能特征。功能点估算中有5种信息进行描述：事务类的有EI,EO和EQ，数据存储类有ILF和EIF外部输入(EI):通过界面等的输入，插入更新等操作都是典型外部输入外部输出(EO):仅仅输出，入导出，报表，打印等输出外部查询(EQ):先要输入数据，在根据输入数据计算输出，如查询内部逻辑文件(ILF):可以理解为业务对象，可能对应多个数据表外部接口文件(EIF):其它应用提供的接口数据.,功能点估算方法,先分别计算未调整的功能点并进行合计计算加权因子计算调整后的功能点根据功能点和生产率确定工作量,6.5 制定进度计划,输入,1.活动清单2.活动属性3.活动进度网络图4.活动资源需求5.资源日历6.活动持续时间估算7.项目范围说明书8.事业环境因素9.组织过程资产,工具和技术,1.进度网络分析2.关键路径法3.关键链法4.资源平衡5.假设情景分析6.时间提前量和滞后量7.进度压缩8.进度计划编制工具,输出,1.项目进度计划2.进度基准3.进度数据4.项目文件(更新),制定进度计划是分析活动顺序，持续时间，资源需求和进度约束，编制项目进度计划的过程。使用进度计划编制工作来处理各种活动，持续时间和资源信息。进度计划编制是一个反复进行的过程。,进度计划数据流向,关键路径法,总和最大路径为关键路径，即从开始到结束时差为零的线路可能存在一条或多条关键路径对关键路径进行工期压缩要考虑次关键路径的产生关键路径未考虑资源约束,不考虑任何资源限制的情况下，沿着项目进度网络路径进行顺推与逆推分析，计算出全部活动理论上进行的最早开始与完成时间，最晚开始与完成时间。,2,10,6,4,19,5,15,11,关键路径法,最早开始时间 ES最晚开始时间 LS最早结束时间 EF最晚结束数据 LF,浮动时间=LS-ES 或 LF-EF,关键路径-例子,关键路径-例子,关键路径-例子,关键路径-例子,关键路径-例子,客户要求20天完工，怎么办？,PERT计划评审技术,PERT(Program Evaluation and Review Technique)即计划评审技术，最早是由美国海军在计划和控制北极星导弹的研制时发展起来的。PERT技术使原先估计的、研制北极星潜艇的时间缩短了两年。事件（Events）表示主要活动结束的那一点；活动（Activities）表示从一个事件到另一个事件之间的过程；关键路线（Critical Path）是PERT网络中花费时间最长的事件和活动的序列。,TOC约束理论,业绩都受制于它的制约因素局部改善并不意味整体改善系统能力受瓶颈制约进度计划应考虑资源瓶颈应考虑改善瓶颈效率,关键链法,关键链是基于约束理论思维过程，为了解决项目交付的速度和可靠性难题而开发出的针对项目管理的一套过程和实践集合。关键链管理知识体系包括针对单独项目的关键链进度和缓冲管理，针对大型组合项目的跨项目资源协调。依赖：任务本身的依赖和资源约束依赖缓冲：时间和资源的预留，保证项目最重要任务的完成帕金森定律：只要还有时间，工作就会不断扩展，直到用完所有的时间。,关键链法,项目缓冲,接驳缓冲,关键路径,关键链,资源平衡,资源平衡的操作原理是将核心和稀缺资源尽可能的分配给关键路径上的任务，充分利用非关键路径上的浮动时间来灵活调整各个资源的使用。资源平衡也可以借助Project项目管理软件进行，具体步骤为:在Project中分岗位角色录入不同的资源设置各种不同资源和资源最大允许的加班量设置不同的资源日历对任务进行排序，根据估算结果将各任务类型设置为固定工时通过跟踪甘特图，找到Project网络图中的关键路径以及关键路径上的任务将稀缺资源优先分配到网络图中的关键路径上通过Project的资源使用情况和资源直方图观察是否存在资源超负荷的情况，如果存在则将个别任务重新调整并分配到工作量不饱满的其它资源上。不断执行第6步直到项目资源使用基本均衡并达到有效利用。,进度安排-案例,关键路径为:S-R1-A1-D5-T2，工期23天岗位职责表明有资源约束，架构只有王五能够做,进度安排-案例,首先安排关键路径任务其次安排其它任务在安排其它任务的时候发现资源冲突，王五为瓶颈资源,进度安排-案例,根据资源冲突重新对任务安排进行调整架构可以先做A1，也可以先做A2，工期都为26天如果T1的工期为5天呢？,资源约束进度计划,需求假设其中A,B为需求类任务，C,D,E为设计类任务，E,G,H,I为编码类任务有需求，设计和编码三种角色，不同的角色只能做各自种类的任务项目中需求一人，设计一人，编码一人解决方案在A和B之间增加依赖关系，活动持续时间为0分析A-B,关键路径不再是Start-ADGH-End.而是S-ABEI-End,关键路径长为33分析B-A，关键路径仍然为 Start-ADGH-End,长度为 31,进度压缩,让项目内的所有资源在尽可能早的时间都动起来将WBS或任务分解到一个合适的粒度通过分解，常周期任务变成为短周期迭代任务非并行任务转化为并行任务,Project使用,基础信息设置项目开始时间设置项目工作日历设置项目资源设置和导入项目列重新定义和安排使用过程导入WBS的任务信息，并进行大纲编排根据估算数据，设置每个任务的工时，将任务设置为固定工时。对任务进行相关性链接，链接完成后可以显示出进度计划的关键路径。对关键资源和关键路径进行分析，对每个任务进行资源分配，分配后Project自动生成工期看生成的工期是否满足进度要求人员是否充分利用，并根据关键资源和关键路径对各任务的人力投入进行调整。资源平衡分析重复以上各个步骤完成整个项目进度计划,Project进度计划,案例-月亮王,路易十四把你抓为俘虏，要求你替他做一个计划，为他的城堡添 加三个新地牢。小的地牢很难设计（最快要12周），但是容易建 成（1周）。中等的地牢是典型的，设计（5周），施工（6周）。大的地牢容易设计（1周），但是很难建造（9周），你有一个设 计师和一个建筑师。你的设计师不会建造而建造师不会设计。,如果给路易建三个城堡（大中小各一个）地牢，最短工期是多少？,可行方案,关键路径能否解决该问题？建筑师3周没有活干，进度还可以进一步压缩吗？,6.6 控制进度,输入,1.项目管理计划2.项目进度计划3.工作绩效信息4.组织过程资产,工具和技术,1.绩效审查2.偏差分析3.项目管理软件4.资源平衡5.假设情景分析6.时间提前量和滞后量7.进度压缩8.进度计划编制工具,输出,1.工作绩效测量结果2.组织过程资产(更新)3.变更请求4.项目管理计划(更新)5.项目文件(更新),控制进度是监督项目状态以更新项目进展，管理进度基准变更的过程。,进度控制内容,项目进度控制是监控项目在时间上的变化，并与计划 进度进行比较，一旦实际进度落后于计划进度，则采 取纠正措施，以保证项目的正常进行。项目进度控制内容包括：建立进度基线跟踪和记录项目的实际进展计算偏差采取补救措施,进度跟踪-进度游戏,每个人都反馈进度按时完成，但是项目还是延期了。-集成工作识别？今天完成1000行代码，但是实际写了80行，完成80%。-毫无意义进度。我的工作完成了。-输出呢？输出检验呢？这项工作要求周五完成，我周四做就可以了。风险和缓冲呢？我的任务延期了，是上游给我的输出质量太差了。,软件项目进度延期分析,项目进度本身不合理估算不准备和偏差大关键资源和关键路径的识别问题资源本身没有得到充分的利用团队和人的问题人员的技能没有达到要求项目团队成员沟通问题项目成员的责任心质量因素的制约风险管理工作没有做好项目范围蔓延或需求不明确工具技术的选择系统架构设计的原因,采取补救措施,项目计划变更，进度进度基准进行修订快速跟进赶工期(往进度落后项目投入人手，往往使项目进度更加落后)重新谈判,人月神话,