维解决问题课件程.ppt

0,基于科学性思维的基础上学习开展工作的方法以科学的思维方式解决问题“基础”课程培训日（）,大家晚上好！开始时间为19:00。请提前5分钟入席。,1,你是一个什么样的人,哈佛大学（心理学教研室行政部门适应性检查）,头脑聪明者,极富创造力者,具备强有力 领导才能者,沉溺于酒色者,2,了解学习知识,明白理解,会做能够做行动化,掌握成为自然行动的模式化,鸿沟,感受到共感,信 息,飞跃,对信息的敏感度,“了解”：表示可以区分事象。（能够明白A与B的不同；可以进行区別）清楚地区分知与不知的境界线。知己之不知，方为求知之始也。“明白”：只是知道事物，并不能称之为“明白”。必须能用自己的语言重新整理说明。能够向他人解说清楚，才可称为真正的理解。“鸿沟”：在“明白”这一水准打转是不能跨越到“能够做”这一程度的。在这里，需要一种促进质变发生的机制。（“明白”的事物不经历实践是无法达到“能够做”的水平，也就无法真正地被掌握）“成为自然”：如果不能多次反复都确保正确无误的话，还不能称为“成为自然”。,飞跃,知识深化的过程,3,基于科学的思维解决问题 基础课程,为什么要学习科学的思维方式 科学的思维方式之要点 捕捉问题课题的方法 什么是问题课题 解决问题完成课题的基本思路 解决问题的步骤 解决问题的各步骤的要点 解决问题各步骤的表格模板 解决问题所需的工具10 解决问题完成课题的方法例,富士施乐综合教育研究所 能力强化综合部,4,科学的思维方式之要点,5,-三现主义(P7),在运用以科学的思维方法解决问题之际，首先最重要的在于正确地认识事实关系。因此根据三现主义准确把握客观事实非常重要。,三现主义,在现场,通过现实事物,确认客观现实,科学的思维方式之要点,6,有这样一个事例可以说明“三现主义”原则的重要意义。某跨国企业生产管理部门发出通知：因产品中编号为（AX0001234）的零件出现短缺（采购漏订货），XX生产线需要停线7天，7天后恢复生产。请采购部务必在7个工作日之内从日本购回（空运）此零件。公司某领导（厂长）和我们的专家看到通知后，对7天的停线心有不甘（损失太大），电话通知生产管理经理和采购经理一起来到生产现场，他们一起查看了造成停线的零件。不看不知道，一看吓一跳，原来短缺的零件是一条包装箱用的瓦楞纸加强筋，并不是什么复杂零件。根据大家的直觉，这样一个零件在本地应该可以买得到。厂长当场指示，采购部必须设法以最快的速度找本地供应商帮忙做出来，同时要求生产管理经理协调技术部安排此零件的本地化采购。处理的结果令人满意，第二天下午便恢复了生产。事实说明，我们有些管理者在遇到问题的时候，并没有遵循三现原则做事。事后，厂长召集各部门管理者一起，进行了一次生动的“三现主义”教育，要求管理者回去教育员工，不要期望坐在办公室里，面对着计算机解决生产现场发生的问题，而一定要到现场去，了解现物和现实，真正有效地帮助现场解决问题。再后来，此零件还实现了本地化采购，不仅采购成本降了下来，而且库存量也少了许多，一举多得。这个案例成了这家公司教育员工的生动教材。笔者拿来和读者分享，目的是希望有更多的朋友能够遵循“三现主义”原则去面对和解决现场发生的问题，成为一名优秀的管理者。,三现主义举列说明,7,-流程管理(P7-P8),运用科学的思维方式开展工作时，需要带有“流程”这个概念，将业务看作一个完整的流程，进行客观的衡量是很重要的“流程”包含了“构架”、“方法”、“工序”等内容。所谓“流程管理”是指为了达成好的结果，对流程进行维护和改善。,科学的思维方式之要点,业务工程,输入,业务,输出,结果,工程,工程,工程,所有工序,（业务流程）工作,8,-PDCA周期(P8-P9),我们的日常业务工作可以说是一个不断地解决问题的过程。为达成目标而制定计划 Plan（计划）根据计划实施 Do（实施）调查实施的结果，探讨研究 Check（确认）根据对结果的确认，如与计划有差异则 采取必要的矫正措施Action（改善措施）把 Plan(P)Do(D)Check(C)Action(A)这4个步骤叫做“PDCA周期”，反复实施这一周期被称为“PDCA周期的循环”。,科学的思维方式之要点,捕捉问题课题的方法,10,-问题与课题产生的背景(P11),处理问题与课题时，相关人员应了解问题与课题发生的背景。问题与课题大致在以下两种情形中得以整理、提出。（）对日常业务工作的总结根据工作总结，可以发现存在的问题点与课题。工作总结的目标在于：确认所制定计划的完成程度，以及措施 的实施效果。工作总结一般是在工作告一段落或出现问题时进行。为了研讨今后的改善课题而进行的活动。即使一切进展正常的情形，仍可以为挖掘潜在问题而做准备。,捕捉问题课题的方法,11,-1 工作总结类型(P14),工作总结有两种方式。,捕捉问题课题的方法,12,项目单位的工作总结（QC展开型）(P14),项目单位（对策）的工作总结是指在一项工作完成时进行的业务总结，而不管半年或年度之类的期间关系。针对项目目标，回顾做得好、做得不好的地方，以便吸取经验，在下次项目中得以改善。,如果全部目标都已实现下一步可以提高目标值 寻找其他课题,确认结果,对照质量、成本、交货期等的目 标值与业绩以全局的眼光追究需要解决的课题,分析主要原因（发现要因）,结果出现偏差的，则寻找偏差 的原因 流程地哪个环节出现问题，则 追究其原因,改善案,研究改善结果的方法，选择最佳方案,捕捉问题课题的方法,13,半年、季度单位的工作总结（SR展开型）(P15),这种工作总结的形式是按照过去现在将来的思路，整理解决问题的全经过。可用于在较长时间范围内考察事业的进展情况。在各时间单位，区分S：System（构架）和R：Result（结果），可归纳如下：,捕捉问题课题的方法,14,-2方针制定的程序与方针关联图的制作(P13),在制定方针时需要制作方针关联图。按照此模式可以清楚的了解制定方针的条件。此外，可以依据已完成的方针关联图，说明方针制定时的背景和根据。,填写上级方针整理外部比较/顾客/竞争信息整理上年度工作总结填写自己的想法、工作指针、重点目标整理新的课题/既有条件 填写为实现 而需要重点实施的项目,上级方针,指南,年度方针,指 针,重点目标,新的课题/条件,上年度工作总结,问题/课题,重点实施项目,外部比较/顾客/竞争,Q,C,D,M,重点实施项目,捕捉问题课题的方法,什么是问题课题,16,-问题的定义（P16）,我们在日常生活中经常用到“问题”或者“课题”这样的用语。在此，对“问题”一词做一个定义。“问题”是指“现状”与“应该有的理想状况”相比较时的差异部分。,所谓解决问题，就是设法消除这一差异/差距。（达到问题得以解决的状态）,什么是问题课题,17,-问题的类型(P16-P17),“问题”可以分为发生型问题、探索型问题和假设型问题等3种类型。,在这个教材中，以现阶段异常状况是否已经发生的观点，把的发生型问题称为狭义的“问题”，把的探索型问题和 的假设型问题称作为“课题”。,问题,发生型问题（显现问题）,探索型问题（寻找问题）,假设型问题（创造问题）,基准,既定的标准,评估比较,理想,基准项目例,标准、目标、计划值、方针,Best of the best,目标、远景,课题,问题,过去,未来,现在,发生型（显现问题）,假设型（创造问题）,课题,问题的类型,问题,探索型（寻找问题）,什么是问题课题,18,-解决问题的两种科学途径(P18),对于问题我们采用“解析性方法”，而对课题则采用“设计性方法”来处理。,解析性方法根据结果对原因进行逻辑推论，查明产生问题的根源，再通过消除这种根源而达到解决问题的目的。设计性方法设定更高水准的要求，探究为达到此目的而需要开创的新方法和功效。,什么是问题课题,解决问题完成课题的 基本思路,20,-运用科学的思维方式解决问题完成课题的基本思路(P19),重视事实数据,解决问题完成课题的基本思路,运用科学性思维来解决问题时的一些基本思路：,有效运用“分层”方法,着眼于“偏差”,着眼于“果因”关系,21,重视“事实数据”(P19),掌握正确的事实、数据是解决问题、完成课题的第一步。通过事实与数据，正确地了解现状、明确原因，这样才能做出正确的判断和行动，使问题得以迅速解决。在确认事实与数据的基础上进行问题的讨论，可以减少认识问题的偏差，真正推动问题的具体解决。将已收集和掌握好的事实和数据用图表客观、定量地表现出来，这点尤为重要。,解决问题完成课题的基本思路,22,有效运用“分层”方法(P19),将数据的母集合按不同的层面划分成几个不同的小组（子集）再分别处理的方法称为“分层”。分层是下面将要谈到的偏差分析所必不可少的前提。（将收集到的事实和数据笼统地归在一起进行考察、求平均值之 类的，是很难找到解决问题的真正线索的）将数据进行分层处理，就容易发现偏差的状况。通过分析偏差 分布，往往就能查明问题存在的真正原因。,解决问题完成课题的基本思路,23,运用分层进行分析,例如，将市场调查的结果，按年龄、性别、职业等进行分类，就能清楚地看出各自的特征分布。,解决问题完成课题的基本思路,24,数据分层的例,解决问题完成课题的基本思路,25,着眼于“偏差”分布(P21),事物的结果总是与多种原因相关，所以必然会出现分布上的偏差。着眼于偏差状况,就能发现其内在特征。把结果分为正面、负面两 类，并分析产生这种差异的原因和条件。,解决问题完成课题的基本思路,初学者 球分布偏差大，没有目标性,月/1回 分布偏差不大，目标位置性不好,周/1回 球分布偏差不大，目标位置性好,26,定量偏差和定性偏差,偏差分为“定量偏差”和“定性偏差”。尽可能地将定性偏差转换成定量偏差来处理。,从偏差的利用点来看，定量比定性好，计量比计数好。,解决问题的步骤,27,定量偏差和定性偏差（例）,例：IQC受入检查,解决问题的步骤,28,练习问题,质量管理首先从正确地理解简单文句开始问题题目 春.全文中共有多少个“的”字？.请将答案填入右上的答题栏。.时间为2分钟。,解决问题完成课题的基本思路,29,偏差,运用偏差的结果图,结果中必然出现偏差,不良,优良,符合,正面成果,结果,条件(流程),负面成果,产生坏结果的条件,追究,追究,产生好成果的条件,0.78次,通过平均值不能发现偏差,2,1,0,设计变更次数/设计图,目标,结果的偏差,好,设计变更次数/设计图,好,0,1,2,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,坏,不同的系统肯定有偏差,目标,子系统编号No.,例 按不同的 子系统观察,解决问题完成课题的基本思路,30,两种偏差,偏差又包含时间偏差和空间偏差两种。,解决问题完成课题的基本思路,31,着眼于“果因”关系(P22),解决问题时常常需要根据结果来寻找原因。这被称作是着眼于“果 因”关系。在果因关系只需要着眼于特定的结果，不用列举所有原因，从而把 注意力集中在对结果产生影响的特定的因素上。,寻找影响结果的重要因素、会找到原因（因果关系）,原 因,主要因素,结 果,解决问题完成课题的基本思路,6 解决问题的步骤,33,找出问题点,七种浪费生产过剩的浪费库存的浪费等待时间的浪费动作的浪费搬运的浪费无必要加工的浪费生成次品的浪费,34,步骤 选定主题明确问题（决定主题）,-解决问题的8个步骤(P24),按以下8个步骤解决问题。,通过讲解学习,步骤 制定对策针对原因，制定对策,步骤 分析主要原因发现引起问题的原因,步骤 设定改善目标是什么、多少、到何时,步骤 把握现状把握问题的现状（分析现状）,通过演习学习,解决问题的步骤,35,步骤 选定主题(P25),选定主题就是明确问题所在，确立应当改善的地方。(1)捕捉问题的方法 比较理想状况与现实的差异，确定问题所在。尽量定量性描述问题，这样管理特性（评价尺度）也就明确化了(2)选择改善主题的着眼点 从如下角度明确解决问题的必要性。(背景和理由)上级的年度方针与重点目标未达成事项前期目标未达成事项慢性的事项 风险事项（以上各项,数据最好为定量型）,解决问题的步骤,36,步骤 选定主题(P26),(3)设定改善的“期望值”（从选定主题中，决定希望达到何种程度）“期望值”含以下三个方面。管理特性 目标值 完成期限参照上级方针，参考所处背景、环境、其他公司的比较，决定“必 须要达到的数值”。这里不是考虑能否做到的问题，而是从商业角度确立“必须要达到”的目标。因此，期望值必须在最初阶段预先决定好。,解决问题的步骤,37,步骤 选定主题(P26),设定“期望值”时，需要考虑以下几个方面。能达成上级的方针政策吗？比过去的业绩提高了多少？与其他部门相比足够了么？与竞争对手相比怎样？“期望值”应只选择一个指标期望值定了后，就可以收集现状的各种数据。,解决问题的步骤,38,步骤 选定主题(P26),(4)设定主题名称主题名称是表述“某项目要达到怎样的改善”，通常按以下形式设定：,解决问题的步骤,对象物（产品名、工序名、作业名）,什么方面（管理特性）,怎样改变（方向、水平）,主题命名方法的示例“把 的，XX（如何）”,39,科学的思维方式之步骤二：把握现状,40,步骤 把握现状(P27),把握现状这个步骤并非只是为了了解目前情况如何，而是针对所选定主题的目的和期望值，分层处理、调查各个特性的变化及倾向，发现偏差，寻找问题改善的突破口。,解决问题的步骤,41,（1）把握现状的方法,第一步发现结果的偏差探讨如何将结果数据进行分层，并用图、表进行描述。结果中一定存在偏差分布；结果分为“好”和“坏”的结果。了解解决问题的途径可以通过追究导致偏差发生的的原因(流程)，找到解决问题的途径。,解决问题的步骤,42,（）把握现状时的注意事项,按事实的本来面目进行分析（运用三现主义）以“应该是”、”我认为 来看待问题，是无论如何也不能发现 问题的突破口的。客观分析用数据来表述分析结果非常重要，这种方式任何人都容易理解。与定性数据相比，用定量数据描述事物，状况将更为清楚。决定以什么为管理特性（结果）不采用平均的数值不将数据作平均或合计处理，否则难以发现偏差。数据未出现偏差分布时，重新分层使用图、表也不能辨识不良现象时，重新调整分层的方式（组），再次绘制图表。,解决问题的步骤,43,（3）偏差类型不同时查找原因的方法也不同(P29),问题的发生类型有突发型、变动型、慢性型这三种类型。问题模式（即偏差类型）不同，原因追究的方法也各不相同。,解决问题的步骤,44,步骤设定改善目标(P31),设定改善目标是决定改善内容的目标与实施计划的阶段。,解决问题的步骤,（1）设定目标的方法设立将“坏”转变为“好”的目标。改善目标完成时，需要验证和确认是否达到了期望值。即使实施了改善措施，也无法达到期望值时，应追加改善项目，再建立另外的实施项目。如果有多个改善项目都不能达成期望值时，需要重新审视现状。对目标采用定量表示非常重要。明确表示 什么(管理特性QCD)多少(目标值)何时(期限),45,步骤设定改善目标(P32),（）目标值的着眼点与活动计划的制定判断主题的难易度，决定目标值。目标值有时需要考虑到后期工序等之后才能决定例如：流水作业中的作业时间需要考虑工序间的平衡，设定为“必须在XX（分）之内”。必须参考原有的规格、标准等。运用甘特图等制定活动计划。必须提前决定好负责人和推动人（领导）。,解决问题的步骤,46,科学的思维方式之步骤四：要因分析,47,步骤分析主要原因(P33),分析主要原因是指通过对现状的了解，找出引起结果偏差的 原因。这个步骤是解决问题活动中最重要的阶段。能否正确地把握真正的原因是下一步制定对策的前提。（1）找出原因（寻找导致偏差发生的条件）使用因果图，筛选主要因素。因果图是用来对结果产生影响的主要原因进行筛选，寻找 问题根因的方法。,解决问题的步骤,48,因果图的制作方法(P33),确定所求的管理特性（结果）,放入“鱼骨”图中主骨箭头的右方。不在特性栏中直接填写“发生不良现象”,而是把不良程度描述为“有差异（偏差）”。从偏差产生的时点开始,回头考察以往的流程,观察、调查事实,找出原因。a.筛选主要原因时，采用由结果追溯原因的“果因”思路来考虑。b.这里寻找的不是一般的因素，而是从事实的观察中筛选出与当前结果直接 相关的特定条件（条件的场所、市场、时间因素等）。,解决问题的步骤,49,因果图的制作方法(P34),在观察事项中记载对管理特性（结果）产生影响的主要因素。a.主要原因（次鱼骨、小鱼骨）不要写成“有/无”或者“高/低”等。b.在因果图的特性表现方式中，针对偏差结果去找寻原因是我们的基本目的。主鱼骨：主鱼骨的成分通常用4M2S来表现。4M2S是指:Material（材料）、Machine（机器）、Method（方法）、Man（人）、System（系统）、Space（空间场所）。当然实际运用中不必拘泥于此，而从事实观察中选择适宜的原因（比如：人的因素可分为经理、销售人员等）。次鱼骨小鱼骨：对主鱼骨产生影响的因素叫次鱼骨、对次鱼骨 产生影响的因素叫小鱼骨。,解决问题的步骤,50,步骤分析主要原因(P35),解决问题的步骤,结果,原因(a),原因(a)正相关,结果,原因(b),原因(b)负相关,结果,原因(c),原因(c)没有相关性,散布图图例,(2)验证主要原因 验证主要原因是指找出问题产生的机制，确定其根源。运用因果图筛选出主要原因，验证其对结果的影响程度。通过验证主要原因，找到对结果产生直接影响的因素，对此采取措 施，使问题得以解决。(3)验证的方法有散布图和二元表等方法 使用散布图确定原因(寻找原因)对有数据表征的主要原因，可以用散布图进行验证。把结果特性设为Y轴（纵轴），主要原因特性设为X轴（横轴），验证不同因素与结果的相关性，从而确定对结果产生影响的真正原因。,51,使用二元表确定要因（P35),对于结果为“有/无”之类很难用数字表示的因素，适合用二元表来验证原因。把结果放在纵方向，原因放在横方向，将好的结果和坏的结果 进行分层，对比各种原因的情形，找出导致差异产生的因素。数据太多时，可以去掉“通常”即中间的数据。,解决问题的步骤,52,通过因果图、散布图，调查果因关系的示例（P36）,首先通过因果图进行整理。其次收集次鱼骨小鱼骨的原因项目的数据信息。然后对每个原因通过散布图进行验证。,散布图必须把特性值设为纵轴，要因设为横轴。从以上3个图表得知“当天的交货次数”对“未按时交货次数”的影响最大。,解决问题的步骤,果因关系型的因果图,未按时交货的次数出现偏差（因日而异）,天气（晴阴雨）,环境,当天的交货次数,出勤人数,天气,当天交货次数,出勤人数,晴,阴,雨,未按时交货的次数日,未按时交货次数日,未按时交货次数日,未按时交货的次数,当天的交货次数,出勤人数,天气,月日,10.1510.16,3,晴雨晴,123,5,53,通过因果图、散布图，调查果因关系的示例（P37）,程序对因素分层,要追究计量值偏差的原因，首先查明其分布。,0,10,要因,原因的分布,根据分布形状，决定从何处将数据分为组（也可分为组）。,划分基准,根据分布形状，在图形谷底值划分 使用规格、标准、指南等带含义的值来划分按数据的个数分成几乎相等的3等分,0,10,要因,根据划分基准以10为界限，分为到10为止，和10以上的2组,原因中的标准划分法,解决问题的步骤,54,通过因果图、散布图，调查果因关系的示例（P38）,按每个原因求出水准平均值的差，按大小顺序标上、的记号。这种顺序反映了因素对特性值（结果）的影响程度。,原因,水准,不良率,合计,差,010,11,05,6,02,3,0,1,3,4,2.73.5,0.51.9,2.70.5,3.51.9,0.53.5,2.71.9,0.53.5,2.71.9,2.71.9,0.53.5,31.0,32.6,23.8,40.4,36.9,26.7,36.0,27.4,38.0,25.5,平均,5.16,4.66,3.38,6.73,4.16,6.34,4.50,5.52,5.44,4.25,0.50,3.35,1.02,2.18,1.19,程序按每个水准划分特性值，求出每个水准的平均值,按照、的顺序，绘制柱状图。顺序排在过于后面的因素，一般说来不需要绘制柱状图，但如果具有特定的技术含义，也可进行同样处理。,该例中，由于只有原因非常突出，作用效果大，所以仅选择绘制散布图。,程序将果因关系明显的因素制成散布图,解决问题的步骤,55,通过因果图、散布图，调查果因关系的示例（P39）,解决问题的步骤,56,解决问题的步骤,折扣率要因的水准的示例（P37）,折扣率要因的水准的示例,第2水準,第3水準,=好结果（成功）,=坏结果（失败）,=24,57,要因与水准例行业abcd（4水准）员工人数-4950-99100-（3水准）使用月数-1213-2425-3637-（4水准）竞争对手有无（2水准）与担任者的洽谈次数 1-34-67-13（3水准）半期间访问次数-78-1415-（3水准）,经理同行01-23-（3水准）P/V-2.02.1-3.03.1-（3水准）与决策者的洽谈次数01-23-（3水准）方案书提出未提出（2水准）上司日报检查01-23-（3水准）,4.要因分析（在效果表中进行要因验证）练习（2）,练习时间为：30分钟,58,解决问题的步骤,4.要因分析（缩小问题范围）练习（3）,小组,问题()练习时间5分钟根据解析的结果，把要因按水准差的大小顺序排列。然后，由小组长分配重点要因的解析责任者。,59,解决问题的步骤,4.要因分析（缩小问题范围）练习（4）,问题(2)练习时间20分钟利用下表，分析一下推销员究竟处于什么样的状况。,小组,60,步骤制定对策(P40),本步骤是针对上一步确认的问题原因，制定相对应的措施。对于比较空泛、不能直接实施的对策，需要从多种角度想方 设法，将其分解成更细的行动项目，再进行评估和决定。在此场合，可以使用系统图等进行分解。系统图系统图是用来寻找实现某种目的/目标的具体手段的方法。按“目的手段”的逻辑关系对期望达成的目的/手段（方案）进行追究，反复分解、求精，最后导出具体可操作的对策方法（行动项目）。,解决问题的步骤,61,系统图的绘制方法(P40),决定基本的目的(主题)希望解决的主题以“为了使到达”的形式表述，写在左端。一次手段为达成基本目的的直接手段，用线连接。二次手段的展开确认目的与手段的关系，检查有无缺漏。评估最终手段确定效果、成本、可行性、重要度等评价项目后，评估最终手段。,解决问题的步骤,“提高客户拜访率”的系统图例,（一次手段）,基本目的,（基本目的）,手 段,手段,（二次手段）,手段,（三次手段）,目的,目的,系统图的一次、二次、三次等展开是按目的手段的关系串联起来的。,评 估,制作客户拜访计划表,为了提高客户拜访率,因顾客而异设定适当的拜访次数,对策案,修改客户拜访基准,62,步骤实施对策(P41),将最终可能实施的手段反映在实施计划中并加以实施。（）实施对策实施对策时，应当按照实施计划书，掌握进展情况。对策实施阶段，应该坚信对策并坚持到底。（）进度管理必须管理好实施的状况，并加强信息共享，让相关人员 都了解情况。管理不仅针对结果（目的），也针对过程（手段）。,解决问题的步骤,63,解决问题所必需的科学性思维方式,重视业务的流程管理（补充说明）,流 程,实 施,未 实 施,64,制定实施计划书,所谓实施计划书，是针对行动项目，明确何时、何人、做什么、怎么样实施之类的细节要求。具体为所谓的“5W1H”,即:What(对象)什么Why(目的)为何 Where(场所)何处When(时间)何时Who(人)何人 How(方法)怎么样,解决问题的步骤,65,实施计划书表格例,解决问题的步骤,66,步骤确认效果(P42),确认效果的目的在于确认对策的实施结果是否达到了期待的效果。首先，将结果与目标值结果作比较，确认是否到达预计的效果。再根据目标值的达成状况，确认是否达到全体的期望水准。这时，比较在同一图表中，改善前和改善后的情况是非常重要的。如果对策实施有效，则进入下一步骤的“防止问题再发生”阶段；对策实施无效，则需要检查前面的各步骤，追究其中问题。,解决问题的步骤,67,确认对策效果(P42),是否达到目标？是否达到期望值？是否如预计一样，“好结果”增加了？“坏结果”减少了？注意:在Y轴上选取同样的特征要素，比较对策实施前后的不同结果。在同一标尺下，可以清楚地看出改善活动的实施效果。,解决问题的步骤,68,步骤防止问题再发生(P43),本步骤，是为了防止类似问题的再次发生，将成功的对策方法纳入公司的标准管理体系中的过程。（）标准化将有效的措施纳入作业手册、操作指南等制度化的管理系统中。（WH）例如：将变更后的工作程序制成业务流程图、追加或变更管理项 目、对责任人实施培训等等。（）维持、持续活动一旦标准化以后，严格遵守相关规定，一直到要求完全落实为止。这就是所谓的“持续活动”。相对于PDCA，持续活动被称为SDCA（S:Standardization）。为了保障效果的巩固与持续，应在类似的业务及相关部门展开相应的改善活动。,解决问题的步骤,解决问题基础课程的总结,70,1.制定改善的示意图,解决问题基础课程的总结,71,.艾宾浩斯(德国心理学家）的遗忘曲线,解决问题基础课程的总结,100,80,60,40,20,0,1 9 24 48 72 96 120 144小时,人类具有遗忘性特性,72,本次进修的要点,解决问题所需的“思维方式”,团队数据和事实 重点指向PDCA分层有效运用偏差流程管理,基础的思维方法观察/思考角度,解决问题基础课程的总结,73,.本次进修的要点,选定主题形成问题,把握现状寻找改善的突破口,没有基准或者基准低的人,不会意识到问题的发生,基准和差异（有哪里不好，不好的程度有多少？）志向的高低,发现分层/结果的偏差（不重视平均值之类）,解决问题基础课程的总结,74,.本次进修的要点,分析重要原因寻找产生偏差的条件,制定对策从验证后的要因入手,目的手段的逐级分解,抓住要因项目不做无用功寻求结果和要因项目的对应,列举要因项目/归纳验证重要原因项目,想方设法形成可直接实施的对策,解决问题基础课程的总结,75,.改善活动（业务）是快乐的,解决问题基础课程的总结,.音 学（学习）学习QC知识,.音 苦（苦恼）使用QC着手改善,.音 乐（快乐）QC带来改善成果,*QC:Quality Control,Stick to it!,让我们启航吧,通过业务改善，我们得以成长;成长后的我们，继续推进业务的改善。,谢谢大家的积极参与,