组织社会学 第三部分 组织系统的运行过程.ppt

第三部分 组织系统的运行过程,第八章 权力与冲突第九章 组织的决策过程第十章 组织的沟通过程第十一章 组织的领导过程第十二章 组织变迁第十三章 组织发展,第八章 权力与冲突,第一节 组织权力概述第二节 权力的制约因素及影响第三节 组织冲突的类型与原因第四节 组织冲突的影响与解决方法附录一 评落后与说假话附录二 现代版的告密文化,第一节 组织权力概述,一、权力的意义 组织权力是指在特定情境的相互作用的体系中，作用者按照自己的意图成功地影响作用对象的能力。,组织权力四个方面的意义:第一，任何权力都依赖于特定的组织情境，离开情境组织的权力也就自然消失。权力情境的构成要素，如时间、空间、任务、性质、目标取向等。第二，权力根植于相互作用体系。组织内权力的作用是为了保证规范和秩序，使组织行动具备可预测性。它体现为一种影响能力，但这并不是说凡具备影响能力的因素都可称之为权力，即使在组织内部也是如此。,第三，权力是施加影响的潜在能力，而非影响本身。成功地对其他成员行使影响力是权力存在的基本特征。第四，权力表现为对作用对象的成功影响，即权力关系必须包含某种主体意志性。在组织结构中，权力都具备施加成功影响的可能，也就是说必须出现所希望出现的后果，作用对象的改变必须符合作用者的预期。否则就说明结构设计出现了问题，必须加以调整或重新设计，方能保证组织目标的顺利实现。,二、权力的相关概念1、影响 影响是指在任何环境状态下都可能有意无意地改变接受者行为的一种力量。影响发生是不分场合的，作用者也不是刻意影响对方，而且影响能力的产生与存在都可以脱离组织环境，被影响者的行为是无法预测的，有时甚至被改变的行动方式并不是作用者的本意。,权力是一种影响能力，它是组织内的合法化权力。行动者是按照组织的意图有目的地在改变作用对象的行为，使行为结果按照预期的方式出现。在这个意义上说，权力比影响更具主体性和意志性。权力必须表现为特定的影响，但并不是任何影响都是权力行使的结果。所以，影响在外延上比权力更加广泛和不可预测。,权力影响方式包括以下几种类型：(1)模仿。这种影响方式是指把某种行为模式作为一种典型，通过暗示的心理功能诱使其他人仿效，激发人们接近、达到或超过自身努力而实现其影响的目的。(2)建议。这种影响方式是指通过提出某种想法、推荐某种行动方式以实现影响的目的。,(3)劝说。这种影响方式是指通过督促、诱导的方式以激起作用者所需要的行为。它比建议进一步加强了主体意志性。(4)强制。这种影响方式是指以实施暴力或惩罚相威胁，迫使作用对象做出所期望的行为。作用者为达到目的有时甚至采取最极端的施以肉体上的暴力。但是，这种影响力在正式组织中的表现形式是按照相应的规则进行的，对那些违反组织规则、不执行命令的成员，最重要的强制手段就是工资及职务的升降、处分、开除职务相威胁。,2、权威 权威是一个带有很强社会学色彩的概念，与权力经常混合使用。权威作为一种合法化的权力，由于取得了作用对象的认可，使双方的关系比较融洽，发生冲突的可能性降低，权威的影响也比权力更加持久和稳定，执行成本最低。,3、职权 职权也即职位权力，是指与组织正式职位相联系、根据职责而确定的制度化权力。它与权力和权威在很多方面都具有一致性，实际上，权力与权威都是职位权力的表现形式，超出了职位权力的范围。,职位权力的影响范围相对狭窄，它具有以下几个突出特点：(1)职权与正式职位密切相关。(2)职权是根据职责而确定和授予的。(3)职权是明确成文的制度化权力。(4)职权是一种法理权威。(5)职权是一种非人格化的权力和权威。(6)职权具备高度的可预测性。,三、权力的类型1、强制权 强制权是指建立在规则或规范基础之上，对不服从指令的组织成员进行处罚的能力。它是维持组织运转的普遍而有效的手段。一般来说，强制权的实施手段主要有这样几种：批评、训斥、降职、降薪、降级，直至解雇等。,2、奖酬权 奖酬权是指作用者对依照组织规则和命令完成工作的职员拥有分配有价值资源的能力。这种权力是强制权的相对物，是一种正强化手段。目的是鼓励某种行为方式，而不是限制。奖酬权的实施手段包括物质性的与精神性的奖酬，如鼓励、表扬、加薪、晋升职务等。,3、法定权 法定权是根据角色在组织中所处的职位而被正式授予的权力。这种权力具体包括强制权、奖酬权等诸多权力类型，它们的表现形式都具有非人格性、制度化的特征，都是一种职位权力。法定权在组织中具有明确的垂直隶属关系，由此形成组织内部的权力等级体制，即直线主管或直线权威都是法定权的表现形式。,4、专家权 专家权是指作用者通过自己的专业知识所产生的一种影响能力。这是现代组织中常见的权力形式。在组织设计的正式结构中一般不存在专家权，是组织直线权力系统之外的咨询式幕僚。与其他类型的权力相比，专家权是一项比较容易得到普遍接受的权力。专家往往通过渊博的知识和对专业工作的充分自信赢得其他职员的好感和信赖，因而常常被视为权威意见，并受到领导和职员的重视。,5、关联权 关联权是指在法定权之外，由那些与作用者本人相关的因素造成的附加影响能力。它是法定权的一种补充。这种权力关系的产生不是组织设计的结果，而是作用者由外部带进组织的，这些因素包括作用者的个性特征以及依附于个人的人际关系。例如，作用者的个人魅力、广泛的兴趣、幽默的风格、机敏高超的社交能力以及感染力、涵养等等。,6、信息权 信息权是指由信息来源、信息处理和信息发送等方面的信息机会所产生的影响能力。现代社会进入了信息化时代，那些获取信息机会能力越强的人，控制能力就越强。在组织内部通常存在着正式沟通与非正式沟通网络，在这一网络中，处于收集、处理加工、发送信息的职员掌握着信息中枢，他们比那种单纯作为信息源或信息终端的职员拥有更多的信息机会。,7、职能权 职能权是指在相互作用体系内部，由于不对等的职能依赖关系，依赖程度较低的作用者对另一方所获得的控制和支配对方的能力。,尽管权力类型多种多样，相互关系交叉复杂。但它们都属于相互作用体系中的一部分，是组织设计的重要因素。一般来说，强制权和奖酬权属于法定权的范畴，具备清晰、稳定的权力关系，它是构成权力系统的主体结构；专家权、关联权、信息权和职能权的权力关系则随着情境和相互作用体系的变化而改变，具有波动性、模糊性和不可预测性的特点。组织设计的重点是前一类权力关系，同时要设法控制后一类权力关系对组织目标实现的不利影响。,第二节 权力的制约因素及影响,一、权力的制约因素 组织内的制约因素通常包括三个方面，即环境的确定性、资源的替代性及任务的中心性。,1、环境的确定性 任何组织都在特定的环境中运行，环境的稳定性和易变性直接影响组织内部的权力关系。同样，权力关系的设计与实施也可以最大限度地降低环境的不确定性。,组织所面临的环境：一般包括内部环境和外部环境两个方面。内部环境是指组织内工作的明确程度、分工的完善程度、内部规章制度的完备状况等等；外部环境通常指组织所面临的各种外部因素，包括政治、经济、文化和法律状况等。,吸纳 指在无法进行合作的基础上，成立一个新的协调机构，以分享权力的方式来整合不确定的组织环境。合同 是基于群体间协商而确定相互作用方式的一种合作，双方通过谈判，各自依照对方要求而限制自己的行为，目的是为了给自己创造一个长久的发展空间。通过降低彼此行为中的不确定因素，从而实现群体间的有效配合。,合并 指两个或两个以上群体，通过人员或资源的重新组合，所采取的一种消除不确定性因素的方式。它是在使用前两种形式仍无法降低不确定性的情况下，采取的一种消除互为环境的状态，使两个群体或组织形成统一行动的能力，即形成新的权力关系系统。,2、资源的替代性 组织内部影响权力的资源通常是指占有和支配人力资源、物资设备、财务预算的状况。它是权力的基础。所谓的行使权力实际上就是支配资源的能力。,组织和角色占有资源的状况可从两个方面来认识：一是同类资源的来源，二是该资源在数量上相对于需求的稀缺性。资源的替代性是指反映这两个方面状况的一个综合指数。如果同类资源的来源少，相对需求严重不足时，这一资源的替代性程度就低，权力就大；相反，如果这类资源可以从多种渠道很容易获得，在数量的供给上又相对丰富或者过剩，则说明这种资源替代性高，价值就小，权力地位相对较低。,资源状况与权力的关系 在一个组织中，角色或群体资源的替代性同其权力地位之间存在着反向关系，即资源的替代性越低，对其他人的影响力越大，权力地位也就越高；反之，资源替代性越高，则影响力越小，其权力地位越低。但是，当资源替代性的差异相等时，权力的分配便趋于均等化；相反，资源替代性的差异越大，则权力等级的垂直分化也就越大。,3、任务的中心性 任务的中心性是指角色或群体所承担的工作在组织目标系统的中心地位，即它执行的任务在整个组织活动和成效中占有重要分量和比重。它是制约组织中角色或群体影响能力的重要因素。,二、权力的影响 权力系统的运行效率，体现在权力行使之后的结果是否为结构设计的预期，同时包括怎样实现这一预期。权力行使的目的是改变角色与群体的行为方式，使他们都能为组织目标服务，作出自己的贡献。,权力的这种影响方式主要有以下三种：1、顺从行为 顺从是指在互动双方意见不一致的情况下，作用对象出于对作用者的回报而依照作用者的意志行事。在这里，作用对象的回报是针对作用方所提供的奖酬或取消施加惩罚的预期而作出的一种理性反应。,顺从行为有四种类型：一是全面顺从，是一种从态度到行为都表现为高度的一致性。二是行为服从，这种情况的顺从只表现在行为上，在特定环境内，作用对象迫不得已地按照作用者的要求，但自己却并不喜欢如此。三是态度服从，当作用对象与作用者的意愿相同时，往往会出现这种顺从的情况。四是态度教化，如果态度和行为都不能按照作用对象的要求表现时，这往往是顺从动机出现问题，需要进行组织教化来改变作用对象的态度和行为。,2、一致行为 一致行为是指作用对象受作用者的吸引，出于建立、维持或增进相互之间良好关系的愿望而自愿按照作用者的意志行事。3、内化行为 内化是指作用对象出于自身的内在信仰和价值标准，在自己认为正确的行动方式范围内，接受作用者的影响，依照其意图行事。,第三节 组织冲突的类型与原因,一、组织冲突的意义 组织冲突是指相互作用的各方由于价值体系的差异，或在稀有资源的分配过程中的矛盾，所引起的对立或斗争，其目的在于给对方造成破坏和伤害。,组织冲突包括如下方面的内容：(1)冲突是一种相互作用的方式，冲突双方有直接和公开的行为接触。它不是一种心理或情绪上的对立，即仅有心理和情绪上的对立，并不表明两者之间有冲突。(2)冲突的发生既有主观根源，也有客观基础。(3)冲突的目的是通过某种行动给对方以伤害和破坏，因而是一种直接的反对关系。,二、组织冲突的类型组织冲突通常有以下几种类型：1、个人内冲突、个人间与超个人冲突。个人内冲突，也叫角色内部冲突，是指由于角色的扮演者内心失调而导致前后行为出现矛盾的状况。个人间冲突是指冲突参与者以个体目标和个体角色的身份而进行的冲突。超个人冲突是指冲突参与者以群体代表的身份进行冲突的情境，代表者的行为内化了群体目标、群体利益和群体期待。,2、手段性与目的性冲突 这两类冲突的区分是以冲突行为与所要达到的真实目的之间的关系为标准。手段性冲突是指互动双方在实现目标的过程中，因采取的达标手段不同所引发的冲突。目的性冲突是指互动双方为了发泄受挫折、被剥夺而产生的冲突行为。,3、基础性与非基础性冲突 这类冲突的分类标准是以冲突是否涉及相互关系赖以建立的基础为依据。基础性冲突是一种原则性冲突，它涉及到相互关系赖以建立的共同目标、核心价值观、根本利益出现了分歧和矛盾。非基础性冲突是指各方在相互关系赖以建立的基础上，并且存在共识和保持稳定的前提下，所发生的一种非原则性冲突。,三、组织冲突的原因 在组织运转过程中，导致冲突的原因主要有目标上的差异性、行为期待的差异性以及价值资源分配上的差异性。,第四节 组织冲突的影响与解决方法,一、冲突观念的变迁 关于冲突的认识主要有三种观点：1、关于冲突的传统观点，认为组织中的冲突都是不良的、消极的，它干扰着组织的一致性行动，动摇着现存的组织结构而具有破坏作用。冲突被认为是反常的病态组织现象，应该竭力避免冲突的出现。,2、关于冲突的人际关系观点，对于所有群体和组织来说，冲突都是与生俱来的，是组织发展不可避免的后果。所以，不能笼统地把冲突看成破坏性功能，不能忽视冲突对组织结构的维持和整合所具有的积极功能。人际关系学派建议接纳冲突，使它的存在合理化。,3、关于冲突的相互作用观点，这一理论认为不但要接纳和允许冲突的存在，而且还要鼓励冲突的出现。因为现代社会中，那种处于关系融洽、和平、安宁与合作的组织往往对变革的需求表现出静止、冷漠和迟钝，缺乏变革的动力与激情。,二、冲突类型的影响1、正功能的冲突类型 一般来说，超个人冲突、手段性冲突及非基础性冲突，从总体上看具有积极的正功能，它是可以被组织接纳和鼓励的冲突类型。超个人的群体冲突，起源于组织环境的变化以及群体之间实际关系的改变，具有广泛的现实基础和客观必然性。手段性冲突是为了获得特定结果的工具性冲突，非基础性冲突不涉及组织的基本目标、核心价值观和根本利益，这种冲突的解决不会对组织机体造成伤害，它可以把不满和对立情绪，分散到各个部门加以消化和吸收。,2、负功能的冲突类型 个性化、目的性和基础性冲突总体上具有较大的负功能。组织无法通过制度化的途径加以接纳和消化，只能通过非制度化的形式，或者创造新的制度结构重新整合冲突，它是组织力图抑制而不能鼓励的冲突类型。在组织实践中，只能通过人事调动或结构调整的方式解决冲突。,三、冲突的控制途径 控制冲突的途径主要是通过在组织设计中保持结构弹性。组织结构从灵活性与适应性方面可分为刚性结构和弹性结构两种。弹性结构是指组织对待冲突的制度化容纳水平，即冲突的承受度。在弹性结构中，组织设计出了既能使对立情绪直接表达出来，又不会导致关系中断的一种公开制度框架。刚性结构则是指组织结构缺少公认的允许对立双方直接表达对立和不满行为的制度化渠道。刚性结构实际上是以传统冲突论的观点为基础的，不允许冲突的存在，而一旦出现冲突便会对组织发展造成损害。,四、冲突的解决方法 组织冲突的解决方法是指在冲突发生后组织所采取的一种补救措施，目的是化解冲突与矛盾，使之破坏性减少到最低程度：1、回避法 回避法是一种冷处理的方法，它通常不是去深究冲突产生的根源，而是想利用回避的方式使双方逐渐消除冲突。回避法一般是采用隔离和限制互动的方式。隔离是把冲突双方分离，使他们互不接触，这样双方的冲突行为就可能停止，避免了进一步激化。,2、化解法 化解法是指对冲突双方的激烈情绪进行降温，使之心平气和、恢复理智，冷静地对待冲突问题。化解法也是搁置法，它是希望通过时间的自然流失来淡化矛盾和解决冲突。化解法的效力取决于冲突的性质、对抗性的程度以及解决问题的时间限制。如果冲突范围小、对抗性程度低以及有充裕的时间，化解法就会有很高的效率。否则就不适宜于采取化解法去处理冲突。,3、结构调整法 结构调整法是一种从根本解决冲突的方法。它是在冲突根源的基础上，分析组织内外环境因素的变化，进行必要的人事与结构调整，重新确立了冲突双方的关系，使组织杜绝此类冲突的再次出现。,本章要点,1、组织权力是指在特定情境的相互作用的体系中，作用者按照自己的意图成功地影响作用对象的能力。2、组织内的权力基本上是一种成文的职位权力，权力的行使及影响程度受固定规则的限制。3、组织权力的制约因素是影响权力的重要因素，在一个相互作用体系中，每个部分都在相互影响与相互制约。,4、权力系统的运行效率体现在权力行使之后的结果是否为结构设计的预期。同时包括怎样实现这一预期。5、组织冲突是指相互作用的各方由于价值体系的差异，或在稀有资源的分配过程中的矛盾，所引起的对立或斗争，其目的在于给对方造成破坏和伤害。6、组织冲突通常有以下几种类型：(1)个人内冲突、个人间与超个人冲突；(2)手段性与目的性冲突；(3)基础性与非基础性冲突。,