系统集成项目经理考试复习第九讲进度管理.ppt

系统集成项目管理师,第九讲项目进度管理,第九讲项目进度管理,项目进度管理的内容 1)活动定义：确认一些特定的工作，通过完成这些活动就完成了工程项目的各项目细目。2)活动排序：明确各活动之间的顺序等相互依赖关系，并形成文件。3)活动资源估算：估算每一活动所需要的材料、人员、设备以及其他物品的种类与数量。4)活动历时估算；估算完成各项计划活动所需工时单位数。5)制定进度表：分析活动顺序、历时、资源需求和进度约束来编制项目的进度计划。6)进度控制：监控项目状态、维护项目进度咀及必要时管理进度变更。,第九讲项目进度管理,活动定义 1）活动，是实施项目时安排工作的最基本的工作单元。工作分解结构的最底层是工作包，把工作包分解成一个个的活动是活动定义过程的最基本的任务。2）检查点、里程碑、基线。重要的检查点是里程碑，重要的需要客户确认的里程碑，就是基线。,第九讲项目进度管理,活动定义 里程碑的意义：情况一：你让一个程序员一周内编写一个模块，前3天你们可能都挺悠闲，可后2天就得拼命加班编程序了，而到周末时叉发现系统有错误和遗漏，必须修改和返工，于是周末叉得加班了。情况二：实际上你有另一种选择，即周一与程序员一起列出所有需求，并请业务人员评审，这时就可能发现遗漏并及时修改；周二要求程序员完成模块设计并由你确认，如果没有大问题，周三、周四就可让程序员编程。同时自己准备测试案例，周五完成测试；一般经过需求、设计确认，如果程序员合格则不会有太大问题，周末可以休息了。,第九讲项目进度管理,活动定义 里程碑的意义：第二种方式增加了“需求”和“设计”两个里程碑，这看似增加了额外工作，但其实有很大意义：1）首先，对一些复杂的项目，需要逐步逼近且标，里程碑产出的中间“交付物”是每一步逼近的结果，也是控制的对象。如果没有里程碑，中间想知道他们做得怎么样了是很困难的。2）其次，可以降低项目风险。通过早期评审可以提前发现需求和设计中的问题，降低后期修改和返工的可能性。另外，还可根据每个阶段产出结果分期确认收入，避免血本无归。3）第三，一般人在工作时都有“前松后紧”的习惯，而里程碑强制规定在某段时间做什么，从而合理分配工作，细化管理“粒度”。,第九讲项目进度管理,活动定义的输入、输出、工具和方法 1)输入：组织过程资产、企业环境因素、项目范围说明书、工作分解结构、项目管理计划。2)输出：活动清单、活动属性、里程碑清单、请求的变更。3)工具、技术和方法：分解、模板、滚动式规划、专家判断和规划组成部分。工作分解结构是活动定义的基本依据。项目管理计划中包含进度计划，进度计划是活动定义的指南,第九讲项目进度管理,活动排序的输入、输出、工具和方法 1)输入：项目范围说明书、活动清单、活动属性、里程碑清单、批准的变更请求。2)输出：项目进度网络图、活动清单（变更）、活动属性（变更）、请求的变更。3)工具、技术和方法：前导图法、箭线图法、计划网络模板、确定依赖关系、利用时间的提前量和滞后量。前导图又叫单代号图，节点代表活动，之间用箭头连接，显示彼此之间存在的逻辑关系。箭线图又叫双代号图，箭线表示活动、节点表示事件。,第九讲项目进度管理,确定依赖关系 在确定活动之间的先后顺序时有三种依赖关系。1)强制性依赖关系。2)可斟酌处理的依赖关系.(优化)3)外部依赖关系,第九讲项目进度管理,前导图（单代号图）,第九讲项目进度管理,箭线图（双代号图）,第九讲项目进度管理,前导图（单代号图）,1)结束-开始的关系（F-S型）。前序活动结束后，后续活动才能开始。2)绪束-结束的关系（F-F型）。前序活动结束后，后续活动才能结束。3)开始-开始的关系（S-S型）。前序括动开始后，后续活动才能开始。4)开始-结束的关系（S-F型）。前序活动开始后，后续活动才能结束。,第九讲项目进度管理,前导图（单代号图）,最早开始时间(ES)、最迟开始时间(LS)、最早结束时间(EF)和最迟结束时间(LF)。,第九讲项目进度管理,箭线图（双代号图）虚活动：不消耗时间，在网络图中由一个虚箭线表示。借助虚活动，我们可以更好地、更清楚地表达活动之间的关系。活动A和B可以同时进行；只有活动A和B都完成后，活动C才能开始。,第九讲项目进度管理,箭线图表示的三个基本原则 1）网络图中每一事件必须有唯一的一个代号，即网络图中不会有相同的代号。2）任两项活动的紧前事件和紧后事件的代号至少有一个不相同，节点序号沿箭线方向越来越大 3）流入（流出）同一节点的活动，均有共同的后继活动（或先行活动）。,第九讲项目进度管理,活动资源估算的输入、输出、工具和方法 1)输入：企业环境因素、组织过程资产、活动清单、活动属性、资源可利用情况、项目管理计划。2)输出：活动资源要求、活动属性、资源分解结构、资源日历、请求的变更。3)工具、技术和方法：专家判断、多方案分析、出版的估算数据、项目管理软件、自下而上估算。活动资源估算就是确定在实施项目活动时要使用何种资源（人员、设备或物资），每一种使用的数量，以及何时用于项目计划活动。活动资源估算的输出没有活动清单。,第九讲项目进度管理,活动历时估算的输入、输出、工具和方法 1)输入：企业环境因素、组织过程资产、项目范围说明书、活动清单、活动属性、活动资源要求、资源日历、项目管理计划。2)输出：活动历时估算、活动属性（更新）。3)工具、技术和方法：专家判断、类比估算、参数估算、三点估算。例：参数估算：每班次的持续时间为5天，计划投入的资源为4人，而可以投入的资源为2人，则每班次的持续时间为10天(4x5/2=10)活动历时估算的结果中应当指明变化范围。例如：(1)2周2天指明计划活动至少要用8天，但最多不超过12天（假定每周工作5天）。(2)超过3周的概率为15%，也就是说，该计划活动需要3周或更短时问的概率为85%。,第九讲项目进度管理,制定进度计划的输入、输出、工具和方法 1)输入：组织过程资产、项目范围说明书、活动清单、活动属性、项目进度网络图、活动资源要求、资源日历、活动历时估算、项目管理计划。2)输出：项目进度表、进度模型数据、进度基准等。3)工具、技术和方法：进度网络分析、关键路线法、进度压缩、假设情景分析（蒙特卡洛分析）、资源平衡、关键链法、项目管理软件、应用日历、调整时间提前和滞后量、进度模型。,第九讲项目进度管理,进度压缩指在不改变项目范围、进度制约条件、强加日期或其他进度目标的前提下缩短项目的进度时间。进度压缩的技术有以下几种。(1)赶工。对费用和进度进行权衡，确定如何在尽量少增加费用的前提下最大限度地缩短项目所需时间。赶进度并非总能产生可行的方案，反而常常增加费用。(2)快速跟进。这种进度压缩技术通常同时进行按先后顺序的阶段或活动其。结果是以增加费用为代价换取时间，并因缩短项目进度时间而增加风险。,第九讲项目进度管理,项目进度控制。进度控制是监控项目的状态以便采取相应措施以及管理进度变更的过程。关注的内容(1)确定项目进度的当前状态。(2)对引起进度变更的因素施加影响，以保证这种变化朝着有利的方向发展。(3)确定项目进度已经变更。(4)当变更发生时管理实际的变更。进度控制是整体变更控制过程的一个组成部分。,第九讲项目进度管理,项目进度控制。进度控制缩短活动的工期的方法：(1)投入更多的资源以加速活动进程。(2)指派经验更丰富的人去完成或帮助完成项目工作。(3)减小活动范围或降低活动要求。(4)通过改进方法或技术提高生产效率。,第九讲项目进度管理,补充。德尔菲法：是采用背对背的通信方式征询专家小组成员的预测意见，经过几轮征询，使专家小组的预测意见趋于集中，最后做出符合市场未来发挥在那趋势的预测结论。,Thank You!,END,