现代零售渠道定义与分类.ppt

现 代 零 售 渠 道 规 划,魏东凌,目 录,中国本土现代零售营运商用近20年的时间，在信息技术、供应链、品类管理、营销策划等方面已不亚于有着100年发展历史的国际零售运营商；国际零售商正面临三方面的压力：1，供应商越来越专业了；2，本土企业越来越强势；3，消费者越来越理性了；现代零售渠道的发展不再是单一的业态；多业态的发展和多业态下针对不同消费群体的专业店、精品店、会员店、便利店、旅行店等将迅速发展；三四线城市已成为现代零售渠道争夺的热土！,前 言,现代零售渠道 业态分类与定义,现代零售渠道的分类业态分类,现代零售渠道分类Key Account定义,Key-Account的意思是关键性客户或重点客户。是指那些在现代渠道中影响力较大、其主要门店的销售额在当地零售业乃至全国零售业内占份额比较高、以取代传统终端为发展趋势的现代零售终端。它可以分为以下几种：GKA：全球性重点客户（Global Key-Account）：拥有国际背景且跨省拥有多个门店，影响力较大的大型连锁零售机构 如：家乐福、麦德龙、沃尔玛、欧尚、易初莲花等。NKA：全国性重点客户（National Key-Account）：跨省拥有多个门店，影响力较大的大型连锁零售机构。如：华润万家、新华都、永辉、世纪联华等。LKA：地方性重点客户（Local Key-Account）：在区域市场内拥有多个门店，影响力较大的大型连锁零售机构。如：山西美特好、宁波三江、丹尼斯、新玛特、京客隆等 注：1、单店销量在区域市场有很大影响力的也可以视为LKA；2、影响力较大的专业连锁便利超市：如全家便利、7-11、罗森便利等等计入K/A，其分类按是否有国际背景以及是否有 跨省、跨地区的门店来划分是GKA、NKA或是LKA。,现代零售渠道的分类重点客户分类,解释：根据现代零售渠道的投资背景、资金实力、门店分布等 将GKA（全球性重点客户）归类于NKA（全国性重点客户）；将NKA（全国性重点客户）归类于LKA（地区性重点客户）；LKA地区性重点客户按投资背景、资金实力、门店分布细分为：全国重点零售客户 区域重点零售客户 省级重点零售客户 地级重点零售客户,目的：选择和拟定适合企业的销售模式、市场投入方式 区域分布 商品管理（证照、质检、产品、价格、分销、功效、规格、季节、滞销、破损、陈列）物流管理（DC、DSP、OP、订单、库存、退货、罚款）财务管理（对帐、核帐、开票、送票、结算、返利、冲红、倒扣、费用明细）人员管理（对接人员、BA管理、卖场人员沟通、采购沟通、代理商管理）促销管理（促销类型、促销毛利、促销效应、活动主题 促销费用、促销执行、消费人群）,现代零售业态的分类各业态发展特点,*低线城市中，食杂店和不成规模的便利店，在快速消费品企业被列为：深度分销渠道即传统渠道，通常由二级代理商负责供货,有实力的超市必须具备：-购物环境-人员管理-商品管理-陈列管理-营销推动-售后服务-财务管理-供应商管理-POS数据分析系统,丹姿、索肤特、隆力奇、佰参堂、馥珮主要目标客户是食杂店,归类于传统渠道,属深度分销,裸价操作厂商特点：-全包场-半包场-少量包场 这种经营方式的“网点”，在快速消费品和洗化行业中，被例为传统渠道，业态为“食杂店”即现金流渠道，属于深度分销管理。发展态势：由于管理与经营不健全，缺乏商业背景，开店目标只是为了赚钱，无远期规划。他们将很快被大型KA和政府扶持的“万千乡村”项目等取代。,现代零售业态的分类本土化妆品操作方式,结 论,客户定位：NKA（国际性重点零售客户）和LKA（本土重点零售客户),#%品牌：,客户业态：大型综合超市、百货超市、便利店、标准综合超市,客户分类：全国、区域、省级和地方级,客户合作：经销合作合作对象：包场与半包场的代理商不是优资莱的合作伙伴。,现代零售渠道发展与销售分析,思考（优资莱）：1,消费群体定位是哪类人群?2,市场支持与获取系统资源是否有竞争力?3,ROI投资回报效应如何?（代理商与自身）4,内部管理体制、信息系统和团队专业性如何?5,资金实力如何?,一级区域：NKA之间竞争激烈.定位较高端目标消费群.二级区域：WM与C4在省级城市为主导,定位较高端目标消费群，城市边缘及下属地区以省级KA为主导;地级KA为辅,三级区域：NKA生存艰难.以地方性KA为主导;四级区域：省级与地方性KA为主导,现代零售渠道中国零售业现状,2012年Q2零售企业销售对比,2011年外资零售商在中国市场举步维艰，市场占有率正在面临本土军团的挑战。,江、浙、沪：世纪联华在四季度的占有率已经达到了7.7%,而去年同期只有6.8%。华北地区：物美集团继续稳步加强其在该区域市场的领导地位,在四季度达到10%,比去年同期增长了0.8%。福建和西南：永辉凭借上市资本，2011年快速向北方地区渗透，建立全国运营规模；新开店49家,同比增长31%,总门店数达到204家。,外资零售商在重点城市(上海,北京，广州和成都)中仍然占绝对领导地位,整体占有市场总销售额的49%,而在中国的四线城市（县城）他们整体占有率只有5%。但本土军团的优势并不局限于低线城市，在省会级城市的表现也同样出色。,现代零售渠道中国零售业现状,低线城市和高线城市的零售总额占比分别为64%和36%，低线城市占比大幅高于高线城市。未来伴随着消费力的增长，低线城市在零售中的占比将越来越高。2011年：中国百强零售企业中，国际KA与LKA的占比分别是18%和82%。,百强零售企业NKA与LKA占比：,现代零售渠道中国零售业现状,现代零售渠道2011NKA布局,2011年NKA与中国地理分布,沈阳 天津 嘉兴,现代零售渠道NKA趋势,沃尔玛：-收购好又多让其伤痕累累；加之美国式的全球管理无法再应对中国式的“游击战”；未来收购计划渺盲 家乐福：-至今没有成立DC，未来三年经营管理没有太多改善，退出中国是必然趋势。易买得：-福建新华都收购易买得除上海外的11家门店；特易购：-华东乐购将出售给华润万家；山东、天津和东北乐购处于关闭清理中；乐天玛特：-区域发展，集中在苏北地区；无开拓计划；屈臣氏：-未来八年至少发展到3000家门店；高鑫零售：-大润发与欧尚正在逐步整合中；大润发全国合同，分区域谈判；欧尚全国合同，分店落实；,现代零售渠道2012NKA现状,1，系统按供应商编码核定费用、销售和毛利率；2，NKA控制中间商的销售占比，认中间商，不认品牌；只认中间商编码下的商品。,*经销合作厂商全部必须是DC配送,现代零售渠道区域与配送,*沃尔玛：1）02部门与46部门的产出是：35%：65%2）馥 珮直营，陈列面积0.5节，月平均不足0.5万。3）百雀羚直营，陈列面积0.5节，月平均不足1万；4）仙维娜直营，陈列面积0.3节，月平均不足0.8万；仙维娜在沃尔玛部分店长期投入特殊陈列的单店产也不足2万。*嵌柜标准尺寸1.2米*1.5米*0.45米，卖场内在嵌柜下有统一的底座。,现代零售渠道货架资源,销售占比：按陈列：背柜：40%货架：60%按合作：联营：10%经销：90%按品牌划分国际性品牌：65%玉兰油、欧莱雅、泊美、旁氏、妮维雅、卡尼尔等二线品牌：20%相宜、丁家宜、东洋、强生、美即、曼秀雷敦等三四线品牌：15%丹姿、索肤特、百雀羚等,销售排名：按厂商排名：按系列排名：按小分类排名：集中在玉兰油、相宜、卡尼尔、妮维雅、美即、旁氏、美宝莲、欧莱雅、丁家宜、东洋、李医生和强生,现代零售渠道销售与资源分析NKA,LKA-全国性重点零售商：华润万家、世纪联华、人人乐、永辉、新华都华润万家：-95%的厂商按区域谈判和执行；5%重要厂商为全国合同，分区域执行；-趋势逐渐转向全国合同，预计在5年内完成70%的厂商转换；-区域合同条款不一，但系统化管理是统一的，合同内的重要指标与费用的计算方式是统一的。发展态势：-通过收购重点零售系统，用以弥补弱势的地区扩展。例如：江西洪客隆、宁波慈客、南京苏果、广州宏城、西安爱家、天津家世界等。-收购华东乐购已进入报价阶段，乐购强势区域上海、杭州和常州做为其全国战略布局的一部分；世纪联华：-80%按全国合同谈判，由各分区或门店执行终端管理；20%分区域合同，分店执行终端管理；-强势区域浙江，其次上海。浙江区域销售占世纪联华近65%的份额，且费用及净毛利贡献率均居第一位；发展态势：-从东北、华北和华南逐步退出，重心拉回长三角，以立足浙江、上海和江苏。前不久刚退出郑州。-此业态不是中百集团发展的主力渠道。警 言：-总部只承担全国合同谈判和新商品录入，其余均有门店执行和落实。门店费用、执行与产出比几乎为负数！且新品牌商进入各店，强势门店完全不执行，弱势门店争着要，一旦进入后费用则高涨不休！,现代零售渠道销售与资源分析LKA,LKA-全国性重点零售商：华润万家、世纪联华、人人乐、永辉、新华都人人乐：-95%的厂商按区域谈判和执行；5%重要厂商为全国合同，分区域执行；2010年转全国合同，进展不理想；各分区建仓计划一直无着落。-区域合同条款不一，但系统化管理是统一的，合同内的重要指标与费用的计算方式是统一的。发展态势：-上市后一直处于亏损状态。拓展计划不明确。强势区域：西安、成都。费用特点：乱扣、错扣、高扣 永 辉：-80%按区域合同，20%全国合同分区执行；全国合同基本是以民生用品为主；以生鲜经营为其特色；-强势区域福建和西南。发展态势：-全国迅速扩展，门店质量粗糙。管理较混乱。警 言：此系统不适合化妆品新品牌介入。新华都：-全国合同。稳步拓展。强势地区福建和北京。,现代零售渠道销售与资源分析LKA,LKA区域性重点零售商：步步高、武商、中百、京客隆、美特好、新玛特、丹尼斯、合肥百大、银座、辽宁兴隆、庆客隆。等等,特点：-强有力的政府支持，具有商业和房产背景-多业态，为百货附属超市-完善和先进的零售管理技术-在当地有着非常强势的消费认可度-健全的财务管理体系-物流配送管理体系-供应商管理体系-区域集权制，统一管理、统一执行、费用率相对比较低。,现代零售渠道销售与资源分析LKA,按品牌划分国际品牌：10%玉兰油、旁氏选择系统TOP前的门店操作 陈列方式：背柜+嵌柜+排面+边柜 强生、曼秀雷敦：排面陈列。二类品牌：60%妮维雅、卡尼尔陈列：5%背+40%嵌+10%双嵌。美即、相宜、丁家宜、李医生、东洋陈：嵌柜为主，背柜为铺三类品牌：30%百雀羚、索肤特、丹姿、隆力奇等其它,销售排名：按厂商按系列按小分类各系统排名不均，取决于厂商的资源。但仍以一、二线品牌认知度较高。,销售占比：按陈列：背柜45%货架55%按合作：联营30%经销70%按经营：直营30%代理70%*WAD算直营,LKA省级和地方级重点零售商：浙江人本、北国、家家悦、维坊百货、银座、合肥百大、家家福、大张、胖东来、福建捷龙、北京华联、中山信和、美好家园、红旗连锁、利群、家润多、徽商、红府、吉林恒客隆、江西国光、长春欧亚、北国、湖南佳惠、齐齐哈尔百家姓、牡丹江天天、山西华宇。在中国商业连锁注册会员的近200个连锁系统。,现代零售渠道销售与资源分析LKA,这类系统大多是得到政府支持”万千乡村”扶持项目的受益者,淘汰的可能性趋于零,至多是被并购或收购!,现代零售渠道对接客户部门职责,一：采购只认代理商不认品牌，从而忽略品牌在系统的发展；二：代理商编号下设置有限的SKU。新商品上架：老商品下架=1：1；商品破损：厂商承担，且系统退货流程繁杂，开票、对帐也复杂；合同折扣：原进货商品的合同折扣已在发票中抵扣，退货商品的合同折扣不给予补偿。（大润发除外）物流费用：厂商承担退货物流费用。沃尔玛案例：所退商品可能会缺失，缺失商品依然由厂商承担。沃尔玛的退货不冲抵开票，以退税的方式出具。系统核对繁杂，退货一直是沃尔玛老大难的问题。下架商品造成代理商困惑，这笔损失属于隐性费用；所以代理商不轻易采取全分销的方式。除非厂商承担。见相宜各系统退货率分析,现代零售渠道中间商运作分析,四：促销：大润发：无历史DMS参考，也无同类商品DMS参考；受限于合同资源，只有店促（排面陈列）活动。大润发店促毛利控制在10%其它系统：DM费1000元/SKU+陈列费用2000/档+临促100/人/天*14*2+道具10006800元（WM、WS、TESCO限制促销毛利）按历史新品促销平均零售数据：30000元计算，终端费比23%；结算价费比（36%）：6800/(30000*36%)=62%成本核算：促销供价让利至少15%；赠品配比按终端费比计：10%合同平均费用：15%原商品平均折扣价：15%道具运输：进场前落实入场与退场的签批手续。需有专人跟踪保管，否则不知去向。活动结束当晚必须退场，否则道具做为无主处理；见下表促销活动分析。费用因素，代理商不支持促销活动；没有促销活动，商品DMS值无法提升，资金周转受限；造成货架缺品，最终导致下架。,三：陈列：新品上架只有跳跳卡的显示；代理商经营的品牌在系统内是没有任何陈列资源话语权的。按品类陈列，按价格、功效等决定排面陈列位置。总部集权制，门店无权做排面调整。（家乐福除外）。改善排面陈列：唯有通过不间断的、合理的促销和BA的努力，通过日积月累，改善系统DMS值。至少需要半年时间。新品考核期：一般为三个月，尤其是大润发，如果低于系统平均DMS值，将会被关闭，永不开码。其它系统再需开码难,现代零售渠道NKA系统资源与费用分析,1，资金投入：代理商投入5万资金，做14天的促销活动，前后需要100天后得到回款；加上合同23%的返利，（不包含其它运作费用），代理商可赚：-0.2万。2，活动效果与系统强势品牌相比，未能得到好的陈列位置和品牌推广的效果；3，代理商的执行没有直营品牌到位；4，新品牌：单品产出量极差，后台毛利给的再多，零售商也无法获取。采购更看重的是前台毛利，即投入陈列费用、促销费用、派发、周末演示活动等来提升销售 量，带动后毛费用。这种 情况下，采购宁愿损失后毛，支持供应商一起实现销售增长。,现代零售渠道NKA系统资源与费用分析,1，资金投入：代理商投入3.4万资金，做14天的促销活动，100天后得到回款；加上合同23%的返利，（不包含其它运作费用），代理商可赚：0.6万。2，精力投入：3，活动效果：品牌杂，但强势品牌不多。地方级超市的运营方式，大多采用代理模式，不存在资源缺乏和管理严格的状态。4，品牌推广有一定的影响力。,现代零售渠道LKA系统资源与费用分析,现代零售渠道NKA系统资源与费用分析,欧莱雅：吸引高端客流群 玉兰油：洗护品为主导谈判；旁 氏：洗护品、家清和食品为主导获取系统资源。,现代零售渠道NKA劣势分析,除家乐福外，均是DC配送。DC配送就意味着压力，代理商通常不接新品牌。例馥珮、仙维娜、百雀羚、舒客、男性主义,妮维雅：形象、费用、销售贡献率最高者；相 宜：增长型品牌，前后台费用、与销售增长迅速品牌。美 即：面膜品类销售第一；,例如家乐福，系统签三方协议，1,个CCU，至少需个代理商，在上海、江苏、北京、广东等，门店多且分散，代理商在资金、管理、利润等压力下，就连送货的基本条件都未能满足。如果江苏按城市拆分成南京、常州、苏州、无锡，那么代理商之间的沟通就更无法保障。2,系统代理商的资料比较多,网站信息需按代理商的编号查询信息,我方无法监控终端,无法与总部之前协调.3.由于管理与沟通上的不畅通，结款就成了一大问题:系统规定:如有一家门店的退货大于进货,则整个系统所有门店都不能结款.,现代零售渠道NKA代理商运作分析,例如家乐福，代理商配送,我方团队维护.1,家乐福门店分布在65个城市,需招65个代配送商.2,新品牌最初的订单量比较少,正常平均下单量每张2箱左右.3,送家乐福的要求比较多,通常送货排队时间至少2小时.如果1箱按500计算,就算给到20%的配送费,代理商也不愿送 4.退货:家乐福每月都需要盘库,销量差,维护有问题的品牌,都需要退货,如果不在规定时间内完成,则做内部处理,并且关闭商品状态.这类事件的后果不仅仅是关闭商品状态,而是帐务处理的问题.,NKA系统,全国跨度大,特点是系统化,如按三方协议执行,系统分隔成N个小系统,不利用管理更不利于新品牌的成长.,现代零售渠道LKA优势分析,地区性KA,代理商按系统运作,有着自已的团队和配送资源,便于管理和协调.,档期促销活动方式适合高线城市消费群，但很难被低线城市消费者接受。,现代零售渠道NKA拓展方式,物流配送效率低下且费用高；,总部集权管理和统一采购，很难实现差异化管理与采购。,得不到政府支持和拥有优势开店位置，很难与本土零售企业竞争。,商品组合目标是高线城市消费群；与低线城市有比较大的差异。,结 论,优资莱超市渠道第一阶段定位在省级和地方级的重点连锁系统，以大卖场业态为主渠道，以综合标准超市为次渠道，以地方级代理商为合作商，充分利用客户资源、资金和专业的销售团队。有步骤有计划的布局。,附：供应商入场流程与时间,*新供应商按零售商计划引进品牌流程执行,即走”绿色通道”流程,新商品审核流程一致.如果不在零售商范围内的,合同谈判是无期限的.*每部门每期引进新商品不会超过2SKU，新供应商引进新商品，系统一次性最多生成20SKU内，门店按大中小 店执行，即未必全门店分销新商品。后期根据其它店的销售数据再做引入。*新品牌在护肤品区陈列，拿不到嵌柜陈列，通常按品类陈列。,此流程以新品提报资料完整（符合品类管理、毛利贡献度和市场推广计划）,附：新品生成流程（直营DC仓类型）,附：新品生成流程（家乐福类型）,采购初筛选，根据新品审核要求填写增加新品的理由，按品类、供应商贡献率、卖场消费群体和产品年内销售计划等方面,采购提交商品部：商品根据历史数据申核。,月固定新品会：采购、商品部。会上采购描述新品的功效、卖点、毛利贡献、厂商市场推广计划，年内销售计划,新品会后，商品部将新品资料转质检部，开始申核，一般需要1个月。,合格后，即转商品部，生成新商品编码。,采购部将申报合格新品所属的小分类，签呈给数据信息部（IT信息部）提供需淘汰的商品。采购部接纳数据后，开始整理删除商品的资料填报，经部门流程签批后，交商品部KING入系统。,DC仓开始作业，完成所有商品退货后，将整理的仓位信息传采购部,采购部将新品资料及新品的样品，转交空间陈列组。一般，每季调整一次，如果错过一个季，即延下一个季的排面陈列调整。,空间组完成排面陈列图后，转采购部。,如果正在排面调整期内，即可下发订单。首张订音由采购完成。不在调整期内，则顺延三个月。,附：新品生成流程（总部陈列图纸类型）,重点零售客户管理的不同模式模式一“领头型”：典型代表宝洁公司,联华,莲花,欧尚,大润发,好又多,屈臣氏,百佳等,重点零售客户队伍的人员职责重点零售客户队伍一般人员架构,重点零售客户管理的不同模式模式三“跟进型”：典型代表强生公司,华南区销售经理,华西区销售经理,华中区销售经理,华北区销售经理,华东区销售经理,地区经理,城市经理,非重点零售客户主管,当地重点零售客户主管,基层业务代表,基层业务代表,市场促销部,重点零售客户主管,重点零售客户销售代表,重点零售客户协调经理,其它重点零售商客户经理,东北地区销售经理,西北区销售经理,销售副总监,销售管理-原则-流程-物流-行政,销售计划-需求预测-行动方案,独立的重点客户队伍沃尔玛/家乐福/麦德隆/好又多/大润发,销售总监,大中国区销售副总裁,重点零售客户管理的不同模式模式二“混合型”：典型代表联合利华,现代零售渠道部门与客户经理的职能与角色,一：宝洁模式:现代零售渠道销售部的职能:承担全年度行销方案，品类管理、品牌发展规划和费用预算。下属有专门的部门：市场促销部、品类管理、数据分析、供应链二：联合利华妮维雅相宜本草模式：重点客户部的职能是:负责全年行销方案、品牌发展规划，全年费用预算与申核。重点客户经理：身兼数职，对接公司所有部门行销方案、促销商品、品类分析、新品计划、需求与物流、销售指标与分解、费用申核，合同谈判等。三：丁宜宜、李医生、东洋之花：重点客户全年行销方案、重大促销方案、合同费用申核等。,对整体零售市场的了解,对工作职责的了解对关键客户的了解,内部-对公司策略的了解-对公司运作的了解-对公司产品的了解-对竞争环境的了解,管理能力-销售分析与计划-市场数据的分析-交流与谈判技巧-销售管理工具,外部-对客户背景的了解-对客户策略的了解-对客户营运的了解-对消费者的了解-对市场的综合分析,重点客户经理具备的技能,目 录,现代零售渠道规划经营模式,一：背柜陈列：定位较高消费群。依靠品牌优势做销售；-与国际品牌合作方式经销，列为一线品牌：如欧莱雅、玉兰油、旁氏、露得清、雅漾等。配送方式可选择：DC或DSP。-与本土品牌合作方式联营，列为二三线品牌，陈列位置在最后。配送方式只能是DSP。系统策略：引吸百货高端消费群体，拉升自身品牌形象；联营：没有库存管理之烦，弥补费用和销售；费用考核是后台毛利；,NKA系统化妆品区有两种陈列方式：,二：货架陈列：定位低端消费群。利用系统资源做销售；-货架区合作方式全部经销，列为二、三线品牌：配送方式必须执行DC仓。-嵌柜陈列：一类品牌与二类品牌。嵌柜陈列品牌的销售占部门销售的80%以上。系统策略：厂商申报新品、促销商品与促销类型，先由采购筛选，商品部、企划部申核，最后会同营运部定案。费用考核前台毛利为主。根据部门考核、合同条款、厂商类型，将厂商划分为：毛利贡献型、销售增长型、费用贡献型等,现代零售渠道规划经营模式,优资莱现代零售渠道的经营模式为：-经销合作,结 论,目 录,销售模式,销 售 模 式阶 段 发 展招 商 方 式流 程 管 理目 标 管 理,一：直接销售及送货（DSD）（全直营）公司负责所有活动，例如仓储、销售、送货、放帐等等。二：代理商仓储、销售、送货（WSD代理商）（客营模式）全 包 型：裸价操作方式，利用代理商的资源和资金开拓市场。铺 导 型：高折扣，公司承担入场、促销、人员和陈列费用。三方协议：厂商负责零售商总部谈判与沟通，分区域代理商签区域合同，跟进所有KA业务。三：直接销售队伍（DST）/仓储和送货代理商（WAD代理商）公司负责销售活动；代理商负责仓储、送货和放帐。,销售模式,以中国的现状来看,分销商（尤其是大型分销商）对地区性零售终端的覆盖有一定优势:部分分销商已经清楚地认识到:只有发展零售终端,才有利润可言分销商与部分地区性零售终端长期的合作关系大型分销商的多品牌经营策略使得代理商对地区性零售终端具有较强的谈判能力分销商对二、三级市场的拓展和覆盖能力分销商地区市场信息掌控的快捷性,网络：分销、客情 资金：应收、费用 物流：仓储、车辆、配送 人员：组织、维护,销售模式-KA运作模式,运作方式：分区域谈判、分区域签合同、分客户结款、分区域配送、分区域运作优势：1、减免了资金风险 2、物流、票据流减少劣势：1、KA系统的的总部集权优势无法利用 2、分谈分签具有卖场区域利益角度考虑的客观执行困难。(总部制约)3、信息流阻塞，区域门店有一定的抵触情绪，总部谈判的工作难于在门店落实。4、运作销售模式在代理商手里 5、代理商利益需求的不确定性会导致物流配送不确定，缺断货频率高适用范围：新开发市场、单店销售基数小的市场,销售模式-KA操作模式选择（WSD型）,运作方式：统谈统签（合同、促销、新品进场）、统付（财务）、分区域配送、分区域运作优势：1、主导权掌握在公司手里，直线管理、直线沟通，直接促进销售业绩的提升 2、管理流程缩短，信息流畅通。问题症结诊断易，解决问题效率快，可控性强。3、总部对总部的模式符合集权式卖场管理原则，能够充分发挥和利用卖场总部集权（采购、财务、物流）优势问题：1、需要各区域维护门店,且对KA门店维护技巧有待提高，在维护方面会出现推诿行为 2、执行总部协议，不管是区域市场还是KA门店会出现执行偏差 3、需要进行区域间的利益划拨（销售业绩），加重工作量 4、从工厂到配送商仓库再到卖场门店的物流协调问题以及退货问题 5、应收账款风险适合：市场运作成熟，KA组织架构稳定健全,单店销售基数大的市场,销售模式-KA操作模式选择（DSD）,销售模式-KA代理商的选择,-他们具备系统一类品牌的系统资源。-旗下品牌销售处于下滑，正寻找适合销售增长的新品牌；-拥有完善管理体系、销售团队、仓库管理与客户谈判专业知识。-具备数据管理与信息化管理流程。-具备费用预算与市场营销知识。-认可WSD辅导型与三方协议的操作模式-认可JBP生意发展计划与回顾,优 点：-能利用他们的系统资源；-他们专业的素质，可弥补新品牌在起步阶段团队维护的不足-他们拥有比较完善的数据信息，能协助我司做参考分析；,联合利华、妮维雅、强生、曼秀雷敦、丁家宜、东洋之花、李医生、舒客、云南白药等,销售模式-KA代理商具备的条件,*精挑细选，选择能完全认可优资莱品牌发展、认可优资莱销售操作模式的代理商,招商方式：-确定目标区域-锁定目标系统-了解合同条款与执行要点，制定费用预算、计算ROI、促销活动方案与执行要点-搜集系统代理商资料、评估其市场信誉度，锁定备选代理商。-对比分析其合作品牌下代理合同条款、费用支出-最后确定优资莱代理合同的条款、费用与市场支持方案-制定招商谈判方案，备足谈判所需资料；-团队谈判前培训演练-制定零售客户谈判方案，备足谈判所需资料，给予代理商谈判前的培训。,销售模式-KA代理商的招商方式,销售模式-招商方式（代理商资质评估表）,销售模式-KA代理商合作方式,销售模式-KA代理商流程管理,1.职责对接-组织架构功能对接-KPI考核对接2.制定流程与标准-代理商管理手册与代理商职责-销售管理与操作手册3.规划与需求-JBP发展计划与回顾-同等市场投入方式与费比 4.培训计划-销售培训：-流程培训：表单、述语、系统、考核-实地培训：8要素5.数据与信息系统6.激励与处罚措施：,销售模式-KA代理商流程管理（职责对接）,通过激励政策：结算折扣市场秩序管理奖惩新产品销售奖励特殊激励（评优）,制定代理商管理手册：,合同资源规划与利用(代理与零售)市场投入方式费用投入方式双方承担责任JBP回顾销售培训,销售模式-KA代理商管理角色分配,代理商管理的目标销量和市场份额的增长经销的利润率增长覆盖率分销率,SMART,销售模式-KA代理商目标管理,一、样板市场的激励。二、齐耕终端的激励。三、客情关系的激励。四、其他方式的激励。,“终端为王，区域精耕”。代理商的持续经营，关键在于区域市场零售终端的精耕细作，必须与代理商紧紧联合起来。、客户准备。、销售人员准备。、培训。、设计零售客户拜访计划。、销售人员每日工作流程。、销售指标设定。、区域管理。、促销。、电脑系统支持。,1、建立良好客情：、密切的个人关系：正直、责任、信任感、稳定性。、共同赢利的法则：长远利益与短期利益的有机结合。、“客户生意发展伙伴式”的指导：比客户更了解他的生意，真诚的关心,1、奖励原则：不是因为客户销量大而给多返利！客户是否为我司产品的销售尽了力 客户是否为网络建设尽了力？2、奖励原则：返利的操作形式。联合促销。帮代理商发展电脑管理系统。公司参观、旅游、培训。荣誉。对代理商（主要指私营客户）家庭的长远支持，如子女教育等。,结 论,优资莱在开阜阶段，作为发展第一阶段;第一阶段：WSD辅导型，占未来销售总额50%针对省级与地方级重点零售客户第二阶段：WSD辅导型+DST，占未来销售总额25%针对省级、区域性、地理较偏地区的重点零售客户（DC仓）第三阶段：WAD销售模式，占未来销售总额的5%针对NKA、全国、强势区域无DC仓的重点零售客户第四阶段：DSD销售模式，占未来销售总额的20%。外对NKA、全国、强势区域有DC仓的重点零售客户。,目 录,渠道策略-SWOT分析,从地级超市着入，通过样版店影响力，影响周边超市，然后下沉到县乡镇超市；,渠道策略开拓,渠道策略开拓,渠道策略开拓,覆盖率指同区域内：已覆盖店（系统）/已有店（系统）数=覆盖率%,销售指标-覆盖率,*：以地区级KA系统为主，以百货超市为样版店。*：销售模式从起步的WSD辅导型，逐步建立和培训属于自已的团队,销售指标-销售模式,*：单位：万 折扣率：60%含税销售额,销售指标-年增长率,*：2013年仍以试运营做为过渡阶段。*：以疏理流程，培训销售队伍为准则；*：充分利用代理商资源拓展地区级连锁系统；*：精选代理商，招商政策需做ROI分析。*：自14年起，每年增长率,大 区:10个分销商：80个连锁系统：50个（年底前入场开通）门店数：830家开票额：900万,销售指标-2013年,重点区域：江西、广西、内蒙古、陕西、甘肃、山西、四川、云南、山东、河南、河北、吉林、大庆、牡丹江、齐齐哈尔等,渠道战略-组织架构,团队建设与培养：完善流程与执行标准全国布点，区域样版与样版 店；物流配送：零售系统、代理商管理与盈利模式费用测算、客户选择、策略调整；新人带教促销活动终端管理客户管理,起步阶段(试运营）：地级市百货超市与连锁超市过渡时间6个月11大区，运营10个区域 每区域分主战场 和次战场每大区平均招8个地级代理商每地级代理商运营1个连锁系统每连锁系统平均15家门店每级代理商选打造3家样版店,渠道战略-组织架构,组织架构-销售行政大区,说明：大区经理，全国客户经理，全国终端经理，全国促销经理提前到岗。,组织架构-人员配置,81,销售内勤直接对接客户主管；省级经理直接管理品牌经理；大区经理直接管理代理商老板；营运支持直接面对终端零售店；客户经理直接面对零售采购；,制定所有岗位职责的说明，每年修正；所有新上任的业务包含代理商必须经培训合格后方可上岗；,组织架构-职责对接,组织架构-职责对接,品牌商,代理商,零售商合作关系,组织架构-岗位职责,组织架构-客户管理,客户管理内容,客户管理内容,1.价格维护,2.数据分析,3.促销活动,4.区域部门协调,5.信息维护,6.费用审核,7.危机公关,8.销售培训,以终端为基点,提供专业的报务;以客户管理为中心,协调解决区域间,系统间,客户间的问题。为将来备战LKA和NKA打好基础,促销价,出清价,新品入场,搜集,汇总,分析,解决措施,拟定,分量,跟踪,协调,解决,评估,跨区域活动投诉,调配,证照,门店,人员,活动公告,合同条款,应收款,促销费用,杂费,代理商与零售商间;,按实际情况,制定销售培训计划,组织架构-客户管理,现代零售客户经理具备的条件：,组织架构-销售手册,1)供应商如何回避超市卖场业务风险；2)超市卖场经营能力的市调技巧；3)商品分销与标准陈列4)订单、库存周转计算与管理技巧,5)超市卖场业务合作谈判技巧；6)促销活动执行与申请流程；7)零售终端的维护技巧；8)超市渠道终端操作流程,9)超市卖场业务员业绩管理办法；10)超市卖场业务年度、季度、月度促销管理方案11)JBP生意联合发展计划与回顾11)EXCEL和PPT的使用,超市卖场业务营运手册后缀文件：,组织架构-销售手册,工厂实习：成品包装赠品包装出仓排单与装车，其中完成一次全程跟车配送（货与柜）代理商实习：至少完成三个代理商管辖区的配送，累积25天；内容：下订单，开订单，配货，装车，开票，结款和盘库；下背柜：下形象柜订单，安排入场时间，验形象柜和安装工作；物宣品入库、分配、出库、到店管理。门店实习：选择3家门店，每家门店不少于3天的实习。累积时间90小时；,销售培训：企业文化规章制度，岗位职责、岗位考核项目流程与执行标准（各部门流程表单与执行标准）销售培训（邮件、系统、业务实操、办公文档、数据分析）代理合同条款与费用的计算方式。产品考核：产品功效，品名，规格，包装数和价格财务培训：财务拦帐日，费用比考核 方式与开票要求，核销方式与标准等。,组织架构-培训计划,绩效考核,什么是团队？团队即是和谐的，亦是共同作战。没有PK就永远不会进步；发挥团队才智，一定要互相迁涉，利益均衡。通过销售数据跟踪模版，量化以每一个部门和每一个人；大家彼此都清楚自已的目标，清楚自已需要做什么：清楚哪些是做错了的，需要怎么调整；一人做错，区域经理负主要责任；区域做错，大区负主要责任错；大区做错，总监负主要责任；部门按考核占比，负连带责任；错不可怕，错的是反复犯错；错，其实是经验的积累，是推动改善与发展的；,绩效考核,建立销售系统数据模版和客户档案；销售需求、达成、评估，费比分解到每个职能部门和每个要素；每个要素，均制定操作执行手册。明确部门间的主次责任；流转信息与标准；再量化到人，时间，数量、费用和节点；,优点：目标是什么？怎么做？如何实施？方法怎样？造成这样的结果为什么？什么时间完成？从哪里入手？谁完成？谁负责？谁承担？数量如何？费用如何？,绩效考核,价格政策产品政策陈列政策促销政策,空 缺,销售数据分析管理模型销售费用分析管理模型,渠道开拓与投入计划-区域-网点-数量-销售额-费用率,流程管理-销售数据,客户管理：开票额 费 比,销售管理：回款额 销售费比,终端管理：终端销售 终端费比,分销 库存 价格 助销陈列 促销位置 回款人员 费比,促销管理：促销销售 促销费比,客户管理：策略 协调 资源 合同,促销管理：BA：招聘、管理、培训、薪水 促销道具 派发品 促销品,终端管理：BA：招聘、管理、培训、薪水 柜台 试用装 终端推广物料 门店,销售管理：业务 客户 终端 促销 供应链,流程管理-部门配合,一切以产品为中心的销售，以终端八要素做为层层考核要点：制定不同市场投入的资源配置与费比：新区域、新客户、新店、新品牌、新产品新客户、新店、新品牌、新产品新店、新品牌、新产品新品牌、新产品新产品,流程管理-指标分解,沟通与协调,商品资料,供应链,财务管理,信息系统,质检报告与特证字号商品包装商品规格（OP、OM与核定数）价格,供应链系统：需求与计划流程包材、起订量的时间安排；仓管的考核（安全库存量及管理）物流与制作柜的配送流程与沟通方式,财务规章制度与考核的标准开票流程与要求SAP系统与合同费用合同费用分解核算,销售系统邮件系统数据系统库存查询配送信息,流程管理-行政管理,目 录,目 录,目 录,推进计划,超市的管理与运营，就是流程的管理与运营，流程就是为了控管费比；费比取决于销售；流程是围绕商流、资金流和物流制定。断“流”就将意味着断链，就将会给前线部队造成负面影响和作战能力；建议：跨部门是否也能够有配合的执行标准和承担的责任？如何实施？通过代理商运营，资金流和投资回报率ROI就是关键点；超市以发货为考核点，那么一切的聚焦就在于：终端管理。建议：1，合同中推广费用以终端销售为基准；2，终端中迁涉到的炮火与子弹（物宣品、常规品、派发品、包促装、促销活动）能否以超市销售部为主导？JBP生意计划与回顾中，我们需要及时把公司的发展方向及企业文化宣导给代理商和零售商；需要有公司整体销售、行业与零售业发展的数据，协助剖析和挖潜销售计划。建议：1，公司企业文化宣传册是否可以按我们提报的数量提供？成为制度？如何发起？2，公司相关数据信息，是否能让我们共享？供应链、资金链迁涉到：生产、仓储与物流和财务，我们需要让新人在实地享受到职能部门的带教及相互间的交流。建议：1，实地培训制度是否可以执行？（制定培训项目和考核标准）2，部门间的交流是否要可以定期开展？（财务、市场部、仓储与物流、形象柜制定与配送）签呈与备忘录：部门内，品牌内，跨部门，跨品牌，代理商，我们均有统一的文档模版和备案归档的要求。建议：无论是可行，还是不可行；同意还是有其它建议，均以文书意见为准！希望成为制度。,零售商每开一家新店，均需要做地方级消费行业的调研，他们更重视当地消费者的购物习惯与认可的品牌。他们调研的渠道是：当地有影响力的超市系统。1，如此品牌在当地极有认可度，采购会主动以单店的方式引进；且可以走绿色通道满足当地配送的方式；,2，如果销售好，且连续出现在N个有影响力的超市，那么营运就会将此信息传达给采购部门，采购部门即开始对此品牌展开调研究：品牌背景、组织架构、管理模式、产品特性、促销方式等。如果匹配度高,采购则会主动给予品牌商电话,要求合作.这样,品牌商则 会掌握销售模式,会拿到系统的资源,促销,