《公司战略与风险管理》复习纲要.docx

关于公司战略，首先要做环境分析，每个企业都需要定期分析环境变化情 况，至少年度终了时要全面细致地分析一番，书面化，写下来。然后在各种不 同的经营战略之中进行选择、评估。任何企业都不可能属于某种纯粹的战略类 型，总是结合实际的有所侧重，但是一定要明确，写下来，大家一起签字。在 后来要认真组织实施，这要看执行力了，很多企业往往缺乏执行力，败在执行 走样上。在执行过程中最重要的是要搞好战略实施控制，没有控制意味着灾难。当然，整个企业战略中，财务战略非常重要，首先要战略正确，而不是被 动地盲从环境或压力。财务工作，战略和方向对了，局面就活了。其次，搞好 操作层面的事，不要违规。再次是细节，每一个细节和环节都需要谨慎。把财 务人员队伍抓好、带好，对企业来说很重要，任何事情都基于人，人这个因素 决不可忽视，尤其是待遇。企业应关注风险，政治风险、市场风险、操作风险、项目风险、财务风险 等等，定期开风险评估会，系统地管理本企业的风险。很多大企业的倒闭都是 对风险的忽略或战略的错误。企业倒闭往往有一些常见的迹象，但被忽视者比 比皆是。神医扁鹊说，其实他的医术不及大哥、二哥，因为大哥的本事在于防 患未然、未诊先知。这个网站上有很多学习资料二、公司战略与风险管理主要内容和重点难点2.主要内容（1）战略概述一一外部分析一一内部分析一一战略选择一一战略实施 战略控制财务战略卸识模块图公司战略与风险管理袤司战略风险管理战略战略战略战略财第内部风险管风险管鎏司倒信息技分祈选择实施控制故略控制理原则理实务闭风险术管理（2）内部控制风险管理原则风险管理实务一一企业倒闭风险信息 技术管理注册会计师公司战略与风险管理各 章模型汇总序号模型模型描述章_节页码1战略发展的理性模型战略规划的线性路线图第1章P102PEST模型用于分析宏观环境第2章P163行业生命周期模型用于分析行业（中观）环境第2章P224五力模型用于分析行业（中观）环境第2章P255钻石模型用于分析宏观环境（国家层面）第2章P356国际贸易生命周期模型产品生命周期模型国际化运用第2章P367价值链模型分析企业内部资源和核心竞争力工具第3章P488SWOT模型对内外部环境的综合分析第3章P549企业成长矩阵密集型成长战略之一第4章P6610竞争战略差异化和成本领先的二维模型第4章P7211环境对组织设计的响应分权、集权与机械、有机的二维组合第5章P11312组织构型组织结构的进一步细分（五笔输入）第5章P11413平衡计分卡对绩效全方位、全时空考量第6章P15914变革类型管理层的态度与变革方式的二维组合第6章P16515产品/企业生命周期分析产品发展不同阶段具有的不同现金流特征第7章P179/18516波士顿矩阵各类具有不同现金流特征产品的平衡组合第7章P18117财务战略矩阵价值创造与现金余缺的二维组合第7章P19318COSO-Internal Control, IF内部控制的权威指导文件第8章P20019COSO-ERM全面风险管理的权威指导文件第9章P23820风险评估系图风险后果与概率的二维组合第9章P24621VaR在险价值，信用风险和市场风险的量化手段第10章P29022Z分模型制造型企业财务失败预测技术第11章P33523系统开发一一生命周期法最传统、最中规中矩的系统开发方法第12章P352红色表明为重点理解：第一章战略与战略管理企业战略（战略5P定义、战略层次、战略要素、战略测试）；战略目标（SMART原则） 战略管理流程（战略管理与运营管理的区别、战略管理流程）详见后面的速记 战略制定P12的那个图第二章战略分析一外部环境宏观环境PEST因素；行业生命周期；五力分析模型；经营环境中的消费者细分；国际 化经营环境中的动因、钻石模型、国际贸易生命周期第三章资源、能力与核心竞争力内部因素的构成；核心竞争力的评价（基准分析）；价值链分析；SWOT分析第四章战略选择企业总体战略、业务单位战略和职能战略的含义、类型、适用条件以及优缺点；企业战 略发展方式的三种类型；战略评判成功标准框架的内容及其应用第五章战略实施企业组织结构七种类型的基本含义、适用条件及其优缺点；企业的集权型结构与分权型 结构、机械式与有机式系统的基本内容；企业结构构型的五个元素与六种组织构型的基本含 义；企业业务计划的相关内容第六章战略控制战略失效的含义、原因及其类型；战略控制和预算控制之间的差异；预算的类型与预算 控制的目的；对衡量企业业绩的不同观点（股东观VS利益相关者观）；平衡计分卡及其在 战略控制中的应用；战略变革的必要性、时机选择以及变革模式第七章财务战略企业各种融资方式的优缺点以及不同融资方式的限制；决定股利分配的因素以及实务中 的股利政策；基于发展阶段的财务战略选择；基于创造价值或增长率的财务战略选择第八章内部控制COSO内部控制系统的五大要素；我国内部控制内容的五大要素；内部控制的应用；内 部控制评价的程序；审计委员会的监察角色；基本的公司治理原则第九章风险管理原则风险的类型；风险管理程序；风险管理策略；风险管理的成本、效益、障碍和挑战第十章风险管理实务操作风险定义、源头和应对态度；汇率风险的类型、汇率风险管理原则、汇率风险的计 量方法和管理方法；利率风险概念、利率风险的计量和管理方法；衍生金融工具相关概念及 简单计算第十一章企业倒闭风险倒闭的原因；倒闭的不同类型；倒闭的数据分析；倒闭的应对措施第一章【一】明茨伯格的5P战略明茨伯格以其独特的认识归纳总结了''战略”的五个定义：计划（Plan）、计谋（Ploy）、模式（Pattern）、定位（Position）和观念（Perspective） 战略是一种计划 战略是一种计谋 战略是一种模式 战略是一种定位 战略是一种观念速记方法：两计定观模【二】企业战略的结构层次 公司战略 业务单位战略 职能战略速记方法：一个公司，有不同的业务单位，它们行使不同的职能。【三】战略的关键要素 有愿景 具有可持续性 有效传递战略的流程 与获取竞争优势有关 能利用企业与环境之间的联系速记方法：一个企业，要有持续性的愿景，有效传递'企业与竞争环境之间的竞争优势。【四】战略测试应用相关性检验价值增值检验、竞争优势检验、一致性检验速记方法：应用战略可以给企业带来价值增值以及竞争优势，这两点具有一致性。学术严谨性检验原创性检验、目标性检验、灵活性检验、逻辑一致性检验和风险和资源检验速记方法：学术要注重原创，目标要灵活，要注意风险和资源的逻辑一致。【五】企业存在的理由营利和非营利【六】企业使命的要素 反映企业定位 有导向作用 说明业务范围 有利于界定自身的企业形象 企业使命取决于影响战略决策的利益相关者的相对能力。速记方法：企业使命要定位企业形象，对业务范围、利益相关者的相对能力有导向作用。【七】企业使命陈述三作用 提供一个企业监控的基础 向利益相关者传递企业的经营哲学及理念，树立企业形象 反映企业的核心价值观速记方法：企业使命提供监控的基础，传递经营哲学及理念，树立企业形象，反映核心价值观。【八】确定战略目标五原则(SMART原则) S(Specific)具体一一不含糊 M (Measurable)可计量可以量化 A(Attainable)可行一一可以达到 R(Relevant)相关与使命一致T (Time-based)定时有完成期限速记方法：目标原则要具体可行，可以定时计量。十字相关。【九】形成企业战略的方法归结为两类:理性方法和应急方法。【十】企业战略理性形成方法步骤: 进行企业评估。 确定使命和目标。 进行差距分析。这一步预测未来，将预期业绩与管理层确定的战略目标相比较，如果预期业绩低于既定目标，一就需要调整战略。 进行战略选择。 执行所选择的战略。管理层需要在公司、业务单位和职能层面上执行所选择的战略。为了执行战略，企业有可能需要改变组织结构、政策和程序。速记方法：评估使命和目标，分析选择战略并且执行。【十一】企业战略理性形成方法局限性： 未来是无法准确预测的，这使得理性的讨论和选择无法变成现实。 战略制定原则假设所提出的战略是符合逻辑的，能够按照既定的方式进行。但''客观性”假设忽略了不同管理人员和不同部门之间的政治斗争。 管理层能够单方面控制企业中人员的个体行为的能力有限。计划可能会被下属忽视，或者显得太过天真。 目前还没有证据表明正式的计划过程有助于取得成功。 正式计划阻碍了战略思考。 只基于目标、预算、战略和方案的层级结构，与大多数企业的实际情况不符。速记方法：未来无法预测，忽略政治斗争，计划被忽视，没有证据证明成功，阻碍思考，与实际不符。【十二】企业战略应急战略局限性 应急方法期望董事会成员简单放权，并让公司员工按照自己的愿望行事，这是完全不现实的想法。 应急方法缺乏必要的战略计划，不利于更好地分配团队资源。 特定行业企业决策周期较长，已制定的决策必须被采用，否则企业将会陷入混乱。速记方法：放权不现实，缺乏战略计划，不被采用会混乱。【十三】战略管理的主要特点： 战略管理是关于企业整体的管理。 战略管理需要管理和改变企业与外部的关系。 战略管理具有很大的不确定性和模糊性。 战略管理涉及企业的变革。速记方法：整体管理和改变外部关系，企业变革不确定和模糊。【十四】战略管理的流程 战略分析 战略制定 战略实施速记方法：战略管理要分析、制定、实施【十五】战略实施具体构成内容速记方法：组织调整结构、流程、关系。调动信息、人力、技术、财务资源。一个管理两个变革。第二章1. 企业的外部环境分为三大类： 一般宏观环境 行业环境 经营环境与竞争优势环境。速记方法：宏观 行业 竞争 经营2. 宏观环境分析中的关键要素包括：(PEST模型) 政治和法律因素(Political factors) 经济因素(Economical factors) 社会和文化因素(Social factors)技术因素(Technological factors)经济环境因索社会经济结构经济推展水平经济体制和经济政策，经济的当前状态其他i般经济条件政治和法律环境因素政府行为,法律法规,政局稳定获况'路线方针政策国际政治法律因素、各政治利益集团企业社会和文化环境因素,人口因素社会流动性和答阶恳对 企业的期望消费者心理丈化传统,价值观技术环境因素技术水平技术力lit速记方法：政法经济技术社会文化3. 政治因素对企业环境或未来产生影响的三种可能性: 所有权风险。 经营风险。 转移风险。速记方法：转移所有经营风险4. 跨国企业可以降低政治风险的措施包括： 在向某个国家投资前先进行详细的风险评估。 与其他企业一起执行项目以分散风险。 避免完全信赖某个国家。 向本国政府寻求政治支持。 与当地企业合作以提高项目的可承接性并寻求政治支持。速记方法：风险评估、分散风险、不完全信赖、寻求支持、与当地企业合作5. 政治法律环境因素作为影响企业战略决策的因素，其自身的特点有: 不可测性。 直接性。 不可逆转性。速记方法：不可测一一直接一一不可逆转6. 社会经济结构主要包括五个方面的内容： 产业结构 分配结构 交换结构 消费结构 技术结构。其中，最重要的是产业结构。速记方法：一个技术产业，要交换分配消费结构。7. 技术环境对战略所产生的影响包括： 基本技术的进步使企业能对市场及客户进行更有效的分析。 新技术的出现使社会和新兴行业对本行业产品和服务的需求增加，从而使企业可以扩大经营范围或开辟新的市场。 技术进步可创造竞争优势。 技术进步可导致现有产品被淘汰，或大大缩短产品的生命周期。 新技术的发展使企业可更多关注环境保护，企业的社会责任及可持续成长问题，也使生产越来越多地依赖于科技的进步。速记方法：有效分析、扩大经营（开辟新市场）、创造竞争、淘汰现有产品、社会责任8. 行业生命周期四阶段 起步期 成长期 成熟期 衰退期速记方法：行业起步、成长成熟到衰退9. 判断行业所处生命周期阶段的主要指标有： 市场份额 需求增长率 产品品种 竞争者数量等速记方法：市场中产品需求竞争者数量10. 波特的五力模型 行业新进入者的威胁 供应商的议价能力 购买商的议价能力 替代产品的威胁 同业竞争者的竞争强度。波特认为，这五种竞争驱动力决定了企业的最终盈利能力。速记方法：同业新进入者的替代产品，供应商、购买商议价能力。11. 决定进入壁垒高度的主要因素有以下几个方面： 规模经济。 客户忠诚度。 资本金投人。 转换成本。 对销售渠道的使用权。 政府政策。 现有产品的成本优势（与规模经济无关）。速记方法：资本金规模经济、客户忠诚现有产品、政策对销售渠道的转换成本12, 提高供应商在行业中的议价能力，从而降低公司在行业中的盈利性的因素包括: 市场中没有替代品，因而没有其他供货商。 该产品或服务是独一无二的，且转换成本非常高。 供应商所处的行业由少数几家公司主导并面向大多数客户销售。 供应商的产品对于客户的生产业务很重要。 企业的采购量占供应商产量的比例很低。 供应商能够直接销售产品并与企业抢占市场。速记方法：无替代品、转换成本高、对客户重要、采购量低、供应商少且抢占市场13. 在以下情况中，购买商处于有利的谈判地位： 购买商从卖方购买的产品占了卖方销售量的很大比例。 购买商所购买的产品对其生产经营来说不是很重要，而且该产品缺少唯一性，导致购买商不需要锁定一家供应商。 转换其他供应商购买的成本较低。 购买商所购买的产品或服务占其成本的比例较高，在这种情况下，购买商更有可能进行谈判以获得最佳价格。 购买商所购买的产品或服务容易被替代，在市场上充满供货商的竞争者。 购买商的采购人员具有高超的谈判技巧。 购买商有能力自行制造或提供供应商的产品或服务。速记方法：买方市场、随意选择供应商、转换成本低、占成本比例高、有替代供应商、谈判技巧、有能力自行制造14. 替代产品通过以下方面来影响一个行业的盈利性： 设置价格上限（因为消费者可能轻易地转而购买可满足其相同需求的其他替代产品） 改变需求量 迫使企业投入更多资金并提高服务质量。速记方法：价格上限需求量、提高服务15. 同业竞争者的竞争强度取决于下列因素： 竞争者的数量。 行业增长率。 行业的固定成本。 产品的转换成本。 不确定性。 战略重要性。 退出壁垒。行业的高盈利能力并不意味着行业中所有的企业都会拥有相似的盈利能力。企业应该综合考虑和评估行业盈利能力之后，才能评估企业的盈利能力。速记方法：两个成本【固定成本、转换成本】、数量【竞争者、增长率】、两性【不确定性、重要性】、退出壁垒16, 五力模型的局限性 该分析模型基本上是静态的。 该模型能够确定行业的盈利能力，但是对于非营利机构，有关获利能力的假设可能是错误的。 该模型基于这样的假设：即一旦进行了这种分析，企业就可以制定企业战略来处理分析结果。但这只是一种理想的方式。 该模型假设战略制定者可以了解整个行业（包括所有潜在的进入者和替代产品）的信息，但这一假设在现实中并不存在。对于任何企业来讲，在制定战 略时掌握整个行业的信息既不可能也无必要。 该模型低估了企业与供应商、客户或分销商、合资企业之间可能建立长期合作关系以消除替代产品的威胁的可能性。在现实的商业世界中，同行之间、 企业与上下游企业之间不一定完全是你死我活的关系。强强联手，或强弱联手，有时可以创造更大的价值。速记方法：静态模型不适宜于非营利机构、过于理想、不存在的假设、低估了合作关系17. 经营环境因素分析涵盖的范围： 市场分析 竞争地位 消费者消费状况 融资者 劳动力市场状况速记方法：竞争市场融资、劳动力市场的消费者18. 市场分析涵盖的内容: 竞争对手分析 竞争性定位 了解消费者速记方法：消费者对竞争对手的定位19. 确定战略群组时，可能考虑的因素包括： 产品类别 消费者群组（无论是个人消费者还是企业客户） 按国家或区域划分的群体细分 竞争对手速记方法：群体细分对手的产品消费20. 了解和满足消费者涉及的三个战略问题： 消费细分 消费动机 消费者未满足需求速记方法：消费细分、动机、未满足需求21. 消费细分的具体类型划分： 市场细分 工业细分速记方法：工业市场22. 市场细分的基础：市场细分可以基于不同的基础。传统的方法是以人口进行细分。人口不是影响购买力的唯一决定因素. 人口细分 地理细分 应用细分 价值细分 心理细分 品牌忠诚度 生活形态细分 购买特性速记方法：购买地理品牌、人口心里及生活形态、应用价值23, 国际化行为 多国化战略 全球化战略 跨国化战略速记方法：跨多国，闯全球。24. 国际化经营的动因 寻求资源 寻求市场 寻求效率（寻求效率的企业有两类：一类是根据劳动分工将活动分布于发达国家和不发达国家，这类企业希望通过劳动分工来享受规模经济的好处；另 一类则是将活动分布于经济结构和收入水平类似的国家。） 寻求战略性资产（战略性资产寻求者与效率寻求是紧密相关的。这类企业可能追求一体化的全球性或区域性战略。战略性资产寻求者主要分为保护型和 扩张型两大类。）速记方法：寻求战略性资产、资源、市场、效率25. 钻石模型的四个决定因素速记方法：钻石条件有利因素、相关支持性、战略结构和同业竞争26, 国际贸易生命周期 处在衰退期的产品或行业可以到海外去寻找新的市场，藉此延长产品寿命或行业寿命。 国际贸易生命周期中产品经历的周期（从高收入、大量消费的国家向低成本国家转移）。阶段I：产品在高收入国家中被开发，因为这些国家具有最大的潜在需求，而且制造商能迅速对国内需求作出反应。阶段2：创始者的出口市场中的企业开始在本国以较低成本的劳动力和原材料生产出相同的产品。阶段3：在生产成本低的国家，企业开始在其他国家和高收入国家的市场与高收入国家竞争出口往其他国家的业务。阶段4：低成本国家与高收入国家同时竞争高收人国家的国内业务。速记方法：阶段一【在高收入国家开发，制造商迅速反应】、阶段二【出口市场有相同的产品】、阶段三【与高收入国家竞争其他国家业务】、阶段四【竞争国内业务】第三章战略分析一一内部资源、能力与核心竞争力主体(Entity)价值链分析有形资源无形哓源组织哓源研发能力 生产管理能力 营销能力 财务能力匚组织管理能力:.建立竞争忧势的资源2.稀缺资源S.不可被模仿的资源-不可替代的资源5.持久的资源1. 企业内部资源的构成 有形资源（物质资源和财务资源） 无形资源（品牌、商誉、技术、专利、商标、企业文化及组织经验等） 组织资源企业的内部资源条件决定了其能否和如何有效利用外部环境提供的机会并消除可能的威胁，从而获取持久的竞争优势。速记方法：有形的物质财务、无形的组织2. 企业能力 研发能力 生产管理能力（主要涉及五个方面，即生产过程、生产能力、库存管理、人力管理和质量管理） 营销能力（可以分解为：产品竞争能力、销售活动能力和市场决策能力） 财务能力 组织管理能力（可以从以下一些方面进行衡量：A.职能管理体系的任务分工；B.岗位责任；C.集权和分权的情况；D.组织结构；E.管理层次和管理范围 的匹配）速记方法：研发一个产品，财务保障了组织生产营销。生产管理过程、能力、库存、质量、人力3. 能够建立企业核心竞争力的资源主要包括： 建立竞争优势的资源。 稀缺资源。 不可模仿的资源。 不可替代的资源。 持久的资源。速记方法：建立优势，有稀缺、不可模仿替代、持久的资源。4. 核心竞争力的辨别方法 功能和资源分析 过程系统分析速记方法：资源的功与过5. 评价核心竞争力的方法： 企业的自我评价 行业内部比较 基准分析 成本驱动力和作业成本法 竞争对手的信息速记方法：行业内部自我评价对手基准、作业成本驱动。6. 基准对象的选取标准： 占用较多资金的活动 能显著改善与顾客最终影响企业结果的活动。速记方法：花钱多可以改善影响7. 基准分析法类型 内部基准。 竞争性基。 过程或活动基准。 一般基准。 顾客基准。速记方法：一般过程是内部竞争顾客8. 市场竞争总论 存在大量同质的竞争者； 行业增长较慢； 较高的沉没成本； 缺乏产品差异化； 仅靠大规模取得优势； 竞争对手时常更换； 较高的战略性投资 较高的退出壁垒。速记方法：同质竞争、靠规模、增长慢、缺差异、换对手、高沉没、高投资、高退避。9. 资源分析的五个方面:实物资源 无形资源和其他资源 人力资源和劳动力市场 技术资源 财务资源速记方法：实无人劳技财其他10. 三种最常见的价值链驱动因素： 市场差异化。 质量保证。 链条组织。速记方法：链条质量、市场差异11. 价值链中的五种基本活动和四项支持性活动人力责携莒理, "a.i.研«导开si:京购:谜料丁)扇勤后勤落本洁幼速记方法：【基本活动】进料生产、发货销售后。12.价值链中资源分解与描述 识别价值活动 识别成本或价值驱动因素 识别联系（活动之间的联系具有以下两个作用:【支持性活动】基础设施人力研究开发采购（1）活动之间的联系表示企业需要统一规划这些活动。（2）企业通过权衡各种活动的成本效益来优化活动。例如，对产品设计的更多投入可以减少对售后服务的需求。速记方法：识别价值联系、成本价值驱动13,实现差异化的主要途径： 产品质量。 品牌意识。 客户导向。 客户群组。 产品特色。 服务水平。 技术优势。 分销渠道。 产品线广度。速记方法：产品线广度、特色技术质量，品牌销售服务、客户导向群组14.SWOT速记方法：内部看优劣、外部看机会威胁教材第二章 讲解教材第三 章讲解内部评价:优势企业独有外部评价：机会.和威胁共同面对（环境分析J优势劣势F机遇威胁15,内部资源分析和外部环境分析的匹配和转化内部因素外部因素16,成熟期的开始还是衰退期的开始的界定因素（敏感指示器）：价格压力。买方对产品的认知。 替代产品或技术。 饱和。 无增长点。 客户冷淡。速记方法：买方认知替代产品价格压力、客户冷谈饱和无增长。【一】影响战略实施的因素组织机构组织结构，是指企业采用的按不同任务或职位来划分和调配劳动力的方法。组织结构通过管理行为实现共同目标，因而适当的组织结构对战略 的有效实施起着关键作用。尤其是组织设计的作用更加明显。组织设计组织设计，是指高层构思的战略在整个企业中得以协调实施的方法。集权或分权式的组织设计允许在实施战略时采用不同的方法。信息和制造技术信息和制造技术的发展、创新的日益重要以及复杂多变的经济环境要求管理层定期审视组织结构。主要的价值链活动一主要的价值链活动中有些关键业务流程是必须执行的，正是这些关键业务才令企业的战略成功。【二】确定组织结构的主要影响因素企业的战略是需要考虑的一个重要因素。在计划组织结构时，最根本的目的必须是确保形式上的结构不妨碍企业主要目标的实现，就是要对工作进行安排，使员工能够以最有效的方式工作。企业经营所处的环境是关键因素。为了将工作划分为可管理的若干部分、并将这些部分进行归类使其能够有效沟通，就需要判断企业经营所处的环境是稳定的还是高度复杂且不断变化的。企业所采用的技术也与组织结构的确定有关。举例而言，批量化的生产技术通常需要企业采用纵长型、更为集中的组织结构。规模也具有类似的重要性。考虑企业的人员和文化。举例而言，技能熟练的、独立的专业人员通常要求采用分权式的组织结构并要求取得自主权。实际上，企业倾向于采用某些混合形式、或组合、或结构类型。【三】组织结构的三个主要组成部分复杂性复杂性是指工作与部门之间在横向和纵向上的差别程度。一个企业越复杂，其沟通、协调和控制的难度就越大。规范性规范性是指企业中工作的标准化程度。集权度集权度是指企业的决策权力集中于个人的程度。【四】组织结构的类型1.创业型组织结构2.职能制组织结构3.事业部制组织结构（1）区域事业部制结构；（2）产品/品牌事业部制结构；（3）客户细分或市场细分事业部制结构；（4） M型企业组织结构（多部门结构）。4.战略业务单位组织结构（SBU）5.矩阵制组织结构6.H型结构（控股企业/控股集团组织结构）7.多国企业的组织结构（1）国际事业部；（2）国际子企业；（3）全球产品企业；（4）跨国企业。【五】组织结构类型一一U业型组织结构含义创业型组织结构是多数小型企业的标准组织结构模式。采用这种结构时，企业的所有者或管理者对若干下属实施直接控制，并由其下属执行一系列工作任 务。企业的战略计划（若有）由中心人员完成，该中心人员还负责所有重要的经营决策。这一结构类型的弹性较小并缺乏专业分工，其成功主要依赖于该中心人员的 个人能力。缺点这种简单结构通常应用于小型企业。在一定意义上说，简单结构几乎等同于缺乏结构，至少缺少正式意义上的组织结构。在这种结构中，几乎没有工作描述并且每个人都参与正在进行的任务。【六】组织结构类型一一职能组织机构含义职能制组织结构被大多数人认为是组织结构的典型模式。这一模式表明结构向规范化和专门化又迈进了一步。随着企业经营规模和范围的不断扩张，企业需要将职权和责任分派给专门单元的管理者。优点职能制组织结构的优点如下：一是能够通过集中单一部门内所有某一类型的活动来实现规模经济。比如，所有的销售和营销工作都通过销售和营销部门来执行。二是组织结构可以通过将关键活动指定为职能部门而与战略相关联，从而会提升深入的职能技能。三是由于任务为常规和重复性任务，因而工作效率得到提高。四是董事会便于监控各个部门。缺点职能制组织结构的缺点如下：一是由于对战略重要性的流程进行了过度细分，在协调不同职能时可能出现问题。二是难以确定各项产品产生的盈亏。三是 导致职能间发生冲突、各自为政，而不是出于企业整体利益进行相互合作。四是等级层次以及集权化的决策制定机制会放慢反应速度。【七】组织结构类型一一业部组织结构区域事业部制结构含义当企业在不同的地理区域开展业务时，区域式结构就是一种较为适当的结构，它按照特定的地理位置来对企业的活动和人员进行分类。优点区域事业部制结构的优点如下：一是在企业与其客户的联系上，区域事业部制能实现更好更快的地区决策。二是与一切皆由总部来运作相比，建立地区工厂或办事处会削减成本费用。比如，可以削减差旅和交通费用。三是有利于海外经营企业应对各种环境变化。缺点区域事业部制结构的缺点如下：一是管理成本的重复。比如，一个国家企业被划分为十个区域，则每个区域办事处都需要一个财务部门。二是难以处理跨区域的大客户的事务。