YC公司绩效管理体系优化案例DOC.docx

YC公司绩效管理体系优化案例一、公司概况1. 公司简介YC公司是一家小型的电子元器件代理商，主要代理销售国内消费类电子产品的部分电 子元件，如电源IC、音频功放、稳压管等，公司注册成立于2005年1月，注册资本为50万元。 经过几年的发展，员工由成立之初的2人发展为现在的21人，现经营地址为深圳市南山区科 技园。近7年来,YC公司一直立足于诚信的经营、合作的态度、积极的改良、寻求与伙伴间 长期配合，实现最大利益的双赢与分享。以较高的资信与供应商及客户建立了良好的合作关 系，并获得了业内的高度肯定，随着近几年的行业的发展,YC公司察承务实、创新、发展的工 作精神，企业业绩逐年上升，下表1是YC公司2007年以来的业务收入和利润统计表。表1 YC公司近五年来业务收入和利润统计表2007 年2008 年2009 年2010 年2011 年业务收入9661102147317212108（万元）销售利润16263176141193（万元）2. 行业、社会背景随着中国经济的发展和改革开放的深入，我国的电子行业获得了蓬勃发展，如家电及消 费类电子产品等电子产业的生产如今已在全世界占有比较重要的地位这就给与电子成品配 套的元器件提供了巨大的表演舞台。任何一个电子成品都需要多种乃至上百种电子元器件组 成，据了解，几乎没有一个生产厂商能够提供全套的产品、服务以及技术支持。由于各种元器 件产地不同，市场的需求不同，这就出现了专门为元器件制造商服务的元器件代理商。元器件 代理商作为制造商和客户的桥梁，为沟通国内外电子信息和服务电子制造业都起到了非常重 要的作用。从营销角度分析,相对于一般产品而言，元器件产品有如下特点:第一,更新换代快, 市场生命周期短。电子元器件尤其是集成电路，由于高新技术自身更新快、研发周期短和巨 大的裂变能量，以及行业本身的特点，技术创新的“聚合效应”和“累积效应”，使元器件产 品更新换代的速度愈发加快，产品的市场生命周期也大大的缩短；第二,使用比较复杂，需要 比较强的专业知识。元器件产品中的集成电路，不仅在生产制造环节需要高新技术的凝结， 其操作使用时也需要有较强的专业性和技术性。由于以上特点,专门的元器件代理商可以更 好的服务于元器件制造商与客户。元器件的供应商主要分为中国本土和国外。随着中兴、华 为等国内设备制造企业的扩张，其芯片设计能力有所提高，中国本土的元器件供应商也正在 逐渐的登上历史舞台，但他们却面临着多方面的问题，如:技术水平低、产品型号单一、供货 能力不稳定、市场营销体系不健全等等。因此，本土的元器件供应商虽然有一定的发展，但一 些关键元器件，由于科技与产业发展受限仍以国外产品为主。而国外的元器件生产厂商们， 由于对我国电子制造产业的生态模式不太熟悉，他们往往都会通过元器件代理商做物流和技 术支持，这都为我国元器件代理商提供了良好生存与发展机遇。目前,全球各个国家和地区的消费氛围好，消费者对已有的旧电子设备的淘汰愿望及对 新产品的购买意愿都比较强烈。随着中国经济的飞速发展，半导体元器件行业在亚太地区尤 其是中国,其市场份额占全球的比例现已高达40%以上，其中，有30%就是通过代理渠道分销 出去的，由此可见，代理商对于半导体制造商来说，其作用非同小可。YC公司主要代理销售的 电子元器件主要用于消费类电子产品。目前中国已经成为消费类电子产品生产大国，同时也 是众多生产企业眼中最具消费潜力、发展最快的目标市场之一。信息技术日新月异，消费类 电子产业的边界日益模糊，产品门类花样繁多。如满足个性化需求的大屏幕、高清晰数码影 像产品、大容量快速存储技术、高度集成的信息终端等产品。这一切都使得消费类电子产品 在消费品市场迅速走红。YC公司目前的代理产品在手机市场、P-DVD、机顶盒等手持消费类 产品中都应用广泛。随着苹果IPAD的风行一时,2011年后国内跟风似的生产平板电脑(MID) 尤其是低端产品如雨后春第,MID市场也有非常强劲的增长趋势。然而，随着整个代理产业的 发展,处于半导体行业之中的我们明显日勺感觉到这一行业竞争越来越激烈，工作强度也在逐 渐加大，因此，要求得生存与发展，就需要行业的参与者积极提高其自身的能力，除了对公司 的外部进行积极协调，还需要加强公司的内部管理,以满足产业日新月异的需求。3. 公司组织架构根据公司的现实情况，公司设立营销部和总务部两个部门，财务专员直接由总经理管理， 实行总经理负责制，两个部门经理根据分工分别负责具体的业务，由他们向总经理负责并汇 报工作。其组织架构如图2.1所示。图1 YC公司组织结构公司的工作任务需要落实到营销部和总务部这两个部门，为了避免工作没有分配到具体 人员的问题，公司根据现实情况核定了员工人数，明确每个员工的工作任务。下面就YC公司 目前每个部门的工作职责以及人员编制情况进行介绍说明，如表2所示。表2 YC公司各部门工作职责及人员编制情况部门职能说明人员编制 营销部 销售：承担公司下达的销售任务，为销售人员分配任务并及时回收货款；负责市场的开拓、客户资源的开发和管理，确保销售业务往来。 10 市场：市场调研；及时整理、分析、反馈同行及竞争品牌的营销动态； 2 制订公司新产品开发计划。2采购：产品询价确定供应商；负责产品的具体组织、储备、配送及物 2 流的分析，及时组织及调整货源，确保销售的顺利完成。2配送：根据公司需要及时配送加急订单业务1总务部人事：根据公司需要招聘员工；负责员工的薪酬计算与统计工作并入档；及时统计、整理和发布员工考评；办理员工人事异动工作：负责 1 员工人事档案的日常维护工作。行政：新进人员进行培训；对试用人员的考核调查；对各类资料进行签收、整理并归档；月底对相关报表的整理并交于财务；员工劳动合1同、暂住证及各类保险的办理。仓库：根据销售部的需要向采购部进行请购；根据公司采购计划严格 验货，不合符要求则及时通知采购部并办理退、换货手续；保证库存 物资完好无损；随时对存货进行清查，并与电脑的记录进行核对，核1 'L 对不上的要查明原因，每月底打印盘点表，报财务审查核对。出纳：积极追收应收账款，加快资金周转，负责员工工资发放；填制 和审核原始凭具，监督财务收支状况，合理使用资金。I会计：及时与出纳核对现金、应收（付）款凭证、应收（付）票据；编制成木、费用利润预算，并对预算完成情况进行分析提出修改意见； 编制会计报表，并分析汇总，报公司领导备案决策；编制公司会计凭 1 证，审核、装订及保管各类会计凭证，登记及保管各类帐簿；二、YC公司原绩效管理体系介绍1. 原绩效管理体系基本情况。YC公司虽然有行政人员负责人力资源管理工作,却没有 整套的人力资源管理系统，也没有相关的规章制度，人员管理方面存在着一定的随意性。YC 公司原有的绩效管理事实上只有绩效管理系统中的绩效考核这一个环节，并且只对销售人员 进行绩效考核，而其他员工却没有任何的绩效考核。绩效考核方案是由总务部经理执行，总务 部经理根据销售团队前一年完成的销售业绩的状况，设计新一年的销售任务，制定绩效考核 指标给营销部经理。原有绩效考核的对象、内容、流程、周期、应用情况具体如下：绩效管理的对象:只对销售人员进行绩效考核,销售主管的绩效考核由营销部经理执行。绩效考核的内容：基层和中层员工的考核内容由销售业绩和出勤状况两部分组成，其权 重分别人90%和10%,基层员工的薪酬是由“底薪+提成”两部分组成，中层员工的薪酬是由“底 薪+提成+岗位工资”三部分组成，其中，“提成”是以员工的销售额的1%来计算。员工的销 售业绩具体为:销售工程师:>20万/月，销售主管:个人>35万/月，销售员工的月度考核及年 度考核指标如表3、4所示。表3销售部门员工月度绩效考核表被考核人；_闵位； 考核人：_ 考核期限:年一月至年_月考核维度考核得分权重加权得分综合得分考核等级任务绩效90%出勤情况10%自我评价上级评价备注签字被考核人：-考核人：拜月日表4销售部门员工年度绩效考核被考核人：考核人：岗位： 考核期限： 年月至年月考核维度考核得分（12SS 加权函 综合得分考核等级个月的月度考核平均分数）任务绩效90%出勤情况m -上级评价'工作调整备注被考核人： 考核人：年 月 日绩效考核的流程:首先由总务部经理根据前一年销售团队的销售情况设计新一年的销售 目标和任务，再将考核表发放给营销部经理，对各级销售人员进行考核和评定，之后将考核表 收集到总务部进行整理，最后由总经理审阅，绩效考核的结果作为年终工资的发入和职位调 整的依据。绩效考核周期:员工绩效考核周期为一个月进行一次，年终考核是由员工在过去12个月 的绩效考核总和。绩效考核的结果:销售部门员工的工资和职位调整。2. 典型事件描述上文对YC公司绩效管理体系现状进行了描述,通过对YC公司的绩效管理分析发现,YC 公司绩效管理工作存在许多问题，其中最关键的问题有以下几个方面：（1）员工工作积极性不高YC公司是中小型的元器件代理公司，由于公司现还处于发展阶段，公司领导很注重和现 有客户关系的维护，在招聘人员中有一部分是客户的裙带关系，而这一部分人员基本都是没 有任何工作经验的“小年轻”，他们觉得自己的工作机会很容易就能得来并且还可以根据自 已的喜好选择，因而在工作中不想投入，在工作中虽然并没有像期望的那样给公司带来更好 的利润，但是公司领导对他们却很照顾。而另一部分从社会上招聘的员工，即使工作比那些有 裙带关系的员工更出色，可是在公司开展的绩效考核工作过程中公司并没有对他们进行肯定 及鼓励，甚至还得不到公平对待，这就给通过绩效考核来选拔人才、促进工作的目的带来了不 小的难度。YC公司只对销售人员进行了简单的绩效考核，而其他部分的员工却没有任何形式 的绩效考核,对于这部分员要来说，千得好与干得差都没有任何的评价标准，并且工作成绩的 好坏也不会直接影响到他们的收入，他们的工作能力和工作贡献与工资收入没什么关系，这 使他们对待以后的工作处在随心所欲的状态。对于销售人员，他们虽然有简单的考核,但同样 也没有受到一视同仁的对待，有的员工善于处理和上级的关系，工作之余会迎合上级的喜好 而加以利用，但对待工作上却没有如此认真;有的员工工作努力,每个月的月绩也排在部门前 列,信奉这个职位是以业绩说话的真理，却没用心经营和上级的关系，可到头来得到的物质和 精神上的肯定都不如善于处理和上级的关系员工，这就严重的影响他们的工作积极性。小张 是通过社会招聘进入公司的员工，她是销售部门的助理，刚来到公司时,因为领导对她的关照 及物质上得到优越待遇和公司和谐氛围，她决心在YC公司努力工作，展示自己的才能。小张 为自己勾画了一幅美好的蓝图：先从事现在的助理工作，积累了一定的工作经验后再从事销 售工作，为以后的销售管理工作铺平道路。为此，她怀瑞自己的梦想，把自己的工作做得有声 有色，并且还利用休息时间努力学习，提高己的业务能力，并积极参与YC公司的销售人员薪 金制度编写工作，很快就熟悉了 YC公司的整体运营，为公司的运行提出了很多好的建议， 这也得到了公司中层领导的高度认可。一年以后，小张发现自己的工作贡献及工作表现与收 入没有任何关联，工资待遇没有提高，反而那些有裙带关系的员工因为有背景，即使工作能力 一般、工作态度不积极、但收入却都有不同额度的增加，因此对公司产生了一定的看法。从 此，她对工作的热情锐减，对自己的本职工作有时也是能拖就拖，销售人员对此也是苦不堪言, 这给公司也带来了不利影响。（2）员工大量流失YC公司刚成立时，由于公司要快速占领市场，因此当时招聘的员工大多是行业里其他公 司的骨干，公司用优厚的待遇和良好的发展机会回报他们。可是，随着公司经营规模的渐渐扩 大，员工的流失率也在加剧。YC公司一直以来的理念都是“不炒人”、“不裁员”，并且在招 聘时，只采取简单的面谈，感觉可以胜任就会任用。同时，公司在员工流失的问题上也没有加 以限制，员工大多数都是在没有任何约束的情况下自由地离职，有的员工甚至连工作都没有 交接就离开了。公司在这种情况下，一般很难在短时间之内找到合适的人员来接替这些离职 员工的工作，公司就陷入招聘一一流失一一再招聘一一再流失的恶性循环。YC公司流失员工 主要有两种情况:一是对公司或上司不满。公司管理方面存在着一定的问题，高层领导自己一 个人决定公司的经营策略，和中层领导缺少沟通,只按照命令执行即可。在工作过程中，还没 有确认问题是出自是公司还是员工，公司都认为是员工的问题，这就激发了员工的不满情绪， 他们觉得自身的利益得不到维护，于是就投向了对手的怀抱。同时，还有一种情况，离职的部 分员工觉得自己没有发展空间而选择离开。而部分在职员工面对公司人员不稳定的状况对 公司也失去了信心，开始寻求其他的发展机会，因此，员工流失问题加剧;二是抱着“练兵”态 度的人员。行业内比较“优质”的公司在招聘需要应聘者要有经验，因此有的人就会先选择 小型公司来进行“练兵”，等熟悉业务后一部分人员去大的公司发展或者自已创业。无论是 由于何种原因，他们大多数都还是进入了同行业发展，他们带走了公司的客户,使公司蒙受直 接经济损失，并且还增加了公司人力资源的重置成本。YC公司成立之初是两个人合伙创办的, 由于种种原因，一年以后由现在的老板（也就是总经理）独自经营，因此公司的事都是总经理 决定，其他的员工唯一能做的都是执行命令。通过总经理努力奋斗，公司渐渐步上了正轨并且 产品线和经营额也逐年增加。但随着市场变化和公司规模的壮大，总经理感到自己的精力不 足以事事亲为，于是，公司通过社会招聘引进了具有管理经验的孙星来担任营销部的经理，孙 星是个热衷成就、渴望成功的上进人士，上任之后立刻对市场调研方面作了周密细致的工作， 分析判断公司未来业务的走向；并根据公司和营销部现有情况把人员作了相应调整，通过一 年的不懈努力，凭借经验和能力,YC公司的经营有了不少的起色。可是，看到这样的成绩，总 经理却有着自己的顾虑，他担心孙星有一天会威胁到公司的利益，把上、下游客户和核心员工 一并带走，于是，在之后的工作中，他没有足够的放权给孙星，有时甚至还会偶尔给孙星“穿小 鞋”，孙星年轻气盛，因此两人的矛盾日趋激化，后来，孙星最终无法忍受提出了辞职,毫不犹 豫的离开了公司。（3）缺少对员工的职业生涯规划YC公司无论是从管理、规模、还是员工人数来说都还处于起步阶段。目前还停留在只 是为员工提供工作机会和薪水，没有为员工的未来提供成长空间和帮助其规划职业奋斗目标, 这样既没法挖掘员工的潜力，也没有达到提高员工的工作积极性的作用，进而部分有理想的 员工就会离开公司，这对员工自身和公司来说都是非常不利的。李元林可是YC公司除了总经 理以外唯一的老员工，今年33岁，他是公司成立三个月后从社会招聘进来的,在公司任职已 经6年,一直担任销售主管的工作。他差不多都见证了 YC公司的成长历程，在公司成立之初， 由于没有快速的打开市场，而资金方面也出了问题,公司处于低迷状态，由于对公司没有信心, 当时人员流动也比较大，而李元林却认定了老板，一直棘棘业业做好本职工作，他不断给自己 打气,相信公司相信老板一定会走出困景。当时公司的人员不多，一个人会有很多的工作，他 上班时间差不多都要出去拜访客户，而下班时候还要回到公司加班到很晚，用邮件、电话、QQ 等方式和客户联系，同时，还需要处理收货出货等一系列工作事项，把白天在外面没法完成的 工作利用休息时间来完成。可以说，当时只有他和老板工作最认真、最卖命，由于他工作的出 色，从公司成立以来，公司的业绩主要都是来自他。随着公司一步步发展,规模逐渐扩大，营销 团队需要有专人来负责管理工作，总经理都是从社会上招聘人员,而没有去培养李元林，挖掘 他的潜力。同时，由于种种原因，一拔一拔“空降兵”并没有让销售团队的业绩发展壮大，管 理方面的工作更是漏洞百出。对于营销部的建设，李元林在这几年中都给总经理提出不少个 人的建议，通过这几年与公司的一同成长，他觉得自己可以胜任营销部经理的职位，并向总经 理明确表示自己对营销经理的向望，可是，总经理却有着自己的看法，觉得李元林做销售相关 的工作的确是可圈可点，但本公司的营销经理不但要负责销售相关工作，还要负责市场和采 购的相关工作，觉得他对市场上游客户谈判能力和对市场预测方面的能力还有待加强，因此 没有让李元林担任此职位。而总经理却并没有将自己的看法传导给他，更没有去培养他，挖掘 他的潜力。最近三年来李元林的两个顶头上司都是和他年纪相仿或是比他年轻,工作经验比 他少，担却能够胜任销售部门管理工作的人，因此，李元林就处在比较趟她的局面。3. 公司绩效管理存在问题的原因分析YC公司之所以会面临目前的危机,其原因就是公司没有完整的绩效管理系统，或者说是 没有严格执行绩效管理系统，并且在工作中及绩效考核过程中领导和下属之间缺乏有效的沟 通，高层没有重视公司的长远发展战略。（1）缺乏完整的绩效管理系统一个完整的绩效管理系统包含下面几个环节，即:绩效计划、绩效辅导、绩效考核和绩效 反馈与面谈、绩效改进。YC公司的绩效管理会出现诸多问题，通过分析不难发现，公司的管 理者对绩效管理的作用及实施细则不够了解，对绩效管理的认识存在误区。YC公司的部分管 理者对绩效管理的作用在理解上有偏差。他们误认为绩效管理就是对销售部门的管理与其 他部门没有多大关系，对销售部门而言，也只是管理者向员工分配任务,员工按照命令执行即 可,随后监督员工工作完成情况，并且这个阶段也仅考核员工的回款率、和销售总额，而没有 其他方面的指标，最后根据员工完成情况发放相应薪资。因此,YC公司原有绩效管理系统没 有在改善员工绩效、调动员工积极性以及实现企业目标方面起到应有的作用。（2）管理者和员工间缺乏有效沟通和反馈YC公司在整个绩效管理过程中缺乏与员工的有效沟通。首先是绩效计划时缺乏沟通。 YC公司的绩效指标制定过程由管理者一手包办，是管理者将工作分配给员工，员工不清楚公 司希望自己做到何种程度,不明白自己的工作目标与企业整体战略目标的相关性。在访谈过 程中很多员工反映不知道公司是如何进行考核的，自己的工作应该以什么标准来衡量，考核 的指标是如何得出的。其次在绩效实施与管理过程中，管理者与员工没有进行持续的沟通。 每月的工作计划是领导只分配员工应该完成的工作任务，需要达到什么样的结果，可是并没 有告诉员工如何才能做得更好。对员工来说，在执行任务的过程中，遇到解决不了的问题时得 不到领导的指导,也不知道应该怎样才能做得更好;对领导来说，由于对员工工作进展及在工 作过程中出现的问题不太了解，因此碰到问题时不能做出及时的指导以帮助员工更好的执行 任务。再次是在绩效反馈与管理环节缺乏沟通。绩效反馈是绩效管理中的重要一环,通过管 理者就绩效考核结果与员工进行双向、有效的沟通，才能达到改善和提高员工以及企业绩效 的最终目标。而YC公司管理者一般不会就绩效考核结果和员工进行沟通、讨论。管理者只 是将绩效考核结果告知员工，仅仅只是通知而已，没有告诉员工得出考核成绩的依据,不会与 员工分析在绩效期内的值得肯定或不足的地方，也不会就绩效评价的结果和员工进行讨论， 更不用说寻找问题及提出解决方案。员工只能被动的接受考核结果，而考核结果也只能从自 己的奖金的调整来大概判断，根本不知道自己哪些能力是公司认同的，给公司带来了什么价 值，哪些方面是需要改善的,该如何改善才能给公司创造更大的价值。因此,YC公司这种强制 性的制度很容易使员工产生抵触情绪，他们看不到绩效管理的意义，也就不会配合公司的绩 效管理，更谈不上参与绩效管理。最后是员工没办法通过申诉通道和经理就考核结果进行讨论。YC公司员工对现有的考 核办法有异议，对设定的考核指标、得到的考核结果有建议或意见，但却不知道应该用何种途 径进行反映。这样就造成部分员工采取消极做法，要不自己什么都不说在工作中消极待工、 要不逃离公司辞职不千、要不就是在工作中和经理对着干。综上所述，要使绩效管理成功， 关键就在于员工的认同度及配合度，管理者要让员工在绩效计划、绩效实施以及绩效评价及 反馈过程中全程参与，绩效管理是管理者与员工之间持续的、双向的沟通过程，绩效沟通能够 让员工充分参与到企业的绩效管理体系中来，从而提高员工对绩效管理的认同度；而缺乏双 向沟通的绩效管理就没法得到员工的认同，就只是纸面上的计划与评价而已。公司目前的绩 效管理已经阻碍了公司的发展，不能调动员工的工作积极性，也不能提高员工和组织的工作 绩效。相反，由于绩效管理过程的不合理导致公司内部矛盾不断。因此，要实现公司的战略目 标,建立一套适合本公司发展的、合理的、科学的绩效管理系统已迫在眉睫。（3）公司缺少长远发展战略员工绩效管理是公司战略实施的有效工具,对于像YC公司这样的中小企业来说,明确的 发展战略是非常重要的。制定了清晰的发展战略，公司首先可以有效地利用自身的资源，同时 通过借助别人的力量有意识地积累资源，进而降低由于自身资源的不足对企业发展的制约作 用。YC公司却没有长远展战略，没有明确的长远目标。原有绩效目标都是由部门自行制定， 而所制定的绩效目标都是根据以往的经验和实际情况为依据，结合本部门自己的工作内容和 现有条件提出后期的部门目标，然后由公司的高层领导审核通过。因为部门的绩效目标不是 围绕企业战略目标来制定的，所以这就造成各部门在制定绩效目标时缺少全局观,比如说，有 的销售人员，为了获得客户的订单，就会采取多送礼、多宴请的方式，虽然销售额是上升了， 可是服务费用却上升的更多，没有充分考虑公司整体的利益。并且，这样也容易使每个部门的 经理往往以自己的工作为中心，从而忽略与其他部门的协作，甚至不会考虑对其他部门的工 作服务与支持。因此在绩效目标的执行过程中，销售部门希望自己能尽早完成工作计划，达成 更好地绩效目标，而总务部因为不进行绩效管理工作,就不能更好的为营销部服务，从而部门 之间的利益难以协调，不能有效的调节、化解冲突，更有甚者，也会导致员工出现与企业战略 目标相背离的行为。公司缺泛长远战略目标，因此，也就没法和员工深入讨论其职业生涯规 划。由于现实生活的需要，对于刚毕业的大学生或刚从外地来寻求发展的人来说，他们的主要 是学习成长的需求、工作的需求和物质方面的需求，这时他们会很努力地工作来达到自己的 需求，由于出色的工作业绩，他们能获得较好的物质回报，而公司也就能取得丰厚的利润。但 随着员工生活的稳定,工作技能的提高，他们需求将会发生变化,他们不再是单一的追求物质 财富，而更多的是追求自我价值的实现。这时，对于没有长远战略发展的YC公司来说，由于没 有对员工进行职业发展规划，没法为员工提供更加广阔的发展空间,因此，比较有经验的员工 就会从公司流失。4. 建议与对策由上面的分析可以看出，因为公司缺乏完整的绩效管理系统、管理者和员工之间又缺乏 有效沟通和反馈，并且，公司又缺少长远发展战略规划，才会造成公司有如下的问题,比如:员 工工作积极性不高、员工大量流失及公司对员工没有职业生涯规划。所以要想有效的解决就 必须先要保证绩效考核的有效性，即:建立完善的绩效管理体系，并且,还要将绩效考核合理 的融入到绩效管理体系中。因此，针对YC公司绩效管理所反映出来的问题，采取的措施主要 有三点:一是使公司从领导到员工加强对绩效管理的认识，结合企业绩效管理理论，对YC公 司的绩效考核指标体系重新设计；二是建立公司人才战略，争取留住人才；三是塑造企业文 化。三、绩效考核指标体系重新设计绩效考核是绩效管理系统的重要组成部分，它直接关系到该系统能否成功实施。绩效考 核指标的设计直接影响着绩效考核结果，而绩效考核结果是否客观、公正又决定绩效管理系 统能否成功运行。因此，建立科学的、合理的同时又适宜公司现实状况的绩效考核指标体系 对公司绩效管理系统的实施有着非常重要的作用。为此，在对YC公司绩效管理体系设计之前, 首先要对YC公司绩效考核指标体系进行重新设计。（一）YG公司绩效考核指标体系的确定1. 分析实现公司战略目标的关键成功因素为了更好的保证企业战略目标的成功实现，我们首先需要对YC公司的关键成功因素进 行深入分析。所谓关键成功因素，即是指应该得到企业管理层的持续的、密切关注的领域。 它是组织目标赖以实现的重要保证，同时这些关键成功因素也是企业提高竞争力的关键环 节。经过对YC公司的关键成功因素进行深入分析,利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出公司的 业务重点，鱼骨图分析法得到以下的关键成功因素，如图2所示。降低成本增加收入增加产品竞争力增加销售收入控制或降低服务成本减少坏帐V增加新产品线一-一提高资产利用率提供贴近客户一需求的产品提高产品质量完善人事管理引进人才增加核心客户数量提高服务质量留住人才提高渠道覆盖率提 升 公 司 利 润人力资源拓展渠道图2公司战略分解鱼骨图2. 公司级关键绩效指标公司关键绩效指标是一种工具，是把公司的战略目标分解成个人的工作目标的工具。关 键绩效指标来源于公司的战略目标，当它构成公司战略目标的有效组成部分时，每个职位便 以实现公司战略目标作为自身的职责，关键绩效指标是对公司战略目标的分解，它有两层含 义，其一是指关键绩效指标是对公司战略目标的进一步细化，因为公司的战略目标是概括性 的、指导性的和长期的，而员工得到的关键绩效指标是针对职位而设，主要考核当年的工作绩 效。因此，关键绩效指标是针对实现公司战略目标的M体因素的发掘;其二是指关键绩效指标 是随着公司战略目标变化而变化的，当公司战略发生变化时，关键绩效指标也要做相应调整。 关键绩效指标可以使各个部门领导明确木部门的主要责任，并由此明确部门人员的绩效指 标。建立公司的绩效指标最重要的足要寻找关键的指标,并且要保证得到的关键绩效指标切 实可行。通过上面的鱼骨图可以看出公司应该在哪些方面应该加强，也就是说,公司要实现企 业的战略目标一定要达到的关键成功因素，由此找到相应的衡量指标，从而保障这些目标得 以实现。表5即是通过分解关键成功因素后而得到的公司级的关键绩效目标。表5 YC公司级的关键绩效指标关键成功因素重点策略关键绩效指标提高销售合同履行率销售合同履行率增加利润利润率降低成本增加销售收入产品销售额增长率增加收入控制或降低服务成本销售费用节省率减少坏账坏账减少率提高资产利用率应收账款回款率提高服务质量售后服务满意度增加产品竟争力降低客户投诉次数客户投诉次数提高产品质量客户对产品的满意度提高渠道覆盖率宣传计划的执行力拓展渠道增加核心客户数量核心客户目标达成率增加产品线新产品种类达成率提高人才素质培训计划完成率人力资源留住人才员工满意度引进人才招聘工作执行力确保员工适当参加培训员工培训参加率3. 部门级的关键绩效指标公司级的关键绩效指标确定以后，接下来的工作是需要将公司级的关键绩效指标分解到 各个相应的部门，进而得到部门级的关键绩效指标。在分解过程中，首先要分析各个部门对公 司的关键绩效的贡献是什么，从而找到各个部门的关键绩效指标。而各部门绩效关注点和对 企业的关键绩效的贡献度是不一样的，因此，在确定各个部门的关键绩效指标时，必须根据各 个部门自身的特点分别制订其关键绩效指标，各部门的关键绩效指标确定后，还需要将关键 绩效指标赋予相应的权重。同时，各部门主管需要确定相关的要素目标，分析达成这些目标需 要的各种驱动因素,并确定达到关键绩效要进行的工作流程。表6是将YC公司的战略目标分解得到的部门级的关键绩效指标,下面以销售部门为例 设置了如下指标。表6 YC公司销售部的关键绩效指标关键绩效指标权重基本目标卓越 目标指标说明销售计划完成率25%实际销售额/计划销售额X100%应收账款回款率10%实际回款额/计划回款额X100%年销售额增长率10%（当年销售额一上一年度销供额）/上一年度销售 额 X100%利润率10%（销拷额一销害费用）/销传费用X100%销售费用节省率10%（销售费用预算一实际发生的费销偌用）/销传费用预算X100%坏账率10%坏账额/销售收入X100%销售合同履行率10%实际销售额/合同签订销售额X100%客户满意度10%客户满意度指标培训计划完成率5%培训的实际次数/计划次数X100%4. 员工关键绩效指标的设计员工的关键绩效指标主要从两方面得到，一是根据公司战略或部门关键绩效分解而得到, 寻找支撑公司或部门绩效的指标，保证员工的工作是按照公司的要求去努力，公司的战略或 部门目标才得以落实；二是根据岗位职责得到，岗位职责是描述该职位在组织中所扮演的角 色，也就是说该职位对公司要做出什么样的贡献。寻找员工岗位关键任务，包括员工所从事工 作的关键事项、关键的工作任务及需要达到的结果等等内容在此基础上建立KPI指标。指标体系确立后，接下来的工作就是设定评价准则。之前设定的指标体系,主要是用一些 关键因素来评价员工的工作，它主要体现了企业对员工有着什么样的要求和期望，而即将进 准则设定主要是告诉员工，他们的工作应该达到什么程度，它体现了公司对员工工作标准的 设定，反应的是员工的工作中应该做到什么样的结果。之后就要对审键绩效指标进行审核， 审核的主要目的是确保这些关键绩效指标能否全面地、客观地反映被考核者的绩效。比如要 审核:所得到关键绩效指标能不能解释相关员工大部分的工作目标？在考核时考核者是否可 以对员工在执行此项工作时进行跟踪和监督？同口寸，通过跟踪和监督得到的评价结果能不能 真正的反映员工在执行工作任务时的实际状况等。每一个职位都是公司经营过程中不可或缺 的一环，是公司业务流程上的一个关键点，都起着各自的作用。因此，在为员工制定绩效计划 以及在进行绩效考核时，都必须充分考虑该职位的任职者能不能控制该项指标的结果，如果 任职者不能控制该项指标结果,则该项指标就不应该作为任职者的绩效考核指标。打个比方 说，跨部门的指标可以作为各个部门主管或者是更高层职位的绩效考核指标，但它却不能作 为基层员工的绩效指标。下面以销售员为例设计员工的指标体系，如下表7所示。表7 YC公司销售部销售员的关键绩效指标关键绩效指标权重基本目标卓越 目标指标说明销售计划完成率35%实际销售额/计划销售额X 100%应收账款回款率25%实际回款额/计划回款额X100%销售费用节省率10%（销售费用预算一实际发生的费销售用）/销售费用预算XI00%坏账率15%坏账额/销售收入X100%客户满意度10%客户满意度指标培训计划参加率5%实际参加培训次数/规定参加培训次数X100%（二）绩效指标的指标值的设计绩效指标的指标值是用来评估员工在考核期内的工作是否达到了企业所期望的标准，它 关系着一个企业的绩效管理体系是否公平、是否客观的重要环节，在设定指标值时，一定要遵 循SMART原则，必须使指标具体、可度量、可实现的。一般来说,指标主要体现的是企业在考 核员工的哪些方面，它为考核者或者说公司指明了努力的方向，而指标值是指各个指标在考 核期间需要达到什么程度，它主要体现的是员工在考核期内执行工作时的工作状况以及员工 的工作需要达到什么样的程度。因此，考核指标和指标值设定的合理性是关系着绩效管理能 否成功关键点之一。我们在设定YC公司的关键绩效指标值时，首先必须明确公司的战略目标, 同时结合公司目前的实际状况，进而才能对指标值进行测定，确定相应的关键绩效指标标准。 在YC公司关键绩效指标标准有二个，分别为基础指标、良好指标和卓越指标。基础指标是考 核被考核者的工作必须要达到的目标，使被考核者清楚自己的工作一定要完成的状态，同时 也使考核者明确地判断出被考核者的绩效是否符合基本要求;良好指标和卓越指标是正面激 励被考核者的工作向良好和卓越方面发展，让其知道从哪些方面努力可以达到公司对自己的 期望，同时根据这些指标值也可以大致清楚自己在考核期内的绩效。在设计指标值的过程中， 公司要最大程度的让员工参与进来，员工和上级领导通过双向沟通共同制定考核标准有着非 常重要的作用，不仅可以使员工在心理上对绩效考核产生认同感，而且还能使员工对自己未 来的工作有更明确的目标，并且员工和上级领导共同制定和确定指标标准的过程中，他们双 方之间通过充分沟通，最大程度的减弱彼此对指标值的理解差异从而达成共识，也才可能使 评估结果更加客观、更加公正。四、绩效管理流程设计1. 绩效计划绩效管理体系中的核心环节之一就是绩效计划，在这个过程中，考核者与被考核者通过 相互沟通、协商，最后确定被考核者在绩效管理周期内的目标任务，并且目标任务是双方都认 可的。绩效计划会明确的说明公司期望被考核者需要达到的结果，以及为了达到此结果被考 核者应该表现出来的工作状态，通过全面、细致的沟通,双方达成一致意见形成契约。YC公 司制定绩效计划的目的有两个：第一，使员工的努力方向与公司的绩效目标相一致；其二，在 进行绩效计划时，保证公司每个员工和上级领导能够充分沟通，使他们的工作目标、工作结果 等问题达成统一。YC公司绩效计划制定的原则：基于上面的目的，在绩效周期进行之前，考核者和被考核者就绩效周期内的绩效目标进 行双向、充分地沟通，并制订出绩效计划。YC公司在绩效计划制定时要贯切执行下面的原则： 由员工和上级领导双方通过充分沟通之后再制订未来的绩效计划。 共同制定出的绩效计划必须切实可行。 员工保证制定出的绩效计划得以实现。在制定绩效计划时,由于被考核者参与了自己 绩效计划的制定并签字,会使他们感觉是自己在作绩效计划，就会很努力的去实现它。 绩效计划在执行时可适当进行调整。在绩效周期内，常常会由于一些不可预知的因素 发生影响到公司的经营目标，因此公司目标不可避免的要作出修正和改变，从而会影响到部 门目标的变动，员工的目标也要随之发生改变。于是，制定出来的绩效计划在必要的时候，需 要根据当前的情况作出适宜的调整,以至于达到公司重新制定的目标。YC公司绩效计划的制定： 在进行绩效周期之前，领导向员工传达公司对员工的要求与期望，员工与上级领导要 通过双1?沟通，确定考核期内的工作任务与绩效目标； 确保员工的绩效目标得以实现，各级主管必须和员工之间两次通过沟通，分析各项目 标的实现，公司和个人需要具备的条件和状态； 在沟通的基础上，主管与员工双方达成共识，共同填写“员工绩效计划表”（见附录1）2. 绩效实施与管理绩效实施阶段是连接绩效计划和绩效评估的中间环节,决定着绩效管理有效与否的关键, 这个过程的结果直接影响着绩效管理的成败，同时也是体现管理者领导才能和管理水平的主 要环节。在绩效实施与管理的过程中包括了两方面的内容:一是员工与上级领导间持续的绩 效沟通;另一个是各级领导对员工绩效信息的