万科规划设计部年度述职报告.ppt

,设计部|侯正华,设计部年度述职汇报,温故05知新06,史记05|数字05|问题05 新方向06|新组织06|新项目06,史记05,数字05,问题05,温故 05,1月,2月,3月,4月,5月,月,月,月,政府,月,月,总部,公司、设计部,项目,2005年大事记,1月,2月,3月,4月,5月,月,月,月,政府,月,月,总部,公司、设计部,项目,史记05,数字05,问题05,温故 05,日益严苛,适应中求发展,应变,2005年大事记,计划完成,管理效率,人力资源,史记05,数字05,问题05,温故 05,专业管理,合作伙伴,年度计划完成率,计划完成,管理效率,人力资源,史记05,数字05,问题05,温故 05,专业管理,合作伙伴,人均设计管理面积：10大项目（方案-施工阶段）共计81.06万平米，人均约3.24万平米（按年终人数25人）。较04年6大项目，人均6.58万平米，下降50.76%。,虽然建筑面积减少，但项目数量增加，且低容积率项目比例增加，导致人均管理地盘面积并未明显减少。,计划完成,管理效率,人力资源,史记05,数字05,问题05,温故 05,专业管理,合作伙伴,与集团比较：*集团统计为施工图出图面积指标。*集团统计为上海区域整体数值。*集团04年人数为加权人数，05年为静态人数。,计划完成,管理效率,人力资源,史记05,数字05,问题05,温故 05,专业管理,合作伙伴,人数：25人（不含南都6人）。男18人，女7人。今年新入职（含调入）9人，今年已离职4人。,学历：研究生以上3人（2004年0人）。本科23人，大专3人。“海归”2人,年龄：,计划完成,管理效率,人力资源,史记05,数字05,问题05,温故 05,专业管理,合作伙伴,小结：1，目前人数达到预期之合理人数，紧缺问题已解决并形成一定储备。2，今年重点招入了高素质、高学历、有经验人员，部门总体素质稳中有升。3，今年除3名淘汰人员外，团队整体较为稳定。,回顾：04年问题之“人”,1、按05年项目计算，设计部基本配备人数应为21人，合理配备29人，目前仅16人，05年缺口6人，目前处于人手紧缺状态，尤其缺前期及项目负责人；2、目前人均年龄、司龄与万创、中建相比没有差异，但是人员平均素质低于后者；3、设计部高学历与职称人员相对缺乏，同时表明整体实力偏低；4、04年招聘工作不甚理想，高的流出表明我们并未招到合适的员工；5、设计部主管层以上技术管理骨干力量明显薄弱；,计划完成,管理效率,人力资源,史记05,数字05,问题05,温故 05,专业管理,合作伙伴,目标：1，培养项目负责人2，规范项目操作指引3，建立科学的量化考核体系,工具：1，项目设计业务管理节点表2，项目详细节点表（个人指引）3，项目负责人量化考核表,图例：,计划完成,管理效率,人力资源,史记05,数字05,问题05,温故 05,专业管理,合作伙伴,目标：1，培养项目负责人2，规范项目操作指引3，建立科学的量化考核体系,工具：1，项目设计业务管理节点表2，项目详细节点表（个人指引）3，项目负责人量化考核表,计划完成,管理效率,人力资源,史记05,数字05,问题05,温故 05,专业管理,合作伙伴,目标：1，培养项目负责人2，规范项目操作指引3，建立科学的量化考核体系,工具：1，项目设计业务管理节点表2，项目详细节点表（个人指引）3，项目负责人量化考核表,项目控制=70%协调管理=15%知识管理=15%,计划完成,管理效率,人力资源,史记05,数字05,问题05,温故 05,专业管理,合作伙伴,小结：1，以项目设计业务节点，形成统一的工作要求和指引2，以项目负责人量化考核，明确对项目负责人的职责要求和考核办法以上措施经过初步试行，效果良好。需要在06年继续完善。,回顾：04年问题之“事”,1、做事方法问题；2、由于04年新人较多，但在新人的培养上未形成传、帮、带的良性循环；经验分享、教训借鉴不够，新人又重新面对所有的老问题；3、项目负责人制度尚不健全，类似销售示范区这样各专业综合的问题需要更上一级领导协调解决；4、工作流程不健全，例如精装修一直未形成清晰、直接的工作方法；公司既有的操作流程有时也得不到正确执行；5、工作责任心与工作标准要求不高，针对任务的专题研究、探讨、创新缺乏；6、合作伙伴开发、控制、评估不力，,计划完成,管理效率,人力资源,史记05,数字05,问题05,温故 05,专业管理,合作伙伴,回顾：05年目标之“合作伙伴”,1、重点战略设计合作伙伴公寓施工图设计2家 完成时间 05/4/30别墅施工图设计1家 完成时间 05/4/30景观施工图设计1家 完成时间 05/3/30精装修管线设计1家 完成时间 05/3/30,小结：1，确定建筑施工图战略合作伙伴3家：天华、交大、联创。2，确定景观设计战略合作伙伴1家：易道EDAW。3，本年度新开发方案设计优良合作伙伴资源（含景观、室内）6家。,建筑：丹麦PES、源界建筑、标准营造、山水秀；景观：凤设计；室内：大隐,史记05,数字05,问题05,温故 05,团队建设,业务提升,问题1：设计部老问题之“员工满意度”,Q12：1，公司平均值3.72，设计部3.55。Q12排名14。2，相对短板：关心、鼓励、朋友。3，绝对短板：表扬。,史记05,数字05,问题05,温故 05,团队建设,业务提升,问题1：设计部老问题之“员工满意度”,V12：1，公司平均值3.81，设计部3.63。2，差值整体分布平均。3，绝对短板：收入、回报、公平奖惩,史记05,数字05,问题05,温故 05,团队建设,业务提升,回顾：04员工满意度,小结：1，05年满意度综合排名16，Q12排名14。相对排名略有上升，但仍属下游。2，针对相对短板，需要重点加强对员工的鼓励、关怀，以及员工的相互关心。措施：1，评选部门季度先进奖。2，规范书面表扬/批评办法，更多利用公开表扬的工具。3，为员工制定年度外出考察计划，利用考察机会作为奖励和回报。,04年员工满意度调查上升18.6%;但仍位于公司最后一名;距离公司平均分相差5分多.这显示出员工工作的状态有所调整,积极性有所恢复,但仍然有可挖掘的余地.,史记05,数字05,问题05,温故 05,团队建设,业务提升,问题2：业务能力,方向：在05年初步建立的人力资源储备基础上，应该着手建立专门的技术核心团队，通过统一的技术后台降低对项目操作者的技术能力依赖，为今后扩大项目操作规模提供支撑，为未来提高每个人的管理效率创造可能。,1，人员紧缺问题暂时解决了，但人均管理面积指标随之下降。2，公司发展要求效率，要求提高每个人的产出，提高单位时间的产出。3，效率的提高，不能以质量为代价，需要以团队整体（而不是个人）的专业能力为支撑。,新方向,新组织,新项目,知新 06,目标：,3-5年，上海第一。,100万平米销售面积。,150万平米可售资源。,20个项目。,设计部人数基本不变。,=假设08年按30人计，年人均管理施工图5万平米。5倍于05年，2倍于04年。而且要应付裕如，不再被视为人力紧缺。,达到这一目标的途径，不是增加强度，而是改变工作方式。,新方向,新组织,新项目,知新 06,人员,产品主管/CM,项目主管/PM,项目,标准/成熟项目,创新产品项目,通过分工配合，提高管理效率,架构调整,实施步骤,组织建设,新方向,新组织,新项目,知新 06,2005/2：研发/项目管理,产品研发组,项目规划设计阶段的设计管理,针对项目需要的研究工作,施工图、在建、销售、入住后阶段的设计管理和配合,新方向,新组织,新项目,知新 06,2005/5-12：公寓/别墅产品,架构调整,实施步骤,组织建设,但以上2次调整都是以项目分类为出发点，并不解决效率问题,新方向,新组织,新项目,知新 06,新架构目标：前台/后台,体现第一次调整思路研究/项目管理分开,体现第二次调整思路产品类型分开（而不是项目类型分开）,架构调整,实施步骤,组织建设,新的架构思路，实际是05年两次调整的综合。,新方向,新组织,新项目,知新 06,新架构目标：前台/后台,PM协调CM、专业组配合进行项目操作,架构调整,实施步骤,组织建设,新方向,新组织,新项目,知新 06,可利用同一技术后台，扩展至区域管理,架构调整,实施步骤,组织建设,可将技术中心提升至区域层面，支持区域分公司设计部,新方向,新组织,新项目,知新 06,2006：实施计划,第一步2005/12专业组已经初步建立，并逐步订立自己的管理模式和工作标准,第二步2006/6/30总建筑师到位，配备全部专业人员的总师室成型。,第三步2005/12-2006/6/30立足于标准化，整理已有成熟产品目录。,第四步2006全年逐步结合产品目录整理情况，逐渐抽调人员加入管理组，并结合公司的大项目部制改组，整合项目负责人的分工，实现一人多项目管理,架构调整,实施步骤,组织建设,新方向,新组织,新项目,知新 06,新架构下的组织建设思考,架构调整,实施步骤,组织建设,1，根据现有人员资质和本人发展意愿，选择技术/管理岗位，使每个人做自己擅长和喜欢的事，建立“专家型团队”。2006/32，针对新的组织形式制定指引和考核制度，明确工作要求。2006/123，通过技术部门的建立，通过对技术、研发工作的推进，增强专业人士的工作主动性和成就感。长期4，将内部培训作为“专家”的岗位职责之一，培养员工“说”的能力，促进部门内交流学习。下半年起每月1次5，建立内部轮岗制度，提供专业提升、职业发展空间。长期6，新员工从技术岗位开始工作，熟悉后根据资质、意愿确定发展方向。,通过技术/管理的岗位分工，试图在解决效率问题的同时，通过提供更好的职业发展机会和人尽其才的工作环境，改善员工满意度。,产品目录,七对眼睛,新方向,新组织,新项目,知新 06,产品目录建设：成熟产品1，方式：在总部的统一框架下工作，建立集团统一的产品目录体系2，目标：06年中期，通过对以往项目的整理，初步建立起成熟产品目录。3，应用：对06年设计项目全面应用，重点：宝山2期。,投资分析阶段,设计前期阶段,实施方案阶段,施工图阶段,项目可行性研究报告,概念设计,规划设计,施工图设计,单体设计,实施方案,成熟产品库,区域决策,产品目录,七对眼睛,新方向,新组织,新项目,知新 06,产品目录建设：标准化产品1，目标：先整理建库，对已有项目可标准化的产品进行总结2，重点：上海公司标准化主要考虑全装修产品，并必须达到节能设计要求。2，难点：需视合适的项目条件，确定如何应用。,投资分析阶段,设计前期阶段,实施方案阶段,施工图阶段,项目可行性研究报告,概念设计,规划设计,施工图套用,单体设计,实施方案,标准化产品库,总部决策,区域选择,新方向,新组织,新项目,知新 06,第一级,PDF产品简介,产品基本信息,典型平面资料,产品形式资料,第二级,第三级,全套施工图,部品清单及样板,工程量清单,销售资料,模型,产品基本资料,产品全套资料,产品基本信息,产品平面资料,产品形式资料,成熟产品成果,产品目录,七对眼睛,新方向,新组织,新项目,知新 06,“七对眼睛”工作方法已经在总部进行了2个项目的应用，初步形成完整方法。由设计部牵头组织，从白马南块项目开始学习应用。通过实践建立自己的工作指引，在06年新设计项目中推广。,产品目录,七对眼睛,谢谢,