供应链管理采购理论.ppt

1,第五章 供应链管理环境下的采购管理,2,第五章 供应链管理环境下的采购管理,第一节 供应链中采购管理的价值第二节 采购的定义及过程第三节 传统采购模式与供应链采购第四节 准时采购策略第五节 全球采购,3,第一节 供应链中采购管理的价值,在全球范围内：工业企业的产品成本构成中，采购的原材料及零部件成本随行业不同而不同，大体在3090，平均水平在60以上。对于一个典型的企业，一般采购成本(包括原材料、零部件)要占60。而在中国的工业企业，各种物资的采购成本要占到企业销售成本的70。,4,供应链管理中采购的战略意义,例：某企业 总销售额 10,000,000.00元 物料和服务采购成本 7,000,000.00元 工资 2,000,000.00元 管理费用 500,000.00元因此，利润=500,000 元。使利润翻倍、达到100百万元的方法有：将销售收入增加100%将工资减少25%将管理费用减少100%将采购成本减少7.1%采购的经济杠杆作用明显可知。,5,根据国家经贸委1999年发布的有关数据，如果国有大中型企业每年降低采购成本23，可增加效益500多亿人民币，相当于1997年国有工业企业实现利润的总和。因此，从价值角度来说，采购是企业获取经营利润的一个最大源泉。,6,第二节 采购的定义及过程,一、采购的定义-狭义地说，采购是企业购买货物和服务的行为；广义地说，采购是一个企业取得货物和服务的过程。定义：用户为取得与自身需求相吻合的货物和服务而必须进行的所有活动。采购管理包括了对新的供应商的资质认定、各种不同的投入物的采购和对供应商表现的监督，因而采购在供应链成员中起着重要的作用。,7,需求的确定或重新估计对新老用户需求做出反应定义和评估用户的需求用可衡量的标准形式表示需求自制与外购决策自制/外购？确定采购的类型采购类型决定采购过程的复杂性惯例采购/重新采购修正采购全新采购,二、采购过程,8,进行市场分析了解市场类型确定所有可能的供应商 寻找尽可能多的可满足用户需求的供应商对所有可能的资源进行初步评估区分用户需求和期望（NEEDS 和WANTS）初步评估剩余供应商的再评估采购项目简单标准-竞争招标否则-详细技术评估评估供应商的策略,9,选择供应商确定选择标准建立何种企业关系接受产品的发运和服务进行购买后的表现评价评价，事后控制,10,图5-2 传统的采购业务原理,第三节 传统采购与供应链采购,11,传统采购过程是典型的非信息对称博弈过程是一个信息不对称的交易过程不能进行有效信息沟通验收检查是采购部门的一个重要的事后把关工作，质量控制的难度大事后控制质量和交货期质量控制难度大采购方不能参与供方的生产组织和质量管理,一、传统的采购模式的主要特点,12,供需关系是临时的或短时期的合作关系，而且竞争多于合作是临时性合作关系，重点在于商业交易基于零和博弈的理念重视价格响应用户需求能力迟钝对需求变动缺乏响应力供方没有动力快速响应,13,表51 采购因素发展比较表,14,图5-3 供应链管理环境下的采购,15,从为库存而采购到为订单采购的转变传统采购模式，补充存货，为库存而采购在SCM下，订单驱动方式，可降低库存成本，提高物流速度，库存周转率订单驱动下的采购方式的特点 战略合作伙伴关系，交易成本降低同步化供应链计划协调，制造计划、采购计划、供应计划同步进行，缩短响应时间，实现SC同步运作。JIT采购，减少不增值的活动，精细化运作,二、供应链管理环境下的采购与传统管理采购管理的异同,16,信息传递方式变化。共享信息，信息反馈，订货需求同步面向过程的作业管理模式。采购部门作用转化为协调供应与制造的关系。从采购管理向外部资源管理转变实施外部资源管理是实施精细化生产、零库存生产的要求。采用基于订单流的准时化生产模式外部资源管理制造商需改进的活动建立长期、合作互惠的合作关系信息反馈、培训以支持供应商的质量改善和质量保证,17,参与供应商的产品设计和产品质量控制过程。同步化运营并行工程参与设计，质量控制，制定产品标准协调供应商计划合理分配资源建立数量少的供应商网络，强调合作伙伴关系供应商需提供的协作拓展用户的多种战略保证高质量的售后服务对下游企业的问题快速响应不断改进产品和服务质量及时报告发现可能影响用户服务的内部问题,18,从一般买卖关系向战略协作伙伴关系转变那个解决下列问题库存问题。订货点技术-需求信息扭曲-共享库存数据风险问题降低风险问题解决。日常经营-战略性采购供应计划问题降低交易成本消除组织障碍，实现JIT采购霍尔尼公司供应商的选择,19,一、准时采购JIT采购的基本思想,第四节 准时采购（JIT）策略,20,JIT采购-,JIT采购，是一种先进的采购模式，是管理哲理。基本思想：把合适的数量、合适的质量的产品，在合适的时间供应到合适的地点，最好的满足用户的需要。最大限度的消除浪费、降低库存、实现零库存JIT采购是把JIT生产的管理思想运用到采购中来，形成的一种先进的采购模式。是一种理想状态下的采购模式。其中供应商选择、质量控制是核心包括供应商的支持和合作及制造过程、货物运输系统等一系列的内容,21,JIT的小专题,准时生产方式，是日本丰田汽车公司在20世纪60年代实行的一种生产方式。1953年，日本丰田公司的副总裁大野耐一综合了单件生产和批量生产的特点和优点，创造了一种在多品种小批量混合生产条件下高质量、低消耗的生产方式即准时生产。JIT的基本思想:“在需要的时候，按需要的量生产所需的产品”，通过生产的计划和控制及库存的管理，追求一种无库存，或库存达到最小的生产系统。生产的计划和控制及库存的管理,22,JIT采购体现了SCM的协调性、同步性、和集成性，能保证SCM的整体同步化运作。采用较少的供应商，甚至单源供应管理方便，降低成本有利于建立长期稳定关系存在中断风险对供应商的选择标准不同传统-竞标-长期合作选择评价标准不同。C-TQCS,二、准时化采购的特点,23,对交货准时性的要求不同 JIT要求准时交货提高生产可靠性和稳定性注重物流，地理位置对信息交流的需求不同 信息高度共享，保证供应与需求信息的准确和实时性制定采购批量的策略不同 小批量，追求一个流从根源上保障采购质量,24,5个恰当恰当的数量恰当的质量和时间长期的、互惠互利的合作关系提供信息反馈和交易培训支持参与供应商产品质量控制管理恰当的地点恰当的价格恰当的来源,三、准时采购的基本原则,25,表52 即时制采购与传统采购的比较表,26,图54 即时制采购的流程图,27,图55 即时制采购绩效的评估发展图,28,PDCA 循环,PDCA循环又叫戴明环，是美国质量管理专家戴明博士首先提出的，它是全面质量管理所应遵循的科学程序。全面质量管理活动的全部过程，就是质量计划的制订和组织实现的过程，这个过程就是按照PDCA循环，不停顿地周而复始地运转的。PDCA是英语单词Plan(计划)、Do(执行)、Check(检查)和Action(处理)的第一个字母，PDCA循环就是按照这样的顺序进行质量管理，并且循环不止地进行下去的科学程序。,29,PDCA循环的特点有三个,各级质量管理都有一个PDCA循环，形成一个大环套小环，一环扣一环，互相制约，互为补充的有机整体。在PDCA循环中，一般说，上一级的循环是下一级循环的依据，下一级的循环是上一级循环的落实和具体化。每个PDCA循环，都不是在原地周而复始运转，每一循环都有新的目标和内容，这意味着质量管理水平有了新的提高，在PDCA循环中，A是一个循环的关键，在一个循环中，从质量目标计划的制定，质量目标的实施和检查，到找出差距和原因。,30,四、准时采购方法,建立JIT采购班组 寻找货源商定价格发展协作关系制定采购计划精选供应商，建立伙伴关系进行试点工作做好供应商培训，确定共同目标发放产品免检验合格证书实现JIT生产的交货方式持续改进,31,五、JIT采购的实施条件,距离越近越好建立互利合作的战略合作伙伴关系注重集成化设施建设，尤其是信息基础强调供应商参与建立实施JIT采购策略的组织加强信息技术的应用着重教育培训制造商向供应商提供综合的、稳定的生产计划和作业数据。,32,六、电子商务采购,电子商务采购就是利用电子商务形式进行的采购活动，也叫网上采购。两种方式：网上招标、网下采购网上招标、网下采购特点：公开性广泛性交互性低成本高速度高效率,33,五、准时化采购实践分析,34,准时化采购实践分析,战略合作伙伴关系为实施准时化采购提供了基础性条件：最困难的是缺乏供应商的合作难以找到“好”的合作伙伴是影响准时化采购的第二重要因素缺乏对供应商的激励是准时化采购的另一影响因素准时化采购不但是采购部门的事，企业的各部门都应实施准时化,35,我国供应商准时交货率分析,36,案例5-1：施乐公司,公司背景：施乐欧洲公司（前身为）有一个成功应用即时制采购系统的案例。作为施乐公司在美国之外的最大机构，施乐欧洲与英国兰克这两家公司（）的合作企业，生产和修理中等规模的复印机设备，并在世界范围内销售。20世纪80年代，施乐欧洲公司开始实施即时制采购。作为即时制采购计划的一部分，公司还安装了自动化物料和采购信息的处理系统，同时也修正了生产流程。作为即时制采购和其它相关系统采用的结果，施乐欧洲公司取得了一系列显著的成效。,37,施乐欧洲公司实施即时制采购后的显著成效,（1）其供应商从3，000个减少到了300个；（2）入库交货的准时率高达98%，其中有79%是在需要时的1小时内送达；（3）仓库库存从3个月的供给下降到半个月；（4）整体物料成本减少了约40%；（5）由于供应商物料质量的提高，绝大多数入库产品质检站被相应地撤销了；（6）因产品质量不佳而被拒收的水平从17%剧降到了08%；（7）由于标准化的包装，40多个负责重新包装的职位被取消了；（8）入库运输配送总成本减少了40%；（9）仓库给生产线的物料配送准时率提高了28%,38,采购物流战略管理方面取得的成效,（1）形成了完整的采购绩效评估体系；（2）在企业组织架构中，对有关战略物流和采购的决策权进行了有效的授权；（3）来自不同部门的高层经理人广泛地参与了制订物流采购策略；（4）随着公司规模的不断扩大，高级物流采购经理人的控制范围也正在相应地扩大；（5）同时也带动性地改进了组织其它部门的绩效。,39,案例5-2：通用公司如何实施即时制采购,上海通用汽车有限公司是美国通用汽车公司和上海汽车工业集团共同投资152亿美元组建的中外合资企业，主要生产高档次的别克轿车。中远集团承担通用汽车零部件的供应任务，成为上海通用汽车供应链的一个重要组成部分。1998年7月双方签定了“门到门”供应协议。,40,上海通用汽车有限公司采用的是标准的库存控制模式，由国际知名的物流咨询公司设计零库存管理系统。按照该系统，汽车零部件的库存要存放于运输途中，不再有大型仓库，而是在生产线旁边设立再配送中心，中心只需维持288套最低安全库存数即可。中远集团立足于中国物流系统的现状，对于上海通用汽车有限公司要求的零库存生产模式，提出用木箱配送的方案。也就是使配送中心的库存维持在平衡状态，并且逐渐减少，每天按照零件拉动计划收取装有汽车零部件的木箱，多余的木箱仍然留在中远集团的仓库里。这样，就使“再配送中心”可以在低负荷库存水平下来安全运行。,41,案例5-3：一汽如何实施即时制采购,中国第一汽车制造厂利用看板对其生产作业进行调整，实现了在制品零库存的极限。早在1982年用看板送货的零部件就已达到总数的43%，并在此基础上，又实行了零部件直送工位制度。一汽与周边15个协作厂，就两千种原材料签定了直送工位的协议，改变了厂内层层设库储备的老办法，从而取消了15个中间仓库。例如刹车碲片，过去由石棉厂，每月分4次送往供应处总仓库，再由总仓库分发到分仓库，再从分仓库分发到生产现场，现改为直送生产现场，减少了重复劳动，当年就节约了流动资金15万元。,42,橡胶厂供应的轮胎过去集中发货，最多时一次发货20火车皮，使轮胎库存竟高达两万套。现在实行多批分发，使轮胎储备从过去的15天降到现在的两天，共节约流动资金高达190万元。轴承座生产线的7道工序，现只由1个人操作，把扎在生产线第一道工序上的信号灯作为看板，每当后一道生产线取走一个零件时，信号灯显示为绿色，工人即按步骤地进行生产。该生产线7道工序除了工序上加工的工件外，只有一个待加工工件，工序件的在制品基本为零。,43,第五节 全球采购,一、全球采购加速发展 1，低廉的劳动力成本和巨大的劳动力市场 2，低廉的原材料价格 3，优惠的投资政策、税收政策、出口政策支持 4，和平稳定的政治环境，与周边国家和谐的关系 5，巨大的消费市场和消费潜力 国外企业在中国的采购,44,6，日益增强的中国国际影响力 7，企业和产品生命周期变化，产业战略转移的需要 8，部分劳动力密集型企业，在本国难以发展 9，部分污染严重的企业，因本国政策限制而被迫向国外转移 10，其他原因，如因政治原因、经济原因或者偶然因素进行投资转移的,45,二、全球采购对中国企业的影响 微观层面为我国企业开拓国际市场、建立稳定的销售渠道、带动企业产品出口 企业能了解国际市场运行规则和需求，加快自身产品结构的调整和技术的创新。在与国际对手竞争的过程中，我国企业也能建立起全球化的生产网络和采购网络，真正提高在国际市场上的竞争能力,46,宏观层面 推动中国出口规模的扩大和出口结构的升级促进中国经济结构和产业结构的调整有效促进和维持中国的竞争性市场结构。挑战 全球采购对于我国企业也有挑战。比如，企业的产品种类、质量与标准能否满足跨国公司全球生产体系和国际市场的要求，企业如何了解和适应国际采购的规则和方法，国内相关服务行业和基础设施是否能适应国际采购中心运作的要求等。,