企业战略管理(学生用).ppt

企业战略管理,匡建国 教授,广 东 白 云 学 院 管 理 学 院,课程任务,企业战略管理是工商管理专业的一门核心专业课。通过教学使学生掌握企业战略管理的基本知识、基本原理，熟悉基本的企业战略分析、制定、实施等方法和工具，具备良好的企业战略管理实际应用能力。,课程内容,本课程共11章，基本是按照企业战略管理发展的历程、基本理论和企业战略管理实际工作流程的顺序依次展开介绍的。第一章战略管理导论，第二章 企业使命与战略目标，第三章外部环境分析，第四章内部环境分析，第五章公司战略选择，第六章竞争战略选择，第七章国际化战略，第八章战略选择方法与评价，第九章战略规划制定与文本，第十章战略实施，第十一章战略控制与变革。,如何学习,企业战略管理是一门实践性很强、层次性很高的课程。所谓实践性很强是指该课程的理论必须与企业的具体情况相结合，通过实践（案例）加以体会，同时要善于应用所学的理论思考企业在经营管理中的具体经营活动；所谓层次性很高是指该课程除了理解基本理论外，更重要的是要树立一种理念，这种理念要超脱现有的经营思想和经营活动，不要陷入具体的、繁杂的经营业务中，树立长远的大局观。为此在学习本课程时，要经常注意收集企业在经营活动所采取的重大经营措施、营销方式的变化、竞争态度等，并进行总结和思考。,考试方式,本课程采用形成性考核与终结性考试相结合的方式。形成性考核采用大作业的形式，共5次，形成性考核综合成绩占课程成绩的60%；终结性考核成绩占课程综合成绩的40%。两部分考核成绩均及格才能取得该课程的学分。终结性考试的形式为课程论文,为什么学习企业战略管理,人无远虑，必有近忧。思路决定出路，出路决定财路“在这个世界上到处可见到一肚子学问的流浪汉”。而没有学问的人倒是成功了，他们有明确的方向，孜孜以求。世界未来发展的三大趋势：重视战略，重视人力资源，降低互动成本。全球化竞争加剧成功企业的示范效应（海尔、联想、特变电工）,隆中对,“自董卓已来，豪杰并起，跨州连郡者不可胜数。曹操比于袁绍，则名微而众寡。然操遂能克绍，以弱为强者，非惟天时，抑亦人谋也。今操已拥百万之众，挟天子而令诸侯，此诚不可与争锋。孙权据有江东，已历三世，国险而民附，贤能为之用，此可以为援而不可图也。荆州北据汉、沔，利尽南海，东连吴会，西通巴蜀，此用武之国，而其主不能守，此殆天所以资将军，将军岂有意乎？益州险塞，沃野千里，天府之土，高祖因之以成帝业。刘璋暗弱，张鲁在北，民殷国富而不知存恤，智能之士思得明君。将军既帝室之胄，信义著于四海，总揽英雄，思贤如渴，若跨有 荆、益，保其岩阻，西和诸戎，南抚夷越，外结好孙权，内修政理天下有变，则命一上将将荆州之军以向宛、洛，将军身率益州之众出于秦川，百姓孰敢不箪食壶浆，以迎将军者乎？诚如是，则霸业可成，汉室可兴矣。”,第一章 战略管理导论,第一节 战略管理内涵一、企业战略的概念“战略”一词本是个军事术语，指将帅的智谋筹划以及军事力量的运用。不同的学者与经理赋予企业战略以不同的含义。,“战略”的涵意：,辞海：“军事名词，对战争全局的筹划和指挥。”中国大百科全书、军事卷：“是指导战争全局的方略。即”韦氏新国际英语大词典：“军事指挥官克敌制胜的科学与艺术。”简明不列颠百科全书：“在战争中利用军事手段达到战争目的的科学和艺术。”毛主席：“战略问题是研究战争全局的规律性的东西。”孙武的孙子兵法（2500年前）就是“战略学”的杰作。,孙子兵法,孙子，又称孙子兵法或吴孙子兵法-孙武（春秋末期,2500年前）全书十三篇，前三篇谈大战略（计、作战、谋攻）第七到十二篇谈战术（军争、九变、行军、地形、九地、火攻），最后一篇谈情报（用间），体大思精，被推崇为世界第一的战略思想。,孙子计篇,“用兵之道，以计为首”，“计先定于内，而后兵出境”，就是强调计谋、战略的重要性。“夫未战而庙算胜者，得算多也；未战而算不胜者，得算少也。多算胜，少算不胜，而况不算乎！吾以此观胜负见矣！”这里讲的“算”、“庙算”都指的是战争中的谋略即战略。,孙子计篇,战争胜败有五个因素：一曰道、二曰天、三曰地、四曰将、五曰法。道 者，令民于上同意，可与之死，可与之生，而不危也；天者，阴阳、寒暑、时制也；地者，远近、险易、广狭、死生也；将者，智、信、仁、勇、严也；法者，曲制、官道、主用也。,孙子谋攻篇,故知胜有五：知可以战与不可以战者胜，识众寡之用者胜，上下同欲者胜，以虞待不虞者胜，将能而君不御者胜。此五者，知胜之道也。故曰：知己知彼，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼不知己，每战必败。,孙子,虚实篇：夫兵形象水，水之行避高而趋下，兵之形避实而击虚；水因地而制流，兵因敌而制胜。故兵无常势，水无常形。能因敌变化而取胜者，谓之神。行军篇：凡处军相敌，敌近而静者，恃其险也；远而挑战者，欲人之进也。“相敌”和“示形”的辩证法。,孙子用间篇,故用间有五：有因间，有内间，有反间，有死间，有生间。五间俱起，莫知其道，是谓神纪，人君之宝也。因间者，因其乡人而用之；内间者，因其官人而用之；反间者，因其敌间而用之；死间者，为诳事于外，令吾闻知之而传于敌间也；生间者，反报也。故三军之事，莫亲于间，赏莫厚于间，事莫密于间，非圣贤不能用。此兵之要，三军之所恃而动也。,竞争战略与竞争战术,竞争战略概念：关于企业朝何处发展的选择，包括地域、产业和部门的选择的决策。核心问题：确定自己的竞争目标与方针，以指导企业在竞争中获胜。特点：受环境力量、资源可得性影响，也受决策者价值观和期望的影响，直接决定和影响战术的选择或制定。,竞争战术概念：关于企业战略实施如何具体执行的决策，包括有关职能部门的各种事情（管理、科研、生产、营销、会计等）。核心问题：制定出能捕获市场机会，发挥自身竞争优势的一系列措施与计划，最终赢得竞争市场。特点：灵活多样，不断变化，影响战略实施结果，也影响企业的生产经营过程。战略是定目标与方针，战术是如何实现目标与方针。,对“企业战略”的不同理解,安德鲁斯认为：战略是目标、意图或目的，以及为达到这些目的而制定的主要方针和计划的一种模式(a mode of decision)。,明茨伯格（加拿大麦吉尔大学教授）认为企业战略的p,1.战略是一种计划（plan）：包括行动的原则、行为的时间安排和空间展开等。2.战略是一种计策（ploy）：即一种带有与竞争对手对抗性的谋划 3.战略是一种模式（pattern）：是指一定组织准备或将要采取的一些有影响的活动方式。4.战略是一种定位（position）：是指一定组织活动要达到的特定目标或目的。5.战略是一种远景（perspective）：也就是我们常说的一定组织要发展的蓝图。,安索夫,企业战略是贯穿于企业经营与产品和市场之间的一条“共同经营主线”，决定着企业目前所从事的、或者计划要从事的经营业务的基本性质。,企业在市场经济、竞争激烈的环境中，在总结历史经验、调查现状、预测未来的基础上，为谋求生存和发展而做出的长远性、全局性的谋划或方案。,企业战略管理：企业为实现战略目标，制定战略决策、实施战略方案，控制战略绩效的动态管理过程。,什么是企业战略？,战略回答三个问题,能做什么？拟做什么？如何做好？,二、企业战略的特征,企业战略具有全局性企业战略最根本的特征；企业战略具有长远性谋求企业的长远利益；企业战略具有纲领性洞察方向，原则性和概括性；企业战略具有抗争性应付环境的威胁、压力和挑战；企业战略具有风险性基于未来的不确定性。,三、战略管理要素,1965年，安索夫在其著作企业战略论一书中，把企业战略管理要素概括为四个方面：产品与市场领域：获利能力的范围 成长方向：获利能力的扩展方向（见后图示）竞争优势：获利能力的保证 协同效应：获利能力的进一步挖潜安索夫认为：四种要素可以在企业中形成一种合力，形成企业的共同经营主线。,安索夫的成长方向图,战略管理要素,安索夫(HIAnsoff),三、战略管理要素,企业成长方向协同效应,企业战略要素,企 业战 略,竞争优势,产品与市场领域,成长方向,协同效应,获利能力的保证,获利能力的范围,获利能力范围的扩展方向,总体获利能力的潜力挖掘,四、企业战略层次,（一）企业战略层次的主要结构 企业规模不同，企业战略层次也会不同。,多元化大型企业的战略层次,战略内容应该做什么业务和怎样去发展这些业务（产品与市场领域、成长方向）怎样在特定产品/市场上实现可持续竞争优势（竞争优势）怎样具体操作实施上述两层次战略,以有效实现战略意图（协同效应）,战略层次公司战略 竞争战略职能战略,战略管理层次,公司战略（Corporate Strategy）首席执行官、总经理,竞争战略(SBU Strategy)财务、营销、R&D、生产、人力资源、信息系统等主管,职能战略(Functional Strategy)工厂经理、销售经理、生产和部门经理等,应该做什么业务和怎样做这些业务,在给定的产品/市场上怎样实现可持续竞争优势,按职能分解的竞争战略,成长型战略 稳定型战略 紧缩型战略 混合型战略,成本领先战略 差异化战略 集中化战略 产业结构与竞争战略,市场营销战略 财务战略 研究与开发战略 人力资源战略生产作业战略,（二）企业战略层次的具体内容,一般说来，一个现代化企业的战略可以划分为三个层次：公司战略：事业领域、资源分配、协同效果、进入或退出、公司宗旨和目标。竞争战略（事业战略）：产品市场范围；地理范围；纵向一体化程度；竞争优势；职能（活动）支持与配合；事业宗旨与战略目标。职能战略（政策）：根据事业战略，各职能部门如生产、营销、人力资源、技术、财务为实行事业战略而确定的政策与主要行动。,（三）企业战略层次的特点三个层次战略的比较,战略层次的互动过程,战略管理层次的关系,五、企业战略体系,企业的公司战略、竞争战略与职能战略的有序组合形成了企业的战略体系。战略体系清楚地反映了企业战略的层次以及各层次之间的关系。,战略体系：,企业战略,公司战略,竞争战略,职能战略,成长型战略,稳定型战略,紧缩型战略,成本领先战略,差异化战略,集中化战略,产业结构与竞争战略,市场营销战略,人力资源战略,研究与开发战略,生产作业战略,财务战略,六、企业战略方案的内容,战略思想：整个战略的灵魂。战略目标：企业使命的具体化。战略阶段：对目标进行阶段划分。战略重点：实现企业目标具有关键作用。战略对策：实现战略思想等的方法、措施、策略。,第二节 企业战略管理特征及其过程,一、企业战略管理及其特征1.企业战略管理的含义：简单地说战略管理就是回答企业三个问题 做什么？（联想、奔驰）做多大？（规模）怎么做？（竞争优势）,广义的战略管理是指运用战略管理思想对整个企业进行管理；狭义的战略管理是指对企业战略的制订、实施和控制进行管理。因此，狭义的战略管理可以分为三大块，即战略分析与制订、战略选择及评价和战略实施及控制。企业战略管理是企业为实现战略目标，制定战略决策，实施战略方案，控制战略绩效的一个动态管理过程。,2.企业战略管理的特征,是一种高层次性管理。是一项整体性管理。是一种动态性管理。,二、企业战略管理的边界,（一）战略管理与企业战略（行动与行动对象的关系）企业战略实质上是企业的一种“谋划或方案”，而战略管理则是对企业战略的一种“管理”，具体说就是对企业的“谋划或方案”的制定、实施与控制。,（二）战略管理与经营管理（包含与被包含的关系）,1.战略管理与经营管理的区别,作业管理、经营管理、战略管理的关系,比较：战略管理、经营管理、作业管理,2.战略管理与经营管理的联系,企业经营管理是企业战略管理的基础。有效的经营管理是实施企业战略管理的重要前提条件。战略管理为经营管理提供了实施框架,（三）战略管理的意义,两位经理和一只熊的故事 这个故事形象地比喻了战略管理活动的意义就是实现和保持竞争优势。“不谋全局者，不足谋一域；不谋万事者，不足谋一时。”“做对的事情（效果）；把事情做对（效率）。”有利于企业建立长远的发展方向和奋斗目标；有利于企业明确自己在市场竞争中所处的地位；有利于提高企业的获利能力和经济效益；有利于全面推动企业管理现代化进程。,第三节 战略管理过程,战略管理过程包括战略分析、战略制定与战略实施三个环节。,01.战略分析外部环境分析内部环境分析战略目标设定,02.战略制定公司战略竞争战略职能战略战略评价选择,03.战略实施战略实施战略控制,战略分析,战略实施,战略制定,战略管理过程,战略管理过程,战略定位,战略行动,战略选择,期望和目标,能力,业务单位战略,环境,资源和能力,公司层面战略,发展方向和方法,管理变革,组织,战略管理过程,一、战略分析,战略分析是指对影响企业现在和未来生存和发展的一些关键因素进行分析。它主要包括三个方面的内容：外部环境分析内部环境分析战略目标的设定,战略分析,战略目标的制定,二、战略制定,战略分析为战略制定提供了坚实的基础。战略制定主要包括四部分的内容：公司战略：主要解决企业的经营范围或战略经营领域问题。竞争战略（事业战略）：主要解决企业在某一特定经营领域的竞争优胜。职能战略：企业资源的利用效率最大化。战略方案的评价与选择：战略方案是多种多样。,战略制定,公司战略,竞争战略,职能战略,战略评价与选择,三、战略实施,战略实施是贯彻执行既定战略规划所必需的各项活动的总称。战略实施主要包括两部分内容：战略实施战略控制,（一）战略实施1.组织结构的建立与调整；2.资源的规划和配置；3.企业家的角色定位与培养；4.如何培育与企业战略相适应的企业文化；5.如何创造企业的核心能力。（二）战略控制信息反馈的实际绩效与战略目标比；查找差异及原因分析；对战略进行修正、协调、监督的过程。,四、不同情况下的战略管理,小型公司跨国公司制造和服务公司公共事业机构非营利组织专业组织,第四节 战略管理的产生与发展,一、战略管理产生的历史背景企业战略管理最早出现在美国。1973年世界石油危机爆发，大量企业倒闭、亏损，人们开始研究战略管理。,二、战略管理的演进过程,从实践上考察，企业战略管理的演进，大致经历了四个阶段：计划与控制阶段（20世纪初）长期计划阶段（20世纪50年代初期）战略计划阶段（20世纪60年代后期）战略管理阶段（20世纪70年代中后期）,企业战略管理的演进过程,发展阶段 开始出现的时间 依据的假定 管理的程序 管理的重点计划与控 20世纪初 过去的情况，周期性程序 以财务预算 制 阶段 必将重现 及对偏差的 控制为重点长期计划 50年代初 过去的情况必 周期性程序 以对成长的阶段 将延续到未来 预测和制定 长期计划为 重点战略计划 60年代中期 环境发展趋势 周期性程序 以适应经济阶段 和变化均需 环境变化,制 预测和了解 定长远发展 战略为重点战略管理阶段 70年代中期 单纯周期性 因地制宜与 以适应和预应 计划工作 周期性程序 战略突变及 不能完全满 并存 迅速出现的 足应付变革 机会与威胁，的需要 制定和实施 战略并重为 重点,三、战略管理的发展趋势,战略管理研究重新强调从实践中学习的思想强调“整体分析”与“个案论证”相结合的分析方法重视物质要素和精神要素的相互作用强调对“优秀战略”的研究,四、战略管理理论的发展演变,从发展的先后顺序看，战略管理理论大体上经过了如下三个阶段的演变：以环境为基点的经典战略管理理论以产业（市场）结构分析为基础的竞争战略理论以资源、知识为基础的核心能力理论,1、以环境为基点的经典战略管理理论,时间：20世纪60年代主要代表人物：钱德勒、安德鲁斯、安索夫核心思想：企业战略的基点是适应环境；企业战略的目标是提高市场占有率；企业战略的实施要求组织结构变化与适应。理论的局限性：要求企业适应的是现有的、已结构化的产业市场环境；缺乏对企业内在环境的考虑。,以环境为基点的经典战略管理理论（包括战略规划学派与环境适应学派）,钱德勒(Chandler)的战略与结构（1962）解释了大企业的成长并分析了企业的管理结构如何随企业的成长而改变。发现企业内管理的变化主要是战略方向的改变而非只是为了提高企业效率。详细、全面地分析了环境、战略和组织结构之间的互动关联。结论：企业战略应当适应环境变化（满足市场需求），而组织结构又必须适应企业战略的要求。研究环境战略结构之间的相互关系。,以环境为基点的经典战略管理理论（包括战略规划学派与环境适应学派）,安德鲁斯商业政策：原理与案例（1965）企业必须适应不确定的外部环境，区分了战略的制定与战略的实施，制订过程采用SWOT分析法。他认为战略包括4个要素：市场机遇（企业可能做什么might do）、公司能力（企业能够做什么could do）、个人激情（企业想做什么wants to go）以及社会责任（企业应该做什么should do）。战略就是实现四者的契合（fit）。在战略实施过程中，企业要从组织、管理与领导方面来保证战略得到认真的贯彻。安索夫公司战略（1965）。重点研究企业的成长范围和方向。1972在战略管理思想一文中第一次提出“战略管理”的概念战略管理之父，将战略区分为企业总体战略和经营战略两大类。70年代初，美国最大的500家中，85的企业已建立了战略计划部门。19731983美国经济衰退，使得环境适应学派出现。更多地关注企业如何适应环境。,以环境为基点的经典战略管理理论分析工具,SWOT分析通过分析企业的资源与能力指出企业的优势、劣势以及通过环境分析指出其机遇与威胁。战略逻辑是：未来的行动是优势与机遇相匹配，避免威胁、克服劣势。核心思想是公司的独特能力与行业的竞争要素要紧密契合（fit）波士顿矩阵 SWOT分析是一种前期分析工具，它本身不是匹配工具，它只是帮助找到了成功与失败的关键因子。在SWOT分析的基础上，波士顿矩阵及其变型进一步寻找正确的战略组合安索夫要素矩阵（产品市场组合矩阵）（1957）波士顿矩阵,以环境为基点的经典战略管理理论,特点：1、企业战略乃是如何匹配（match）公司资源与其竞争环境的商业机会，战略规划的基本步骤包括资料的收集与分析、战略制定、评估、选择与实施。战略基点是适应环境。2、企业战略的目标在于提高市场占有率。3、企业战略的实施要求组织结构变化与适应。4、战略被看作是模式、计划、决策、组合等。,以环境为基点的经典战略管理理论评价,不足：1忽视了对企业竞争环境进行分析与选择。2缺乏对企业内在环境的考虑，它只是从企业的外部环境(即:现存的、已结构化的产业市场环境)来考察企业战略问题。3战略制定强调内部尤其是高层经理的观点。4最致命的弱点是它假设环境是可预测的。5它是一种非主动的、非创造性的战略思想，并不注重创造机遇与创造资源与能力以实现企业的战略目标。从某种角度看，战略规划强调企业作为一个游戏规则接受者在产业中竞争。很少强调刻意去培养企业某种能力或某种别人无法替代的资源来赢得竞争优势。不注重企业长期竞争优势的获取。对企业如何通过创新打破游戏规则来赢得竞争力没有提出任何有效的建议。,2、以产业（市场）结构分析为基础的竞争战略理论,时间：20世纪80年代主要代表人物：波特核心思想：企业盈利能力取决于其选择何种竞争战略，而竞争战略的选择应基于以下两点考虑：选择有吸引力的、高潜在利润的产业（五力分析模型）；在已选择的产业中确定自己优势的竞争地位（三种通用的竞争战略）。理论的局限性：主要是缺乏对企业内在环境的考虑；波特以后提出的价值链分析模型，虽然在一定程度上弥补了以上的不足，但仍存在着对企业内部主要方面（如特定技术和生产方面）重视不足的局限性。,竞争战略之父迈克尔波特,迈克尔波特（.）岁即获哈佛商学院终身教授之职，是当今世界上竞争战略和竞争力方面公认的第一权威。,以产业（市场）结构分析为基础的竞争战略理论,战略被看作是愿景、选择、革命、过程等。波特（竞争战略1980；竞争优势1985；国家竞争优势1990）将产业组织理论中结构(S)行为(C)绩效(P)这一分析范式(Bain,1959年)引入企业战略管理研究之中，提出了以产业(市场)结构分析为基础的竞争战略理论。波特认为，企业盈利能力取决于其选择何种竞争战略，而竞争战略的选择应基于以下两点考虑：1、选择有吸引力的、高潜在利润的产业。2、在已选择的产业中确定自己优势的竞争地位。而它来源于五方面竞争力量进入威胁、替代威胁、现有竞争对手的竞争以及客户和供应商讨价还价的能力所形成的竞争模型，认为产业的吸引力、潜在利润是源于这五个方面的压力所产生的相互作用的结果。提出了赢得竞争优势的三种通用战略：总成本领先战略、标新立异战略和目标集聚战略。从企业的内在环境出发，提出以价值链为基础的战略分析模型，试图弥补原有理论的不足。,以产业（市场）结构分析为基础的竞争战略理论,产业组织理论的观点认为产业组织比一般性的经济、社会因素更能影响企业的经营业绩。强调了市场结构对企业经营绩效的影响，指出了行业的选择是企业战略的关键。波特的竞争战略理论的一个重大贡献是他将企业战略理论动态化，突出了在竞争战略的制定过程中要考虑竞争对手的反应。强调从降低成本和差异化两方面赢得竞争优势。几个重要观点受到学者们的质疑：1行业集中度与利润率、价格是否呈正相关；2能否同时采用成本领先战略与产品差异化战略；3企业成功的关键到底决定于市场结构还是企业的内部资源与能力等。,以产业（市场）结构分析为基础的竞争战略理论分析工具,五力模型-5种力量决定某一行业的吸引力价值链-弥补对自身分析不足的缺陷。它由差额（利润-是企业创造的总价值与进行价值活动的总成本之间的差值）与价值活动（基本活动与辅助活动）组成。价值链分析的因素太多，几乎无所不包，没有抓着要点。行业成功关键因素顾客在各个品牌之间选择的依据是什么？行业中厂商具有什么资源与能力才能形成卖方垄断？行业中要形成持久竞争优势需要采取什么措施？,以产业（市场）结构分析为基础的竞争战略理论评价1,认为产业组织比一般性的经济、社会因素更能够影响企业的经营绩效（行业的选择是战略的关键）将企业战略理论动态化，突出了在竞争战略的制定工程中要考虑竞争对手的反应。强调从降低成本及差异化两方面来赢得竞争优势,波特理论的窘境,沃尔玛（WalMart）在过去的20年中一直保持其行业平均销售收益率的两倍在19901993年间西南航空公司（Southwest Airlines）的利润持续增加，然而美国其他航空公司却损失了总计约100亿美圆在20世纪8090年代，大多数钢铁公司的市场价值保持平价或正在下跌，而同时期纽科钢铁公司（Nucor Steel）的股票价格却持续上扬,以产业（市场）结构分析为基础的竞争战略理论评价2,局限：同经典战略理论一样，缺乏对企业内部的环境分析，因此不能解释为什么在无吸引力的产业中仍然有盈利水平高的企业存在，而在吸引力很高的产业中却存在经营状况很差的企业？为什么企业进入与自身竞争优势毫不相关的产业进行多元化经营，最终大多会以失败而告终？波特把企业成功与失败的原因归结为企业之外的行业因素，而忽略了企业内部资源、能力和核心能力的重要性，把主要的精力花在好行业的选择上。,3、以资源、知识为基础的核心能力理论,时间：20世纪8090年代核心思想：企业战略的关键在于培养和发展企业的核心能力。核心能力的特征是：珍贵；异质；不可模仿；难以替代。,以资源、知识为基础的核心竞争力理论,1990哈默（G.Hamel)和普拉哈拉德（C.K.Prahalad）在哈佛商业评论发表了“公司核心能力”一文，1994年竞争大未来。写作背景：80年代末，美欧许多跨国公司相继在过去占优势的经营领域中败给日本企业，如半导体业的NEC、复印机业的佳能、电子琴业的雅马哈、挖掘机业的小松、汽车业的本田和丰田以及消费电子业的索尼和夏普。寻找欧美企业的败因是两位作者的出发点。发现美日企业的产品市场业绩差异，并不是由各自的初始条件决定的，也不是美国高层管理在能力上不足，也不是日本企业在技术上比欧美同行优越。而是日本企业善于利用有效的战略手段建设企业发展所需的竞争能力，企业持续成功的原因在于能够为竞争优势不断补充养料的机制。真正的竞争优势要在企业管理层次整合公司范围内技术和生产技能（资源）的竞争能力中去寻找。,以资源、知识为基础的核心竞争力理论,为了说明这种以竞争优势的持续性为表征的竞争力，他们形象地把这种企业以及企业竞争优势的形成用“树”的成长来形容。将多元化的公司看成是一棵大树，树干是核心产品，小的树枝是业务单元，叶、花、果是最终产品。而提供营养、保持稳定的根系是企业的核心竞争力。核心竞争力是“组织中的累积性学识，特别是关于怎样协调各种生产技能和整合各种技术的学识”。企业本质上是能力的综合体（而不是产品或经营单位的组合）。但不是企业所有的资源、知识和能力都能形成持续的竞争优势，而只有当资源、知识和能力同时符合珍贵、异质、不可模仿、难以替代的标准之时，它们才成为核心竞争力，并形成企业持续的竞争优势。核心竞争力理论克服了波特的价值链分析模型涵盖企业内部所有方面的过度宽泛性。企业经营战略的关键在于培养和发展企业的核心竞争力。因竞争优势的主要来源是自身的资源和能力。核心能力的形成要经历企业内部资源、知识、技术等的积累、整合过程。企业能力储备决定企业的经营范围，特别是企业多元化经营的广度与深度,以资源、知识为基础的核心竞争力理论,能力理论或学派的主要观点有：(1)企业本质上是一个能力集合体。(2)能力是对企业进行分析的基本单元。(3)企业拥有的核心能力是企业长期竞争优势的源泉。(4)积累、保持、运用核心能力是企业的长期根本性战略。打破了“企业黑箱论”，从企业独特的资源、知识和能力的角度揭示了企业竞争优势的源泉。而且相对于经典的“结构行为绩效”范式，该学派构造了新的“能力战略绩效”基本理论框架，即企业能力差异决定战略的差异进而决定了企业竞争力的差异。,局限,人们无法确定企业众多的资源中，何种资源或哪种资源对企业的成功起决定性作用。难以评估企业资源的价值是因为无法将各种资源的作用隔离开来。在现实中很可能是一组资源在起作用，而非某个单独的资源决定企业的成功。竞争力与资源是难以识别、分离和度量的，因为它们具有隐晦、不可模仿、互动与整合的特点，其作用难以同其他因子的作用分离出来独立衡量，难以经验可操作性是资源基础论的一大难题。理论的不成熟、尤其缺乏简洁明了的分析工具使其应用价值大打折扣。它只提供了一分析视角。即从企业内部来寻找企业获利能力的根本原因。忽视了对外部环境的分析。SWOT分析是比较伟大的分析方法，它强调内部资源与外部环境的匹配。产业组织理论走向了注重外部环境尤其是市场结构这一极端，而资源基础论能力理论又走向了强调内部资源的另一极端。可以说，两者都割裂了完整的战略分析。资源基础论强调对现有资源的分析，而忽略了如何创造新的资源。,关于战略管理的涵义，国外管理学界形成了10个流派：（1）设计学派：将战略形成看做一个概念作用的过程；（2）计划学派：将战略形成看做一个正式的过程；（3）定位学派：将战略形成看做一个分析的过程；（4）企业家学派：将战略形成看做一个预测的过程；（5）认识学派：将战略形成看做一个心理的过程；（6）学习学派：将战略形成看做一个应急的过程；（7）权力学派：将战略形成看做一个协商的过程（8）文化学派：将战略形成看做一个集体思维的过程；（9）环境学派：将战略形成看做一个反应的过程；（10）结构学派：将战略形成看做一个变革的过程；其中（1）（3）为说明型学派；（4）（9）为实际制定与执行过程学派；（10）为综合型学派。,本章关键词：,战略、战略管理公司战略SBU、产品与市场领域、成长方向竞争战略竞争优势职能战略协同效应钱德勒、安索夫、波特核心能力,第二章企业使命与战略目标,本章主要内容确定企业使命战略目标体系制定企业战略目标,战略管理过程模型,第一节 确定企业使命,一、企业愿景1.企业愿景的含义概念：Vision是企业战略家对企业的前景和发展方向一个高度概括的描述，这种描述在情感上能激起员工的热情。（公司未来经营计划、去向何方）我们想成为什么？我们要成为什么？任务内容：制定公司前进的路径地图决定未来将确立的商业地位提供长期指导确立公司的特殊形象,企业愿景,构成,企业愿景由核心理念和对未来的展望两部分组成,核心理念是企业存在的根本原因，是企业的灵魂，是企业精神，是企业的凝聚力，是激励员工永远进取的永恒的东西。未来展望代表企业追求和努力争取的东西，它随着企业经营环境的改变而改变。核心理念和未来展望就像是八封图的阴阳两极，二者对立统一，构成企业发展的内在驱动力。,核心理念由核心价值观和核心目的构成,核心价值观是企业最根本的价值观和原则。比如，迪斯尼的核心价值观是崇尚想象力和乐趣，宝洁公司的核心价值观是追求一流产品。核心目的是企业存在的根本原因。比如，沃尔玛的核心目的是“给普通人提供和富人一样的购物机会”，迪斯尼的核心目的是给人们带来快乐”。,迪斯尼公司,迪斯尼的核心价值观是崇尚想象力和乐趣,未来展望,由未来1030年的远大目标和对目标的生动描述构成。远大目标是激励员工的有力工具，它能统一人们的认识和激发人们的团队精神和创造力。,2.企业愿景的作用对公司的发展方向和未来业务结构有清晰的认识减低公司管理风险其他管理部门制定部门使命的依据3.企业愿景规划的特点独特性可变性,二、企业使命,（一）企业使命的含义企业使命（Mission）是管理者为企业确定的较长期的生产经营的总方向、总目的、总特征和总的 指导思想。是对企业的经营范围、市场目标等的概括描述，它比企业的愿景更具体地表明了企业的性质和发展方向。它回答：我们到底是什么样的企业?我们想成为什么样的企业?谁是我们的客户?我们应该经营什么?企业只有非常明白自己的经营领域和客户群才能把握住发展的大方向，才不至于误入自己不熟悉的领域，才能避免脱离自己的客户群。,我们的业务是什么？我们为什么存在？考虑的是企业的业务是什么，即考虑企业的业务和客户需求=生存目的+经营哲学+企业形象回答三个问题：WhatWhomHow,（二）企业愿景VS.企业使命,企业愿景更多的涉及到企业未来蓝图“我们要到哪里去？”要占领的市场未来技术-产品-顾客中的焦点管理试图创造的企业类型,企业使命关注于现在的业务行为“公司是什么样的公司，公司在做什么？”现在所提供的产品和服务满足的顾客需求技术和业务能力,计划的层次体系,愿景,（三）企业使命的作用,任何企业在制定其战略时，必须在分析研究企业及其环境的基础上进一步明确自己的使命。这不仅因为它关系着企业能否生存和发展，而且在整个企业战略的制定、实施和控制过程中有以下作用：企业使命为企业发展指明方向；企业使命是企业战略制定的前提；企业使命是企业战略的行动基础。,（四）企业使命的表述,企业使命的表述应包括以下三个方面内容。1.企业生存目的企业生存目的定位应该说明企业要满足顾客的某种需求，而不是说明企业要生产某种产品。企业存在的主要目的是创造顾客。只有顾客才能赋予企业存在的意义。决定企业经营什么的是顾客。是顾客愿意购买产品或服务才能将资源变为财富、将物变成产品。只有顾客对产品及其价值的看法才决定企业经营什么、生产什么以及企业的前途。顾客所购买的以及认为有价值的从来就不是产品，而是一种效用，也就是产品或服务带给他们的满足。顾客是企业的基础和生存的理由。以满足顾客需要作为企业生存的基础，还会促使企业不断开发新技术和新产品，使企业在创新中不断得到发展。,2.企业经营哲学是对企业经营活动本质性认识的高度概括，包括企业的基础价值观、企业内共同认可的行为准则以及企业共同的信仰等在内的管理哲学。主要内容通过企业对外部环境和内部环境的态度来体现。对外可以包括企业在处理与顾客、社区、政府等关系的指导思想；对内包括企业对其投资者、员工及其他资源的基本观念。一般来说，企业经营哲学由于受文化的影响具有较大的共性；同时，不同国家的企业在管理理念上又表现出明显的差别。,3.企业形象企业使命定位的第三部分是企业公众形象的定位。对公众形象的重视反映了企业对环境影响及社会责任的认识。每一企业在其特定的公众心目中，都有自己的形象。企业形象的定位通过理念识别、视觉识别、行为识别等三个部分来体现。研究表明，对于不同行业的企业，影响企业形象的主要因素各不相同。通过公司理念、统一标志、专用字体、标准色以及企业主题歌等手段将企业的形象概念具体化，不仅传播了企业文化，使顾客认识、接受企业及其产品，而且有助于使企业的内部与外部达成共识，易于实施企业战略。,使命陈述9要素,举例：愿景和使命,做一个明白的老师，做一个学生问不倒的老师。培养一批优秀学生，建设一批指导实际应用的教案，积累一批来自电大学员中适合电大教学的案例。按要求完成学校的任务。努力建设一所文理交融、医工结合，科技教育与人文教育协调发展的开放型、研究型、多功能的一流的现代化大学。一切为了学习者，为了一切学习者。麦当劳：占领全球食品服务业，在全球范围内处于统治地位。在敬爱努力客户满意标准的同时，通过执行我们的“服务便利增加价值履行承诺”战略，提高我们的市场占有率和盈利率微软公司：每个家庭、每张桌子上都有一台电脑，使用着伟大的软件作为一种强大的工具。,有关战略的词汇,（五）企业战略的调整,企业使命在企业成立之初通常比较明确，随着时间的流逝，当企业规模逐渐扩大，增加新产品，开拓新市场时，其使命可能与新的环境条件不相适应，因此，企业使命不是一成不变的。在企业生存发展的关键阶段，必须通过制定企业战略，对企业使命进行研究并重新定位。无论在企业发展的哪一个阶段对企业使命的定位或再定位都应该包括以上三个基本构成因素。根据美国管理学者金尼斯的研究，一个好的企业使命：(1)应该明确企业生存的目的；(2)应该既宽泛以允许企业创造性的发展，同时又对企业的一些冒险行动有所限制；(3)应该使本企业区别于其他同类企业；(4)应该作为评价企业现在和未来活动的框架；(5)应该清楚明白，易于为整个企业所理解。,二、战略目标体系,企业要制定正确的企业战略，仅仅有明确的企业使命还不够，还必须把这些共同的愿景和良好的构想转化成各种战略目标。企业使命比较抽象，战略目标则比较具体，它是企业使命的具体化。一、企业目标的概念是企业战略所规划行动的最终结果，它表达出什么时间，尽可能保质、保量完成任务，是企业使命的具体化，通过它可以衡量企业的生产经营活动。,二、企业目标体系,（一）战略目标是指企业在其战略过程中要实现和改善长期市场地位和竞争能力，取得满意的战略绩效的目标。,战略目标(goals)是企业使命的具体化，是企业追求的较大的目标。比如，市场份额、利润率、客户服务、创新、生产率等。具体目标(objectives)是战略目标的具体化，是对战略目标从数量上进行界定。例如，市场份额要达到20，资产收益率要达到5等。远大目标必须用生动形象的语言加以描述，才能激起员工的热情和激情，才能得到员工的认同，才能使员工完全地投入。比如，福特把它“让汽车的拥有民主化”的远大目标，描述成“我要为大众造一种汽车，它的低价格将使所有挣得相当工资的人都能够买得起，都能和他的家人享受上帝赐予我们的广阔大地。牛马将从道路上消失，拥有汽车将会被认为理所当然。”,（二）长期目标,长期目标是指企业为提高自己长期业务地位而制定的目标，计划期一般为5年。获利能力生产能力竞争地位技术领先职工发展公共责任,（三）年度目标,年度目标是指实施企业长期目标的年度作业目标，它可以说明目标进展的速度和实现的效益水平。1.与长期目标的联系2.与总体目标的协调,企业使命、长期战略目标、短期战术目标财务、营销、R&D、生产、HR长期和短期目标财务、营销、R&D、生产、HR目标个人目标,战略目标体系,最高管理者职能部门主管职能经理职工个人,愿景 实现并提升在中国提供通信产品和网络解决方案的领航地位,使命 建立世界级通信产品研发和生产基地，致力于向中国移动通信运营商和消费者提供富有竞争力的产品和网络解决方案，并成为中国移动通信运营商优选业务合作伙伴,价值观 务实创新 团队合作 以人为本 追求卓越,某通信公司愿景、使命及战略目标,Mission,Goal,Objectives,Strategies,Action,所有者价值观和期望一致的前提,对目的和结果的一般说法,目标的量化（若可能）或更精确的描述,根据目标和环境变化配