企业战略和年度经营计划制定培训.ppt

,永亨战略和年度经营计划制定,东莞永亨目标管理手册,君合智联,对不同层面目标管理进行规范,目标管理制度推行计划,9/30,10/7,10/14,制度审定流程、工具培训目标体系设置培训及观念转变促成,必要条件：高层的参与主持/培训时间,2005/9/16,制度讲解培训,战略与经营计划,公司目标,补充制度审定,员工培训,衡量指标,心态转变培训,方案、制度审定,验证,部门目标,营造氛围,部门目标与计划,工作目标管理,岗位目标,管理技能培训,公司目标管理的循环,制定,执行,评估,董事会,总经理管理团队,战略规划及年度目标制订流程,公司年度经营计划制订流程,高层管理人员董事会述职流程,经营检讨与目标调整流程,目 录,如何制定战略目标和年度目标 战略规划流程讲解战略规划的意义中小企业战略难题高层在战略规划关注的四个重点如何做好内外部环境分析信息收集SWOT方法永亨1-3年战略规划（示例）职能战略制定永亨战略规划书（示例）年度目标的确定（示例）经营计划的制定,1.战略规划及年度目标制定流程讲解,公司战略规划是公司在市场经济条件下，根据公司内外部环境及可取得资源的情况，为求得公司生存和长期稳定地发展，对公司发展目标、达成目标的途径和手段的总体谋划，它是公司经营思想的集中体现，是一系列战略决策的结果，同时又是制定公司年度规划和日常计划的基础。,1.1 战略规划的含义,预期效果通过建立必要的制度，培养相应的战略规划能力，确保公司在快速变化的市场中，制订新的发展方向及战略，以求能够“跳跃性非常规”发展帮助总经理及高层领导将精力集中于最重要的领域，通过对战略规划的参与、指导来预见性领导公司发展，而不再是日常工作中的干预、“救火”,1.2 中小企业战略管理难题？,1、领导人没有时间或精力做中小企业一般只忙于生计，不被残酷的市场所淘汰，忙于解决内部基本问题；只能更多的考虑企业当前所处的位置和现状，忙于追求自己的短期利益，而对于相对较为注重长远利益的企业战略则无暇顾及；2、资源有限，难以保证长期战略制定和实施由于中小企业的盈利水平和现金流有限，其绝大部分的资金都投向了能够促进短期利益的一系列市场营销和销售活动，根本就没有多余的资金来制定比较耗钱的企业战略。3、缺少理论和案例，难做好，现有的企业战略理论，在研究的过程中，其参照体无一例外的都是世界500强的企业，至少也是国际化的大公司，而对中小企业来说，可能有些不适应，多数中小企业领导者除凭直觉“拍脑袋”没有更好的先择。在我们看来，现在还没有真正适用于中小企业的一套管理思想和企业战略理论。4、难以建立有效情报和分析系统，支持决策；各据一词，难以判断信息不充分,1.3 优秀的中小企业坚持做战略,1、任何企业的都追逐利润最大化，中小企业也不例外，需要企业家的前瞻性和洞察力，需要战略思想和方法，而如何寻求高于行业平均利润率是对企业家的基本要求。2、市场激烈竞争中如何趋利避害 目前市场竞争越来越激烈、产品越来越同质化、消费者越来越理性、供给越来越大于需求的市场经济的大环境中，中小企业本身又存在技术、人力资本、规模、品牌、渠道、信誉以及其它可利用的社会资源多方面甚至是全面落后于本行业的大企业。面临的这种严峻的形势，中小企业必须花一定的时间来研究自己的优势和劣势；研究所在行业的竞争者、新进入者和替代者；研究本企业的供应商、分销商和顾客；以便能够制定正确的相关的政策，以期能够尽可能的避开其它中小企业的威胁和打击；设法提高顾客的满意度，使目标顾客能更忠于本企业的品牌。3、中小企业的成长需要企业战略的支撑。任何大企业都是从中小企业一步步成长起来的，而任何一个中小企业和企业主，无一不希望自己的企业能不断的成长壮大。如果要想不断成长、壮大的话，不认清自己企业所处的位置，研究本企业的具体情况和企业所处行业的竞争状况，并根据研究情况来制定企业的发展目标、发展方向等，也就是企业战略，是不可能的。4、没战略的中小企业很危险。如果没有战略，那么企业将会迷失自己的方向。它不知道自己该干些什么，总是赶大流，别人干什么，它也干什么；别人怎么干，我也怎么干；到头来，看到别的企业收有所获、学有所成，一步一步的成长的时候，却发现自己折腾了许久，却还是在老位置上转圈，甚至亏损、破产、倒闭。,1.3 如何达到发展目标发展战略思考流程,设定愿景,定义经营目标,进行环境分析,产生战略选择,测试动态影响并选择,设计细节并实施,监控结果,第1步,第2步,第3步,第4步,第5步,第6步,第7步,2、高层进行战略规划关注的四个重点,战略思想,正确认识公司外部环境和内部条件、指导公司决策、实现公司目标、求得公司生存和发展的思想，即公司制定和实施战略的基本指导思想。它是公司领导人理想和信念的集中体现。它着眼点在公司的未来，表明公司战略的重点。,做专、做强、做大，看似微小的织带产品，仍可以做出世界第一，小产品可做出大市场,永亨前期愿景提练,研讨明确公司战略目标、定位和核心竞争力,一、我们为顾客提供什么产品或服务，或者为顾客创造什么价值？我们为客户提供的是以服饰类为主织带产品与服务，使顾客的产品增加附加值。二、我们从事的领域是什么，在这个领域内我们要处于什么样的地位？我们从事的是纺织业，我们要成为最大的织带产品供应商之一。三、我们期望我们的公司是什么样的？我们的公司应该是什么样的？客户信赖、员工满意、社会尊重、诚信务实、和谐高效、充满活力。四、明确我们的公司在35年的发展目标是什么？我们公司的发展目标：产值和效益三年翻一番，五年翻两番。五、公司存在的目的是什么：我们在这里是为了什么？公司存在的理由是什么？提升客户产品附加值，美化生活，企业进步，同时个人价值得以体现，行业内有广阔的市场前景与发展空间。,资本运营，成为大型专业集团,扩大生产和销售规模，增加市场份额,增加产品线实施同心多元化,公司品牌建设、营销拓展,提升综合管理水平，降低运营成本,在同行竞争中实施同心多元化和品牌战略,对高层逐步构建企业集团设想的可行性分析,同心多元化战略是指企业增加新的、相关的产品或服务的战略同心多元化战略需要遵循以下6项条件我们已初步具备1、企业在零增长或缓慢增长的产业中竞争2、增加新的、显著相关的产品能够促进现有产品的销售3、能够以富有竞争力的价格水平提供新的、相关产品4、新的、相关的产品的销售具有季节性波动的特征，这种季节性正好可以弥补企业现有产品的波动5、企业现有产品处于其生命周期的衰退阶段6、企业拥有强有力的管理团队,战略目标,公司在战略思想的指导下，根据对公司外部环境和自身实力的分析而确定的公司在一定时期（长期、中期、近期）内应该达到的总体水平。简单说就是_就是公司要做多大，在业界的影响和对社会的贡献,在 年内，我们要成为最大的织带产品供应商之一。市场占有率不低于%公司的发展目标：产值和效益三年翻一番，五年翻两番。,战略定位,在考虑公司内外部各种条件的基础上确定公司未来的发展方向（一般是35年），也就是要成为一个什么样的公司。战略定位考虑的是公司未来的客户群和业务，就是公司要赚谁的钱，靠什么业务来赚钱。它是公司近期经营活动的轴心，是公司实现中长远目标的重要保证。,我们从事的是纺织业，我们为客户提供的是以服饰类为主织带产品与服务，使顾客的产品增加附加值。,核心价值,核心价值也叫核心竞争力，是指公司在发展过程中逐步积累起来的，超出业界一般水平，不易被竞争对手模仿，能够给公司带来巨大利润的管理能力、运作能力、客户关系、技术能力等相结合而形成的经营管理体系。,核心竞争力,永亨企业核心竞争力的培育,业务生产品牌创新,OEM,我们将在哪些方面超越竞争对手，哪些努力可以使我们高于行业利润率？,3、如何内外部环境分析,公司外部环境分析要点,一、行业环境：1、行业的趋势2、竞争程度3、市场规模4、盈利模式（分销、服务）,3.1行业趋势的信息收集（例）,具体内容,包含之议题,信息来源,产品发展趋势,市场需求和增长模式设备价格趋势潜在技术革新及影响潜在替代产品,市场及客户调查、访谈行业杂志相关报道,行业供应特征,行业内参与者数量及各自的份额库存量和生产量趋势生产能力发展及计划,行业协会网络政府主管部门访谈主要竞争对手调查、年报,行业平衡,行业内生产能力利用预测预测的行业突变及可能的影响,行业专家访谈内部研讨,行业业绩,行业的整体发展及利润率,行业协会主要竞争对手调查、年报表,主要法规及经营环境变化,主要法规,反倾销政策纺织法规融资政策税收政策向海外投资的政策,经 营 环 境 变 化,报刊政府主管部门访谈行业协会,公司外部环境分析要点,二、客户（个人家庭、中小企业、大客户）1、客户是谁（类别、新老、经销商等）2、客户的需求3、客户的规模、消费习惯三、合作伙伴（上游厂商、平级伙伴、代理商）1、合作伙伴的战略、目标2、市场地位3、产品及政策4、管理思想水平,公司外部环境分析要点,四、竞争对手：1、对手的经营战略（目标、策略等）2、对手的市场地位（区域、份额、知名度等）3、竞争对手的客户（谁、规模、忠诚度等）4、竞争对手的长处和短处,竞争对手强弱分析的一种方法,本公司,关键因素,对手1,对手2,评分 加权分数,权重,评分 加权分数,市场份额财务状况客户忠诚度总计,0.40.30.31.00,评分 加权分数,3 1.22 0.64 1.2 3,4 1.63 0.93 0.9 3.4,2 0.81 0.32 0.6 1.7,注：1.评分值涵义:1=弱;2=较弱;3=较强;4=强.2.对手1的加权分数为3.4,说明它是最强的.3.为了简化,这里列了三个关键因素,实际中的关键因素是很多的.,SWOT分析,S：（STRENGTH）公司的优势（内部）W：（WEAKNESS）公司的劣势（内部）O：（OPPORTUNITY）公司的机遇（外部）T：（THREAT）公司的威胁（外部）,一、公司管理现状及组织结构：1、公司是否确立了战略思想、战略目标和战略定位？2、公司是否明确自己的核心竞争力？3、公司的近期目标和远期目标是否可以度量并得到了很好 的宣传？4、所有层次的管理者是否都在有效地进行计划？5、管理者是否很好地进行了授权？6、公司的组织结构是否适当？,优势/劣势（S/W）分析要点,二、公司经济效益：盈利能力、运作能力、人均利润率等。三、公司产品和服务：1、现有产品和服务的成熟程度。2、市场地位、竞争能力。3、服务的特色或质量。,优势/劣势（S/W）分析要点,四、公司市场营销：1、公司的市场细分是否有效？2、同竞争对手相比，公司是否有好的市场定位？3、公司的市场份额是否在提高？4、当前使用的销售渠道是否可靠？是否经济？5、公司是否拥有有效的销售队伍？6、公司是否进行市场调查？,优势/劣势（S/W）分析要点,四、公司市场营销：7、公司是否具有有效的促销、广告和公共宣传策略？8、营销计划和预算是否有效？9、营销管理者是否具有丰富经验和受过足够的培训？10、市场信息系统的完善程度。（信息数量、质量等）,优势/劣势（S/W）分析要点,五、公司人力资源：1、高层、中层、技术人员、一般员工的各种情况。比如年龄、文化程度、能力等。2、工作职责是否明确？3、员工的士气是否高昂？4、员工的离职率是否较低？5、员工的缺勤率是否较低？6、公司的奖励和控制机制是否有效？,优势/劣势（S/W）分析要点,六、公司财务：1、财务比率分析表明公司的财务优势和劣势各是什么？2、是否可以筹集到所需要的短期资金？3、是否可以通过借债筹集到所需要的长期资金？4、是否有足够的流动资金？5、公司的资金预算程序是否有效？6、与投资者是否有良好的关系？7、财务管理者是否有丰富的经验和受过良好的培训？,优势/劣势（S/W）分析要点,优势/劣势（S/W）分析要点,七、计算机信息系统方面：1、公司所有管理者是否都利用信息系统进行一些决策？2、公司中是否有信息系统主管或经理职位？3、信息系统的内容是否定期更新？4、公司的决策者是否熟悉竞争对手的信息系统？5、信息系统的使用者是否都了解信息可以给公司带来的 竞争优势？6、是否为信息系统的使用者提供了计算机培训？,机遇/威胁（O/T）分析要点,（结合外部环境分析来分析公司机遇和威胁）1、行业环境变化带来的机遇/威胁：2、用户的变化带来的机遇/威胁：3、合作伙伴变化带来的机遇/威胁：4、竞争对手变化带来的机遇/威胁：,利用SWOT制定公司战略,公司OTSW策略（例）,1、机遇-优势（OS）策略：状态：外部有机遇，公司有优势。（任何公司都希望自己处于这种状态.）策略：充分发挥公司内部优势，抓住机遇。举例：行业发展潜力大，还没有出现占绝对优势的对手是重要机遇和时机；永亨积极制定竞争战略，发挥销售网络和决策的优势，必要时可考虑引入资金，取得市场占有率的成长。,公司OTSW策略（例）,2、机遇-劣势（OW）策略：状态：存在一些外部机遇，但公司有一些内部的劣势妨碍着它利用这些外部机遇。策略：利用外部资源来弥补公司内部劣势。举例：行业发展潜力大，订单多，但永亨存在整体产能小、场地局限、专业程度低劣势；于是永亨可采取加速投资新厂、外发OEM、委外加工和收购等的手段，充分利用发展机遇。,公司OTSW策略（例）,3、威胁-优势（TS）策略：状态：外部有威胁，公司有优势。策略：利用公司的优势回避或减轻外部威胁的影响，最终将威胁转化为机遇。举例：原材料大幅度上涨，能源供应不足，永亨发挥供方关系、质量稳定和内部管理优势，广泛采取降低采购成本、节能降耗、应用灵活价格政策等措施，降低不利影响。,公司OTSW策略（例）,4、威胁-劣势（TW）策略：状态：外部有威胁，公司有劣势。策略：减少内部劣势同时回避外部环境威胁，即不正面迎接威胁，最终置之死地而后生。举例：普通客户需求多品种、小批量，而优质大单客户的订单被同行占据，使得永亨在竞争和成本上都较竞争对手处劣势，永亨应加强客户关系管理，识别和培养大客户，建立良好关系，再利用性价比优势争取对手直接客户，增大市场份额。,公司OTSW策略框架图,4、永亨战略规划（例）,1、行业发展潜力大，还没有出现占绝对优势的对手是重要机遇和时机；永亨积极制定竞争战略，发挥销售网络和决策的优势，必要时可考虑引入资金，取得市场占有率的成长。2、永亨经销网络范围广，忠诚度高，具有增加市场占有率的基础，永亨应加强品牌战略，提高品牌力度；,1、性价比好；2、质量稳定；3、销售网络（国内外）；4、我们的主导产品占同行部分优势；5、主要产品的产能大；,1、行业发展潜力大；2、还没有出现占绝对优势的对手；3、中国加入WTO，纺织品出口增长；4、全球经济的良好态势；5、中国逐渐成为国际采购中心,1、原材料大幅度上涨；2、同行的快速发展3、国家政策的重心偏移（长三角）；4、某些产品已出现替代品；5、产品的生命周期在缩短；6、客户需求的多品种、少批量；7、大单客户的订单被同行占据；,1、整体产能小、场地局限、专业程度低劣势；于是永亨可采取加速投资新厂、外发OEM、委外加工和收购等的手段，充分利用发展机遇。2、加强技术开发力量，争取高端产品市场份额,原材料大幅度上涨，能源供应不足，永亨发挥供方关系、质量稳定和内部管理优势，广泛采取降低采购成本、节能降耗、应用灵活价格政策等措施，降低不利影响。,1、永亨应加强客户关系管理，识别和培养大客户，建立良好关系，再利用性价比优势争取对手直接客户，增大市场份额。2、永亨需要开发、建设人力资源系统，加强对管理人才的培养，适度引进高素质人才；3、加强内部管理，提高内部管理技能,战略规划,永亨如何利用自身的优势，抓住属于永亨的机会？进一步加化产品在性能价格比，对对手更有竞争力；永亨积极制定竞争战略，发挥销售网络和决策的优势，必要时可考虑引入资金，取得市场占有率的成长。永亨经销网络范围广，忠诚度高，具有增加市场占有率的基础，永亨应加强品牌战略，提高品牌力度；永亨已具备规模化的经营，具有提高边际利润的潜力，推进精细化管理；,永亨如何克服劣势来应对外部的威胁？建立完善的服务系统和标准，加快反应速度，提高满足特殊客户需求的能力，争取大单客户；建立科学的、合理的成本控制系统，有效降低内部运营成本；永亨内部管理相对较弱，因此必须加强内部管理，使管理现代化。推进职权明晰和流程管理，提高企业快速反应市场的能力；永亨需要开发、建设人力资源系统，加强对管理人才的培养，适度引进高素质人才；,战略研讨基本框架（例）,永亨愿景与战略一、永亨的使命二、永亨的愿景三、公司发展战略四、公司3-5年战略目标永亨发展机遇、挑战、优势、劣势分析机遇VS优势:机遇VS劣势优势VS危机劣势VS危机永亨如何利用自身的优势，抓住属于永亨的机会？永亨如何克服劣势来应对外部的威胁？永亨1-3年的发展规划2006年要强化成本控制2007年要产品调整2008年要。,永亨1-3年的发展目标销售收入2006年销售收入 亿,2007年销售收入 亿2008年销售收入达5个亿人民币年递增达30%成本目标：2006年降低%,2007年降低%2008年降低%利润目标2006年利润率%,2007年利润率%2008年利润率%管理项目计划达成率效果,战略研讨还需解答更多的问题(如何竞争),议题,研发,营销,销售,服务,我们应当涉足价值链的所有环节还是仅关注其中的某些部分？价值链的哪个环节具有最大的价值创造潜力？,价值链重点,制造,重点研究开发哪方面技术?,是否进入大规模制造模式？,如何发掘最大的客户潜力，如何进行有针对性的营销？,什么是最有效的销售手段和渠道？,针对什么类型的客户，提供何种服务？,根据不同发展层面决定企业策略,利润销售收入现金流,销售收入市场占有率,投资资本回报期权价值,衡量标准,业务维持者,建立业务者,高瞻远瞩者,员工,以财务指标为主,以里程碑为主,以行为活动为主,激励理念,利润,第二层面在人力、财力上做大量投资，以期发展新业务,第三层面作几个小规模的投资以开创未来的事业机会,时间安排,集中于业绩,营造创业环境,探索/特许的地位,关键成功因素,已具备完整的能力基础,正通过购买或自己发展需要的能力,能力要求可能不十分清楚,能力,第一层面扶持业务以期高速增长和现金流,6、永亨企业战略规划书（样板）,第一部分 战略分析第一节 行业环境分析一、全球行业环境及其变动趋势对本行业的影响二、国内行业环境及其变动趋势对永亨的影响三、服装行业环境及其变动趋势对永亨的影响第二节 永亨企业分析一、企业基本情况二、永亨市场地位三、宏观经济和行业发展将对本公司造成的影响主要发展机会主要威胁四、永亨的战略地位SWOT判断第二部分 企业战略第一节 永亨的定位第二节 永亨公司发展宏图及三年战略目标第三节 永亨的企业战略,第三部分 企业职能战略第一节 永亨业务组合战略原则第二节 永亨技术创新战略原则第三节 永亨营销战略原则第四节 永亨财务战略原则第五节 永亨人力资源战略原则第六节 永亨企业文化战略原则。示例：,7.1 公司年度目标的制定,公司在一年内，考虑并衡量公司的内外条件及可能，沿其经营方向（战略定位）预期所要达到的理想成果。它也是公司战略目标的分解和细化。,制定公司年度目标的建议1、从历史数据的积累中预测下一年目标2、使劲跳一下，才能够达到。3、要敢于超出当地业界的一般水平。4、要相信管理团队的潜力。,公司年度目标的内容,公司的过程性目标来源于公司策略,目的是培养核心价值（核心竞争力）,只看到当期的几个果实（利润）而没有或不重视培养核心价值长此以往树就会枯萎！,2006年度目标设置（例）,经营目标,管理目标,本周作业,1、总经理重新审核SWOT分析结论2、制定1-3年发展规划3、董事会与总经理设置及审核2006年年度目标,二、经营计划的制定,年度经营计划制订流程进行年度规划永亨年度规划步骤如何进行公司的年度规划年度目标的分解预算编制年度经营计划讨论部门计划编制预算管理,1、年度经营计划制定流程,永亨经营计划主要内容,经营计划是为了使企业适应环境的变化和企业经营方针与目标的实现而制订的。它不是常规性的工作计划，而是一种总体性的规划。它是在对经营方针与目标这种宏观思想的把握基础上所做出的具体落实方案。一、公司年度目标及行动计划二、各部门目标及达成计划销售计划生产计划采购计划质量计划人力资源规划三、预算,2 年度规划源于战略规划,年度规划是战略规划的深入,一、年度总结二、环境分析及趋势预测三、年度目标分解四、策略与措施制定五、公司组织结构六、公司资源配置,2.2 永亨公司年度规划步骤,一、年度总结,用以根据去年的业绩表现提出对明确问题的关注。对于问题和存在地机遇应尽可能详尽地描述：去年的问题汇总变化分析报告与主要管理团队及其他人进行头脑风暴,用以明确由此问题得到的经验教训和问题重要程度的原因所在；一般包括以下要素：产生影响的领域，如销售、质量影响的量化，例如该问题解决，毛利将提高1等,用以确认补救行动。详细的补救措施将成为营运计划的一部分。这些计划的进度将作为每月一次的定性分析报告的一部分进行汇报。,问题与机遇,经验教训,行动计划,1、本年度自身经营回顾和经验总结：对比关键绩效指标及财务表现与设定目标间的差距，总结经验教训，以备在下年度实施。,一、本年度总结,本栏用以解释关注的领域：通过标杆比较指明绩效滞后对于竞争者的重要领先领域应进一步加强作为竞争中的领先优势,本栏用以分析导致滞后的原因和以特定公司的战略及行动的形式加以引导,本栏用以运用特定术语对目标中确定的总体目标、时间和责任等方面进行解释。每个目标均应与公司的业务计划结合为一体,2、本年度同业对比和经验总结：对比自己与同业的经营业绩和管理之间的差距，总结经验教训，以备在下年度实施。,一、本年度总结,本年经营计划中的没有达到的经营目标，及当时制定其的原因,目标,本年经营计划中确定的原执行最终期限,原期限,实施的责任人和相关职位,原责任人,本栏用以解释延迟的原因,本栏应解释：该行动计划是否需要在下一年执行和相关的原因克服过去障碍，保障实施的行动步骤解释修改后的计划得以成功的原因,是否在下年度计划中进行,延迟原因,3、本年度未竟目标的回顾和更新：回顾在今年经营计划中但未达到的经营目标，考虑是否适合作为下年度经营目标,二、环境分析及趋势预测,1、环境分析2、趋势预测3、应变计划,三、年度目标分解,目标序时分解表(1),企业年度行动计划表,公司目标展开表,四、公司策略和措施,策略：围绕公司的目标和业务，在分析公司内外部条件的基础上，为充分利用公司优势从而抓住机遇，规避风险而制定的各种措施和办法。措施：基于目标和策略而制定的具体动作。举例：目标：找对象分析：SWOT分析自己口才好、学历高；年龄偏大，身高1.60；征婚手段日益进步；周边缺少异性策略：增加能够进行深入沟通的交往机会措施：1、本季度参加五次征婚晚会；2、聊天室内寻芳草,策略与措施制定,一、业务策略：1、联合或兼并策略2、突破重点项目，积累经验等3、客户关系策略：行业关系、行业壁垒等4、合作伙伴策略：配合、争取资源等5、市场策略：宣传等6、服务策略二、管理策略：1、组织结构策略：组织优化、培养领军人物、配置资源等2、人员策略：内部调整、激励、培训、招聘,六、资源配置,在制定公司策略及措施后，为保证策略及措施的实施，而进行人力（数量、特长、组织结构）、财力（总资金盘子、部门费用、公司财务费用）、物力（办公场所、IT建设等）资源的合理配置。这些配置可能是多个部门之间的资源共享。举例：策略：通过培训使员工和永亨共同成长。措施：成立内部培训师制度并组织在职培训及内训开发。资源配置：设置培训专岗（1人），内部培训师5人；配置一台笔记本，年预算投入资金50万；。,部门目标展开表,（1）销售计划的制定A、销售预测：历史数据信息收集预测方法专家评审,3.1 制订销售计划,（2）销售要货计划（发货计划）年度产品发货计划数量确定：总发货数量=订货数量发货率+未交付数量 进度确定：按平均交货期后推,3.2 销售计划,3.3 生产计划,战略计划,财务计划,业务计划,销售及营运（SOP）计划,主生产计划,详细物料计划/能力计划,车间及供应计划,计划实施,需求管理,粗能力计划,制造,工程,供应商,销售,客户,市场,其他需求,订单录入和承诺（合同）,Bom,工艺路线,存货记录,工作中心,（1）生产计划所处的层次,3.31 生产计划,（2）年度生产计划 A、主生产计划（MPS）,B、物料需求计划（MRP）C、车间作业计划D、物料采购计划,3.4 研发计划,（1）研发项目分类开发项目技术开发项目、产品开发项目,（2）产品线路标规划,时间,人力资源规划,4、预算的核心,开源业务部门：要想怎么挣钱，是在原有业务上想办法增加利润，还是开拓新的业务。节流怎么把费用控制住建立清晰量化的费用核算体系关键点控制历史数据的积累对业务的深刻把握,预算,总体目标实现依靠各部的有效控制,预算,开源、节流屋顶图,拧毛巾,（1）预算编制流程,公司年度经营计划,财务部,营销部,生产部,资材部,下属公司,公司领导层,编制收入、成本/费用预算,编制损益预算,审批,编制现金流量预算,编制资产负债预算,销售收入预算,直接材料预算,直接人工预算,间接费用预算,4.2 财务预算,成本预算,销售费用预算,管理费用预算,行政部门等,财务费用预算,损益预算,实缴税金计划,现金流量预算,归还贷款计划,固定资产计划,货款回收计划,采购支出计划,编制资产负债预算,费用支出计划,预算审批,组织调整或形成正式预算,下属公司预算,（2）损益预算,4.3 财务预算,（3）现金流量预算,4.4 财务预算,4.5 公司财务预算,销售收入预算：表格：货款回收计划表格：销售收入预算,销售成本预算：表格：销售成本预算表格：直接人工预算表格：直接材料预算表格：制造费用预算表格：生产成本预算,期间费用预算：表格：销售费用预算表格：开发费用预算表格：管理费用预算表格：财务费用预算,损益预算表格：损益预算表,现金流量预算表格：现金流量预算表格：采购支出预算表格：资本性支出预算,资产负债预算表格：资产负债预算,融资计划表格：融资计划表,归还贷款计划表格：归还贷款计划表,公司年度经营计划,预算编制的指导思想,1、预算编制原则 公司本财年的总营业额及税前净利润比去年相比不低于X%；费用率不能超过去年。财务部负责公司总体经营编制的牵头、指导和服务及监控。2、预算执行原则：谁支出，谁预算，谁控制；谁受益，谁承担。3、预算准确性将纳入部门考核内容之中。,预算,大预算观念,1、全员参与：预算不单是财务部门的事，相关部门也要参与预算。2、预算是费用预算、经营预算、业务规划和管理规划 四者的结合。,