第十三章：分销渠道策划.ppt
第十三章 分销渠道策划,导言,当你在偏远山村的小店喝到“娃哈哈”纯净水，当你在逛街的时候从自动贩卖机取出可口可乐，当你在环游世界的时候坐在气氛相同，快速便捷的麦当劳餐厅，你会体会到分销渠道的价值。没有渠道，你要喝到“天堂水，龙井茶”得专程跑一趟杭州；没有渠道，想喝一杯可口可乐，你得买一张前往美国的机票；没有分销渠道，你的钱再多，你也只能拎着钱袋到分布在世界各地的厂家采购你所想要的东西！,教学内容,第一节 分销渠道的概念及基本模式第二节 分销渠道策划的误区 第三节 分销渠道设计策划第四节 分销渠道管理策划,第一节 分销渠道的概念及基本模式,企业生产出来的产品只有经过一定的渠道才能到达消费者手中。明确分销渠道的含义及基本模式是对渠道进行深入研究的前提。,一、分销渠道的概念,美国著名的营销学权威菲利普.科特勒认为：分销渠道是某种商品或劳务从生产者向消费者转移时，取得这种商品或劳务的所有权或帮助转移其所有权的所有企业或个人。因此，分销渠道主要包括商业（人）中间商（他们取得商品或劳务的所有权）和功能（佣金）中间商（他们帮助转移商品或劳务的所有权）。此外，分销渠道还包括处于渠道的起点和终点的生产者和消费者。,案例131 经销商（人）代理商（人）经纪商（人）的区别,经销商（人）属于商业（或商人）中间商，是指从事商品交易业务，在商品买卖过程中拥有商品所有权的中间商（人）。代理商（人）和经纪商（人）属于功能（或佣金）中间商。其中，代理商（人）是指从事商品交易业务，接受生产者委托，但不具有商品所有权的中间商（人）。而经纪商（人）是指既无商品所有权，又无现货，只为买卖双方牵线搭桥，提供产品价格及一般市场信息，为双方洽谈销售业务起媒介作用，多见于食品不动产保险，以及证券业务。经销商（人）在商品交易中获得利润，代理商（人）和经纪商（人）在商品交易中抽取佣金。,二、分销渠道的基本模式,在庞大的社会产品流通网中，销售渠道十分复杂繁多，下面根据产品的不同类型分别介绍。,1.消费品分销渠道模式图,消费品生产者,最终消费者,零售商,零售商,零售商,零售商,批发商,代理商,批发商,代理商,2.工业品（生产资料）分销渠道模式图,工业品（生产资料）生产者,工业（生产资料）用户,经销商,经销商,代理商,代理商,第二节 分销渠道策划的误区,渠道是产品顺利分销的关键，也是许多营销人员头疼的一道营销难题。由于缺乏理论上的梳理，企业在渠道策划实践中常常步入误区。,误区一：产品好，渠道无关紧要,很多企业认为，只要有过硬的产品就一定有好的销路。在这种观念的影响下，他们把更多的人力、物力和财力集中在对产品的开发设计等方面。其实，分销渠道的功能并非可有可无，分销渠道是连接企业与市场的桥梁，同时也是沟通产品与顾客的桥梁，许多优秀的企业已把建立营销渠道视为企业开拓和占领市场的关键。,案例132 佩珀公司的失误,上世纪80年代初，“佩珀”已由25年前的一个小公司，发展成为美国非可乐饮料的第一名。至1982年，销售收入5亿元，公司连续27年盈利。“佩珀”的分销渠道一直是厂家瓶装商零售商消费者，多年的苦心经营，佩珀公司和500多家瓶装商建立了良好关系。瓶装厂商了解各地市场的情况和零售商的需要，还能帮助佩珀公司制定各地区的营销方案。因此，佩珀饮料前阶段的成功，确实离不开瓶装厂商的作用。1982年以后，佩珀公司改变了依靠瓶装厂商具体承担产品销售的作法,误区二：渠道越短，渠道成员越少，越好。,近几年在化妆品行业、药品行业、美容行业都有企业提出发展1万家直营店的扩张计划，家电厂商也掀起了自建网络和购并网络的高潮。实际上，分销通路常由多个成员组成，各司其职才能实现合理分工和社会资源的最佳组合。在产品从生产厂家向消费者转移的过程中，有些事情让别人去干，往往会干得更好。,案例133 克罗克与荷兰人的不同渠道思想,提起麦当劳，可能是家喻户晓。但是说到克罗克，知道的人可能就不多了。1937年，狄克麦当劳与兄弟迈克麦当劳在洛杉矶东部开了一家汽车餐厅。由于他们制作的汉堡包味美价廉，深受顾客欢迎。虽然每个汉堡包只卖15美分，但年营业额仍超过了25万美元。这是相当可观的数目。1953年，麦当劳兄弟开始出售麦当劳的特许经营权。当年，从麦当劳兄弟手里买下特许经营权的除了克罗克之外，还有一个荷兰人,误区三：渠道建设可以一步到位，一劳永逸。,在渠道建设中，厂商常常具有延用自己传统分销通路的惯性，缺乏挖掘新通路的积极性。例如：大型超市出现了，而一些食品厂商仍以百货商店及小副食店为主要通路；家电连锁专业店发展了，一些家电厂商仍热衷于自我投资建立分销体系，或在大的百货商店分销，对新型业态视而不见。正像美国西北大学营销学教授WStern先生所言：“一个公司可以在短期内变动产品价格、更换宣传广告、聘用或解雇市场调研机构、修改促销计划或者改变产品生产线，但管理者一旦建立起营销渠道系统，就很难、也不愿对其进行改动。”,案例134 从马屁股的故事到中国留学生亲身经历的渠道创新,在经济学中有一个故事，说美国铁路铁轨宽度之所以是4英尺又8.5英寸，因为是由英国铁路设计师设计的，英国铁路就是4英尺又8.5英寸。为什么英国铁路是这个数字？因为英国铁路是由设计有轨电车铁轨的人设计的，英国有轨电车的车轨就是4英尺又8.5英寸。为什么英国有轨电车是这个数字？这是由马车的车轮距离决定。为什么马车的车轮距离是4英尺又8.5英寸？因为古代战车由两匹马拉动，而两匹马屁股就是4英尺又8.5英寸。谁也想不到，现代化铁路的轨距居然是由古代马屁股的宽度决定的！我们在分销学中引用这个故事是想说明,误区四：中间商“利”字当头，与制造商不存在伙伴关系,为什么中国企业做不大？为什么容易垮？因为中间商跟企业不是一条心！这与企业对待中间商的态度是分不开的。目前我国很多企业认为，销售渠道中中间商的存在完全是为了自身利益，它们是“金钱至上”的一个牟利组织，瓜分掉企业利润的一分子，并非是企业生存与发展的重要力量。因此，很多企业对待中间商的做法通常是：只让牛干活，不给牛吃草。,案例135 宝洁公司的助销体系策略,中间商本身就是一个独立的团体，他就是一家企业，他跟厂商一样，也需要卖他值得卖的东西、能赚到钱的东西。譬如都是一样的洗发水，舒蕾批给中间商是0.2到0.28元，而宝洁是0.32到0.35元，有时候是0.4元，在这种利很薄的情况下，经销商为什么选择销售宝洁产品呢？这是由于在一般情况下，厂家帮助经销商的力度不够，经销商就要自己掏钱去做一些事情。比如广告、传播、推广，包括搞关系，全部都要自己去做，费用一加起来，利润就降低。宝洁的分销体系理念，一直以来就是不断地去告诫所有的市场人员：帮助经销商成功是支撑宝洁分销体系的一个核心内容,误区五：中间商越大越好,客户的实力越大，分销能力越强，他们对于企业的谈判能力和经销的条件就越苛刻。如果企业不具备充分的实力，和大客户合作会很累的。因为大客户是以网络为生存基础，以网络为核心竞争力的贸易型企业，厂家虽然可以借助于他们的通路快速占有终端，但是竞争对手的实力如果更强，经销条件如果更加优越，大客户将无可置疑地转向对手。同时，和大客户合作意味着企业失去或者部分失去对该区域市场的控制权、管理权。企业的营销战略、品牌规划很难在大客户的企业中得到贯彻和实施。在合作中，企业和大客户之间常常会因为争夺渠道控制力而发生摩擦。,案例136“国美”向中国“长虹”彩电的叫板,2000年夏天，北京国美电器有限公司向中国彩电行业的老大“长虹”叫板，把“长虹”彩电的价格降低到令人吃惊的地步。向来霸气十足的“长虹”再也无法忍受“国美”的猖狂，出台了一则措辞相当激烈的声明，矛头直指向“国美”。世人料定“国美”不会继续和“长虹”对抗，然而，“国美”全无反应，降价仍在进行。于是彩电降价历史上从来没有过的现象发生了。即一个中间商能在降价的过程中要挟厂家，而厂家却没有任何脾气。价格战过后的故事就越来越精彩了,第三节 分销渠道设计策划,列子汤问曾讲述了一个愚公移山的寓言故事。尽管老愚公的精神可嘉，但决策愚蠢。因为他的目的无非是找一条出路，找一条出路不能凭感觉而要应用科学的方法。在分销通路设计和选择过程中，我国也有诸多的企业决策者像愚公移山一样缺乏理性。,一、分销渠道设计的制约因素,实战要点：分销渠道设计不是“拍脑袋”的决策，一个系统和科学的分销体系的设计受众多市场因素和非市场因素影响。1产品制约因素2市场制约因素 3竞争对手制约因素 4制造商自身的制约因素,案例137 K品牌泡腾颗粒的渠道策略,张经理是一位乡镇企业家，企业主打产品为一种叫K品牌的泡腾颗粒。K品牌的泡腾颗粒是一种小儿退热产品，一直在J市周边的县市乡镇推广。张经理在农村市场采取的是“药店销售”的渠道模式。直接在药店销售有渠道短，反应迅速，促销到位，控制有效的优点，加上农村存在看病难，怕进医院的情况，有什么头疼脑热的，往往易受熟人或促销推荐的影响，就近在小药店购买，这种模式张经理屡试不爽，很是推崇。第二年，张经理开始实施他的“农村包围城市”的渠道扩张策略,二、分销渠道设计的总体原则,实战要点：企业在分销渠道的设计中，应该遵循以下的设计原则：1接近消费者的分销渠道设计原则。2覆盖市场的分销渠道设计原则。3精耕细作的分销渠道设计原则。4强攻的分销渠道设计原则。5携手共进的分销渠道设计原则。6不断创新的分销渠道设计原则。,1接近消费者的分销渠道设计原则,抓住终端，实际上就是和消费者面对面。因此，消费者在哪里，分销渠道的触须就必须伸到哪里，这是分销渠道设计的基本原则。远离消费者的终端，远离消费者的分销渠道是不切实际，不可能给企业带来效应的。麦当劳、肯德鸡的分销渠道设计就是体现了这个原则。,2合理覆盖市场的分销渠道设计原则,网络建设不是“大跃进”，没有对市场的深入研究、没有对企业资源的全面规划、没有战略思想的指导，盲目布点、遍地撒网在初期可能红火一时，但最终难逃失败命运。三株、红桃K的最终惨败是其密集布点、全面覆盖市场的必然结果。,3精耕细作的分销渠道设计原则,市场覆盖面大了，如果缺乏管理，缺乏精耕细作，那么分销渠道的危机是很显然的。“秦池”的危机和失败正是分销渠道缺乏精耕细作的结果。因此，在竞争越来越竞争的今天，抛弃粗放经营，实行精耕细作是很重要的，它保证了网络的正常运转，保证了网络的健康发展。在精耕细作的网络设计中，所有的网络管理工作必须做到定点、定时、定人、定路线、定效应，推行细致化、个性化服务，及时准确地反馈市场信息，全面监控市场的动向。,4强攻的分销渠道设计原则,强攻是分销突围的重要手段，强攻给市场、消费者以及竞争品牌带来的冲击是巨大的，有力地占据了市场的战略要害，在第一时间赢得消费者的认同。因此，强攻是分销渠道设计的核心。资源强大的企业可以全面强攻；资源单薄的企业可以局部强攻。,5携手共进的分销渠道设计原则,这是企业对待分销成员的思想问题。企业看中经销商的是他们的区域网络的经营实力，而经销商选择企业的依据也是看到了企业、产品将给自己带来的利润和市场空间，因此，和分销成员携手共进，共存共荣是必须体现在分销渠道的设计中。只有这样，分销渠道才能健康成长，并逐步壮大。,6不断创新的分销渠道设计原则,分销渠道的设计也应该注重求新、求变的原则。根据竞争和市场的发展，根据消费者的变化和个性化需求，不断调整分销渠道，让分销渠道和企业、产品、品牌共同进步。成都某袋装喜糖A品牌，在批发市场、商超等渠道同对手竞争之外，还将触角伸向了经常举办婚宴的宾馆、酒楼及一些主力婚纱影楼。在这些消费受众重叠度极高的场所，该品牌仅仅用了不到5个月就完成了一年的销售计划。,案例138 柯达、富士的渠道策略,就在众多厂家殚精竭虑思考渠道应该怎样走、如何应对终端拦截等难题之时，历经各种差异化努力后的绝大多数企业，却仍然聚集在大家都进入的传统渠道、大众通路上与竞争对手相互“倾轧”。大众渠道的惨烈竞争，令一些企业开始寻觅和拓展更为直面消费者的蹊径。柯达、富士就像可口可乐和百事可乐这对冤家对头，双方走到哪儿几乎都是如影随形。这几年，他们斗得最厉害的一个领域是在连锁扩张上,第四节 分销渠道管理策划,分销渠道如同人体的血管一样，它的畅通与否，极大程度影响企业的成败。为保证渠道畅通，厂家要在两方面对分销渠道进行管理：即对分销渠道成员的激励和对渠道冲突的治理。,一、分销渠道的激励,产品从生产者经过代理商、批发商、零售终端、最终到达消费者手里这个流程中，得到中间商的支援愈多，产品到达消费者手中的机会也就愈多。实际上，许多大公司对销售通路上的中间商都不敢怠慢，在他们身上的促销花费远比人们想象的多。一些弱势品牌更是如此。一般说来，厂家针对渠道成员的激励措施有三种。,1进货激励,进货激励主要采用批发回扣的形式，企业为争取批发商或零售商多购进自己的产品，或原来不愿经营自己产品的批发商或零售商经销自己的产品，在某一时期内可给予购买一定数量本企业产品的批发商或零售商一定的货物回扣。当然，也有企业采取其他形式。,案例139“加佳”大酬宾中间商促销活动,加佳”洗涤用品系列，在1998年岁末针对二级批发商和零售商推出特别酬宾，具体活动内容如下：（1）进一箱“加佳”洗衣粉即可得兑奖券1张，可参加抽奖（兑奖券数量为125万张）（2）一次性购买“加佳”产品，每100箱，另赠不锈钢汤盆1套（5件装）（3）累积购买“加佳”产品满2万箱，另奖励价值2000元的“奥林巴斯”照相机1台。,2推广激励,推广激励主要采用推广津贴的形式，企业为促使中间商购进企业产品，并帮助企业推销产品，支付给中间商一定的推广津贴，主要包括新产品津贴、清货津贴、广告津贴、单独货架津贴、大批展示津贴、减价津贴等。,3销售激励,销售激励主要采用销售竞赛的形式，根据各个中间商销售本企业产品的实绩，分别给优胜者以不同的奖励，如现金奖、实物奖、免费旅游、度假奖等。这种竞赛活动可以鼓励中间商超额完成其销售任务，从而使企业产品的销量大增。,案例1310 几则与啤酒有关的销售激励案例,某品牌啤酒，对中间商的激励采用的是货物折扣。批发商全年销量达到10万箱，并在年底结清货款的基础上，制造商给予实际销量的3%作为奖励；达到15万箱并全部结清货款，则给予4%的奖励；不足10万箱者不予奖励。“虎牌”和“莱克”啤酒对中间商的激励采用的是奖品对啤酒中间商的激励除了这些实物形式的奖励外，各厂商还提供丰富多彩的其他非实物奖励品种,二、分销渠道治理,实战要点：窜货，即跨区销售，是令所有渠道管理人员头疼的问题，一旦发生窜货，将导致企业的价格体系混乱，分销商对分销的产品失去信心，甚至拒售。同时，由于窜货导致的同一地区价格差异悬殊，使消费者对产品产生不信任感，对企业的品牌造成损害。因此，每个厂家都需要对分销渠道进行有效治理。其操作的基本原则如下：1.厂商结盟，规避风险 2.合理渠道，避免冲突。3.采取措施，有效监管。4.有奖有罚，注重治本。,案例1311 娃哈哈集团的营销渠道控制,娃哈哈前身是杭州市上城区的一家校办企业，成立于1987年，是宗庆后带领两名退休老师，靠着14万元借款，从卖4分钱一支的棒冰开始创业的。目前，娃哈哈公司已成为拥有总资产44亿元的中国最大食品饮料企业。取得如此辉煌成绩，娃哈哈独特的营销渠道策略是其成功驰骋市场的关键。区域冲货问题，是所有企业面临的共同问题，娃哈哈也不能避免,
