《领导与权力》PPT课件.ppt

第四篇 领 导,第10章 领导与权力第11章 激励理论第12章 沟通理论,第10章 领导与权力教学目标：了解领导与权力的关系；掌握各种领导理论教学要求：明确领导的内涵；理解领导权力的构成并学会正确对待权力；理解传统的领导理论；了解 当代领导理论教学内容：权力的本质；传统的领导理论；权变的领导理论；当代领导理论教学重、难点：权力与领导的关系；权变的领导理论 教学课时：6学时,一、领导的含义:1)作为名词，领导（Leaders）指人，即领导者，有两种类型：居于领导职位的人并不居于领导地位但对他人产生了影响力的人。2)作为动词，领导(Leadership)指的是指引、引导和动员他人行为与思想的过程。并非所有的管理者都能成为领导者。,二、领导的定义及其本质：领导职能是与人的因素密切关联，领导职能是指指导和影响群体或组织成员为实现群体或组织目标而做出努力和贡献的过程或艺术。它包含以下四个方面的基本含义：1）领导一定要与所领导的群体或组织中的其他成员发生联系。2）权力在领导者和其他成员中的分配是不平等的。3）领导者能对被领导者产生各种影响。4）领导的目的是影响被领导者为实现组织的目标作出努力和贡献，而不是为了体现领导者个人权威。,三、领导者与管理者的区别1、范围：从一般的意义上说，管理的范围要大一些，而领导的范围相对要小一些。2、作用：管理是为组织活动选择方法、建立秩序、维持运转等活动，领导在组织中的作用表现在为组织活动指出方向、设置目标，创造态势、开拓局面等方面。3、层次：领导具有战略性、较强的综合性，贯穿在管理的各个阶段。从整个管理过程来看，如果我们把管理过程划分为计划、执行和控制三个主要的阶段，领导活动处在不同阶段之中，集中起来就表现为独立的职能，即为了实现组织目标，使计划得以实施，使建立起来的组织能够有效运转，组织和配备人员，并对各个过程结果进行监督检查。,四、领导的作用：领导工作包含与人的因素相关的活动内容，如激励、沟通、营造组织气氛和建设组织文化等内容。领导的作用：1）协调作用：思想认识上分歧、行动偏离目标的现象不可避免，因此需领导者协调人们的关系和活动；2）指挥作用：领导者应通过引导、指挥、指导或先导活动，帮助组织成员最大限度实现组织目标；3）激励作用：组织成员个人目标与组织目标不完全一致，领导活动的目的在于将其结合起来，调动组织中每个成员的积极性。,五、领导权力的构成：1、权力是指一个人籍以影响另一个人的能力。从权力的来源看，权力就是对资源拥有者的依赖性。资源的重要性、稀缺性、不可替代性，三者共同决定了权力与依赖关系的性质和强度。,权力可归纳为两类：一类是制度权，即与职位有关的权力，不依任职者的变动而变动。另一类是于领导者个人有关的权力，通常是在组织成员自愿接受的情况下产生的影响力。,2、权力可以分为五种：1）合法权力：指组织内各管理职位所固有的法定的、正式的权力。2）奖赏权力：通称奖励权，指提供奖金、提薪、表扬和其他任何令人愉悦东西的权力。3）强制权力：亦称惩罚权或处罚权，指施加扣发工资或奖金、批评、降职乃至开除等惩罚性措施的权力 4）专家权力：专长权，指由个人的特殊技能或某些专业知识而产生的权力。5）感召权力：个人影响权，是与个人品质、魅力、经历、背景等相关的权力。,六、权力的正当使用：三条原则：1）慎重用权：绝不可滥用权力；确实需要使用权力时，应当机立断；2）公正用权（最重要原则）；3）例外处理：领导者必须维护规章制度的严肃性,七、领导者素质 1.政治素质：包括思想观念、价值体系、职业道德、工作作风等。1）正确的世界观、人生观、价值观；2）现代化的管理思想；3）强烈的事业心、高度的责任感、正直的品质及民主的作风；4）实事求是，勇于创新的精神；2.业务素质：1）社会主义市场经济的基本运行规律和基本理论；2）组织管理的基本原理、方法、程序和各项专业管理的基本知识；3）思想工作、心理学、人才学、组织行为学、社会学、工业关系学等方面知识；,3.业务技能：1）分析、判断和概括能力；2）决策能力；3）组织、指挥和控制能力；4）沟通、协调组织内外各种关系的能力；5）不断探索和创新的能力；6）知人善任的能力；4.身体素质：领导者必须有强健的体魄、充沛的精力。,管理者与领导者的差异,管理者 领导者 行政管理 革故鼎新 模仿 独创 维护 发展 注重制度与结构 注重人 依赖控制 唤起信任 目光如豆 目光如炬 问怎样及何时 问什么和为什么 着眼于盈亏 着眼于远大前程 接受现状 对现状挑战 唯命是从 独立自主 把事情做对 做正确的事情,八、人性假设与领导风格（一）有关人性的四种基本假设经济人假设社会人假设自我实现人假设复杂人假设,西方人性假设的发展,20世纪初 30年代 50年代 6080年代 90年代以后 时间轴 古代的 19世纪 人性论 以后,人性假设理论的发展,经济人,社会人,X 理论和Y理论,复杂人,适合知识经济时代管理的新的人性假设理论,（二）领导效能的影响因素：领导行为的有效性是领导者、被领导者和领导工作的情境三方面因素综合作用的结果。1）领导者：-领导工作的主体，是影响领导工作有效性的重要因素；2）被领导者：-领导工作的客体；3）领导工作的情境：-领导工作是在一定的环境中进行的，与特定情境相适应的领导方式才是有效的。,（三）领导理论的演进历程：1）领导特质理论：侧重领导者本身特质的研究，认为领导工作效能的高低与领导者的素质、品质或个性特征密切相关。其前提假设是，领导者的个人特质是决定领导效能的关键因素。2）领导行为理论：试图用领导者做什么来解释领导现象和领导效能，并主张通过其领导行为而不是内在素质来评判领导者。3）权变领导理论：60年代后期出现，认为不同的领导方式会适合不同的工作环境，反之亦然。,（四）领导风格的基本类型 基于权力运用的领导风格分类：1、勒温的三种极端领导风格1）专制式（专权式或独裁式）：特点个人独断专行，组织决策完全由领导者做出领导者预先安排一切工作内容、程序和方法，下级只能服从除工作命令外，从不把更多消息告诉下级，下级没有任何参加决策的机会主要靠行政命令、纪律约束等来维护领导者权威领导者与下级保持相当的心理距离。,2）民主式：特点领导者在决策前同下属磋商分配工作时，尽量照顾到组织每个成员的能力、兴趣和爱好下属有相当大的自由度主要运用个人的权力和威信使人服从领导者积极参加团体活动，与下属无心理距离。3）放任式：特点是极少运用权力影响下属，给下属以高度独立性，以至放任自流。优缺点：放任式效率最低；专制式能得到组织目标，但组织成员无责任感，士气低落；民主式效率最高，且组织成员关系融洽，工作积极主动，富有创造性。,比较：勒温根据实验得出的结论是：放任式的领导方式工作效率最低，往往完不成工作目标；专制式领导方式能达到既定的任务目标，但成员缺乏责任感；民主式领导方式效率最高不但能完成工作目标，而且成员之间关系融洽，工作积极主动，富有创造性。,2、利克特的四种领导方式：1）专制-权威式：领导者专制，惩罚方法激励，沟通自上而下；2）开明-权威式：领导者对下属有一定的信任何信心，赏罚并用的激励，一定程度的自下而上沟通，下属有一定决策权；3）协商式：领导者对下属相当但不完全信任，奖赏方式激励，上下双向沟通，允许下属对具体问题决策；4）群体参与式：领导者对下属充分信任，积极采纳下属意见，上下级及同级间沟通，鼓励下属决策。第四种方式采取从内在激励员工的办法。,基于态度和行为倾向的领导风格分类：1、“双中心”论:1)任务中心（关心任务）的领导风格:领导者把工作任务放在首位，不关心人际关系。领导行为为专制式，工作效率高，组织成员满意度低。2）人员中心（关心人员）的领导风格：领导者关注员工的感情和个人成长，组织成员满意度高，但工作效率未必高。,1.9,5.5,9.9,9.1,1.1,高,关心人,低,关心生产,高,2、“管理方格”论美国管理学家罗伯特.布莱克和简.穆顿1964年提出“管理方格”理论。,管理方格,管理方格图横坐标表示领导者对生产的关心程度，纵坐标表示领导者对人的关心程度。81个方格，分别代表81种不同的领导方式。1-1贫乏型：领导者对员工漠不关心，领导者本人也仅以最低限度的努力来完成必须做的工作 9-1任务型：领导者的注意力集中在任务的效率，但不关心人的因素，对员工的士气和能力发展很少注意 1-9俱乐部型：领导者集中注意对职工的支持与体谅，但对任务效率和规章制度、指挥监督等很少注意 5-5中间型：领导者对人的关心度和对生产的关心度能够保持平衡，追求正常的效率和令人满意的士气 9-9战斗集体型:对职工、生产都极为关心，努力使个人需要和组织目标最有效地结合。9-9型的领导方式最为有效。,领导风格对情境的适应性：依照权变领导理论的观点，领导行为的有效性不单纯取决于领导者个人的行为。某种领导方式在实际工作中是否有效主要取决于具体的情景和场合。没有最好的领导模式，只有最合适的领导模式，这是权变管理原则在领导工作中的体现。,1、领导行为连续统一体模型 坦南鲍姆和施米特认为，领导方式的变化应是一种连续的变化过程，领导行为连续统一体理论描述了主要以领导为中心到主要以职工为中心的一系列领导方式的转化过程，这些方式因应领导者授予下属权力大小的差异发生连续变化。,有种有代表性的领导风格：1)经理做出并宣布决策；2)经理做出并推销决策；3)经理做出决策，但允许下属提出疑问，并予以解释和回答；4)经理做出初步的决策，交下属讨论修改；5)经理提出待决策的问题，征求意见，然后做出决策；6)经理规定决策的界限，让团体做决策；7)经理允许下属在规定的界限内行使决策权。,独裁工作为重,民主关系为重,权威的来源,权威的来源,领导者运用的职权,下级享有的自由度,领导行为连续统一体,2、最难共事者模型:菲德勒提出，LPC(Least-Preferred Co-worker)是指从工作绩效角度考虑，领导者最不愿意挑选其来一起工作的属员。做出“低LPC分”型评价的领导者是趋向于任务领导型的领导方式，“高LPC分”的趋向于关系导向型。,菲德勒的LPC问卷快乐 8 7 6 5 4 3 2 1 不快乐友善 8 7 6 5 4 3 2 1 不友善拒绝 1 2 3 4 5 6 7 8 接纳有益 8 7 6 5 4 3 2 1 无益 不热情 1 2 3 4 5 6 7 8 热情 紧张 1 2 3 4 5 6 7 8 轻松 疏远 1 2 3 4 5 6 7 8 亲密冷漠 1 2 3 4 5 6 7 8 热心 合作 8 7 6 5 4 3 2 1 不合作助人 8 7 6 5 4 3 2 I 敌意 无聊 1 2 3 4 5 6 7 8 有趣 好争 1 2 3 4 5 6 7 8 融洽 自信 8 7 6 5 4 3 2 1 犹豫 高效 8 7 6 5 4 3 2 1 低效郁闷 1 2 3 4 5 6 7 8 开朗开放 8 7 6 5 4 3 2 1 防备,菲德勒把领导工作所面临的环境状况具体分解为三方面情境因素：1）领导者与被领导者关系。双方信任、尊重、支持、密切合作，则关系好；反之，关系差；2）工作任务的结构：工作任务是例行的、常规化的、有章可循，则结构明确；反之，则不明确；3）领导所处职位的固有权力。领导者职位越高，所拥有的职权越大。,费德勒模型,职位权力,任务结构,上下级关系,任务导向,关系导向,LPC,好,好,好,好,差,差,差,差,强,强,强,强,弱,弱,弱,弱,明确,不明确,明确,明确,不明确,不明确,不明确,明确,3、领导方式寿命周期理论（由科曼首先提出后由赫西和布兰查德发展）有效的领导者的风格应当适应其下属的成熟度。“成熟度”:指个人对自己的直接行为负责任的意愿和能力，包括工作成熟度和心理成熟度，工作成熟度:指一个人的知识和技能，心理成熟度:指一个人做事的意愿和动机。,领导的生命周期理论,低,高,高,工作行为,关系行为,成熟,一般,不成熟,成熟度,低关系低工作,高关系低工作,低关系高工作,高关系高工作,参与式,说服式,授权式,命令式,领导生命周期理论曲线中的四个象限代表四种领导方式：命令式（高工作低关系），适用于下属低成熟度的情况，领导者采用单向沟通，责令下属执行工作任务；说服式（高工作高关系）适用于下属较不成熟的情况，领导者以双向沟通方式说服下属接受工作任务；参与式（高关系低工作），适用于下属比较成熟的情况，领导者通过双向沟通和悉心倾听与下属充分交流；授权型（低关系低工作），适用于下属高度成熟的情况，领导者赋予下属自主决策和行动的权力。,第11章 激励理论教学目标：明确激励的原理；理解各种激励理论；学会在实践中运用激励理论教学要求：明确激励的含义；了解激励的过程；掌握需要层次理论、双因素理论、期望理论、公平理论、强化理论；学会在管理中的各种激励手段。教学内容：激励的原理；内容激励理论；过程激励理论；管理实践中的激励问题教学重点与难点：内容激励理论；过程激励理论教学课时：6学时,一、激励工作的含义和原理：管理者激励下属，就是要激发和鼓励下属朝着组织所期望的目标表现出积极主动的、符合要求的工作行为。所谓激励，就是组织通过设计适当的奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚性措施，来激发、引导、保持组织成员的行为，以有效地实现组织目标的系统活动。,动机行为原理需要:是使某种结果变得有吸引力的一种心理状态，是指人们对某种目标的渴求。也是指人在某种有用而重要或必不可小的事物匮乏、丧失或被剥夺时内心的一种主观感受。动机:是驱使人产生某种行为的内在力量。,动机-行为的形成有两个条件：一是人的内在需要和愿望；二是外部诱导和刺激。,外部刺激,内在愿望,行为是由动机决定的，动机来自需要。但是这句话不能反过来理解：有某种需要，就有某种动机，有某种动机就有某种行为。事实上有某种需要不一定就会产生某种动机，有某种动机不一定就会引发某种行动。,二、激励理论：,1、马斯洛的需要层次理论 1）人的需要分为5种：生理需要是指人在食物、水、住所、性满足以及其他方面的需求和欲望；安全需要是保护自己免受身体和情感伤害的需求和欲望；社交需要是人在友谊、爱情、归属及接纳方面的需求和欲望；尊重需要指在受人尊重和自我尊重方面的需求和欲望；自我实现需要是人在自我成长与发展、发挥自身潜能、取得成就和实现理想抱负方面的需要。,生理需要,安全需要,社交需要,尊重需要,自我实现需要,2)有尚未满足的需要才能影响人的行为，已满足的需要不能起激励作用 3)人的需要由于重要程度和发展顺序不同，可以形成一定的层次性。只有当较低层次的需要得到满足后，才会产生高一个层次的需要。4）人的行为是由主导需要决定的。,2、双因素理论 双因素理论由美国心理学家赫茨伯格提出。该理论认为:满意的对立面是没有满意，而不是不满意；同样不满意的对立面是没有不满意，而不是满意。,不满意,没有满意,满意,不满意,满意,没有不满意,保健因素,激励因素,赫茨伯格认为，影响人们行为的因素主要有两类：保健因素:是指那些与人们的不满情绪有关的因素，是同工作环境和条件相关的因素，如：企业政策、工资水平、工作环境、劳动保护。这类因素处理的不好会引发工作不满情绪的产生，处理的好可预防和消除这种不满。但它不能起激励作用，只能起到保持人的积极性，维持工作现状的作用。,激励因素:能够促使人们产生工作满意感的因素.激励因素主要包括以下内容：1）工作表现机会和工作带来的愉悦，2）工作上的成就感，3）由于良好的工作成绩而得到的奖励，4）对未来发展的期望，5）职务上的责任感。,3、期望理论美国心理学家弗鲁姆提出。该理论认为人们在预期他们的行动会给个人带来既定的成果且该成果对个人具有吸引力时，才会被激励起来去作某些事情以达到这个目标。用公式可表示为：M=V.E其中:M-激发力量.V-目标效价 E-期望值激励力指人受激励的程度，效价指个人主观做出的对某一预期成果或目标吸引力的估价，期望值指个人经主观认知估计出的通过其努力达到预期成果或目标的概率。,人们对期望值的认知包括两个环节的主观判断因素：一是对努力转换为工作绩效的可能性的判断；另一是个人对工作绩效转换为预期报酬可能性的判断。期望理论认为，个人从自身利益出发，通常倾向于选择他认为能够达到他所效价的报酬结果的绩效和努力水平。这个公式实际上提出了在进行激励时要处理好3方面 的关系:一、努力与绩效的关系二、绩效与奖励的关系三、奖励与满足个人需要的关系,4、亚当斯的公平理论 主要研究相对报酬对人们的工作积极性影响。公平理论认为：员工在自己因工作或做出成绩而取得报酬后，不仅关心所得到报酬的绝对量，还会通过自己相对于投入的报酬水平与相关他人的比较来判定其所获报酬是否公平或公正。,如果感觉自己的比率与他人的相同，则产生公平感，否则会有不公平感出现。对初步比较产生不公平感后，个人会通过一些手段对其主观估计的自己及他人的所得与付出做出新的估价，然后再思考如何调整其行为，以保持公平感。个人往往会过高估计自己的投入和他人的收入，而过低估计自己的收入和他人的投入。,公平理论关于组织报酬分配对员工行为的影响有以下几方面的影响：1）按时间付酬时，收入超过应得报酬的员工,生产率水平将高于收入公平的员工。2）按时间付酬,对于收入低于应得报酬的员工来说，将导致生产的数量或质量下降。3）按产量付酬时，收入超过应得报酬的员工与那些收入公平的员工相比，产品生产数量增加不多而可能主要是提高产品质量。4）按产量付酬时，收入低于应得报酬的员工与收入公平的员工相比，产量提高而质量降低。,5、强化理论 美国心理学家斯金纳认为：人的行为是对其所获刺激的反应，当刺激对他有利的，他的行为就会重复出现；若刺激对他不利，他的行为就可能减弱。强化的具体方式有4种：1）正强化：强化是奖励那些符合组织目标的行为，以便使这些行为得以进一步加强，重复地出现。科学有效的正强化方法：保持强化的间断性，强化的时间和数量也尽量不要固定，管理人员根据组织需要和职工行为状况，不定期、不定量地实施强化。,2）负强化：一种事前的规避。通过对何种行为会不符合组织目标的要求及如果员工发生这类行为将予以何种处罚的规定，对员工形成约束力。规定本身并不一定就是负强化，只有当其使员工对自己的行为形成约束即“规避”作用时才是。3）惩罚。员工出现不符合组织目标的行为时，采取惩罚的办法，可以迫使行为少发生或不再发生。4)忽视（自然消退）：对已出现的不符合要求的行为“冷处理”，达到“无为而治”的效果。,第12章 沟通理论教学目标：明确沟通的原理；理解人际沟通的特点；掌握组织沟通的形式；学会提高组织沟通效率的方法。教学要求：了解沟通的过程；明确沟通网络的基本形式；清楚各种沟通方式的特点；阐述造成人际沟通障碍的因素；掌握组织沟通的形式；阐述影响组织沟通的因素；学会提高组织沟通效率的方法。教学内容：沟通的原理；人际沟通；组织沟通；冲突管理教学重点与难点：人际沟通；组织沟通教学学时：4学时,一、沟通的基本概念和过程：沟通是信息从发送者传递到接受者的过程和行为。1.沟通的重要性：沟通是计划、组织、领导和控制等管理职能得以和完成的基础沟通也是领导者最重要的日常工作。没有沟通就不可能进行群体或组织的活动；沟通也为组织建立起了同外界联系的桥梁，任何一个组织只有通过信息沟通才能成为与外部环境相互作用的开放系统。,2.沟通的四个基本要素：发送者（信源）、接收者或接受者（信宿）、所传递的内容（信息）、传递信息的渠道（信道）3.信息沟通过程的具体步骤：1）形成思想；2）编码；3）通过某种渠道把信息传递给对方；4）接受（包括接收、译码、理解）；5）反馈。,二、人际沟通的特点：1.主要通过语言交流，同时还辅之以姿态、手势等非语言性质的语言（身体语言）；2.不限于纯粹的情报、消息的沟通，同时包括思想、感情、观点的沟通；3.人际沟通会因为受到人与人之间复杂心理过程的影响而易造成信息失真。,四、组织中人际沟通方式：1.书面、口头、非言语沟通及电子沟通：书面沟通是以文字为媒体的信息传递，规范、严肃，便于保存，信息传递准确性较高口头沟通是以口语为媒体的信息传递，迅速、灵活、反馈直接,非言语沟通是指以非口头和书面语言形式所进行的信息传递，是人际沟通的一种辅助手段。电子沟通是以电子符号形式通过电子媒体进行的沟通。,2.正式沟通和非正式沟通：正式沟通是按照组织设计中事先规定的结构系统和信息流动的路径、方向、媒体等进行的信息沟通。优点：正规、严肃，富有权威性；易保持沟通信息的准确及保密性。缺点：刻板、缺乏灵活性、信息传播范围受限制，速度慢非正式沟通是指正式组织途径以外的信息沟通方式，主要通过个人接触进行，比较灵活方便，但也伴随随意性强、信息扭曲和失真等问题。,3.下行、上行、横向沟通：下行沟通即自上而下的沟通，在专制式组织中突出上行沟通即自下而上的沟通，存在于参与或民主式组织中横向（水平方向）：指同一层级的人员或部门间的沟通，4.斜向沟通（交叉沟通）指信息在处于不同组织层次的没有隶属关系的人员或单位间的沟通。具有业务协调作用。,五、信息沟通网络：由若干环节的沟通路径所组成的总体结构。它直接影响到信息沟通的有效性。在正式组织环境中，信息沟通网络的形态可以表现为五种:1.链式:是信息在组织成员间只进行单线、顺序传递的犹如链条状的沟通网络形态。信息容易失真，严格按直线职权关系和指挥链系统而在各级主管间进行的信息传递就是链式沟通,2.轮式:信息经由中心人物而向四周多线传递，只有领导人物是各种信息的汇集点与传递点，其他成员之间没有相互交流关系.信息沟通准确度高，解决问题速度快，主管人员控制力强，其他成员满意度低。适用于组织接受任务，需要严密控制，同时又要争取时间和速度的情形。,3.Y式:纵向沟通网络。适用于主管人员工作任务十分繁重，需要有人协助筛选信息和提供决策依据，同时又要对组织进行有效的控制时。组织成员士气比较低，因为增加了中间过滤和中转环节，导致信息曲解或失真，沟通准确性也受影响。,4.环式:组织所有成员不分彼此地依次联络和传递信息。每个人都可以同时与两侧的人沟通信息，不存在信息沟通中的领导或中心人物。组织成员有较高满意度，信息沟通的速度和准确度都难保证。,5.全通道式:全方位开放式的沟通网络系统所有成员之间都能进行相互的不受限制的信息沟通与联系。集中化程度低，成员地位差异小，士气高，成员可以直接、自由而充分地发表意见，有利于集思广益，提高沟通准确性。但工作效率低。,六、信息沟通的障碍：所有对理解造成干扰和影响的障碍因素统称“噪声”。1.信息发送方面的障碍：有四个因素限制信息发送者生成高质量的编码信息：技能；知识；态度；社会文化系统。2.信息传递中的障碍：信息沟通经过的环节越多，失真的程度就越严重；3.信息接收（受）方面的障碍。,