《精益六西格玛》PPT课件.ppt

1,精益六西格玛导入,2,一、六西格玛的介绍二、精益生产介绍三、精益六西格玛,课程大纲,3,一、六西格玛,六西格玛起源什么是六西格玛六西格玛关注点六西格玛过程,4,1.1 六西格玛起源,Paul V.Galvin,Motorola 建于1929年，从生产汽车收音机起家，二战后从电视机发展到高科技电子、移动通讯、半导体、电子引擎、计算机系统。现已成为电子设备、零部件的巨型公司，销售额300亿美元，员工13万人,波动在美国挺守规矩的，到了东方，就有一种力量打击美国，跨过太平洋，带回金银、业务和工作motorola 6 sigma集,5,20世纪70年代第二次珍珠港事件,74年，摩托罗拉失去了电视机、音响，移动电话业务走下坡路,高质量,低价格,6,摩托罗拉觉醒：提高质量会降低成本,日本松下公司：相同的美国人，质量改进，缺陷从15%减少至4%,1981-1986年，质量改进10倍，投入22万美元，节省640万,7,摩托罗拉通讯部：6SIGMA方法诞生,6SIGMA机械设计公差,缺陷与返修的关系,沉默寡言的比尔.史密斯,从承诺到实施：1987-1992年，每2年改进10倍,8,全员广泛参与,MotorolaSix Sigma的摇篮,销售额增长 5 倍，利润每年增加 20%；通过实施Six Sigma所带来的收益累计达 14Billion；股票价格平均每年上涨21.3%;获得了美国和日本国家质量奖；,1987,4.2,1997,5.6,Quality is our Job,Customer Satisfaction is our Duty,Customer Loyalty is our Future.-Philosophy of Motorola,+,=Success,方法,9,六西格玛在GE的发展,Speed速度Simplicity简化Self-confidence自信Jack Welch,一场高尔夫球赛打动了Jack WelchBossidy,10,1、质量水平调查：当时质量水平在3SIGMA左右，质量损失达70-100亿美元2、水平对比：同时对优秀企业进行水平对比：惠普、德州仪器、摩托罗拉、丰田，发现质量是重中之重，顶级质量在竞争激烈的环境中得以生存3、6SIGMA的特点：不同点在于关注利润，缩短运作周期，减少库存，减少缺陷，自然提高产品质量,韦尔奇选择6SIGMA的理由,11,GE独具特色的推行方式,1996年宣布：5年实现摩托罗拉10年达到的目标工作的重点放在浪费时间和金钱的环节上1996年出版宣传手册理想之路1997年演讲：把所有最出色的员工放在6SIGMA计划中1997年5月发布一条命令：培训结果与晋升相联系1998年，GE新版管理人员晋升制度生效,12,GE 使用 Six Sigma 后的效果,1996,95,1997,1998,1999,3,000个项目,11,000个项目,37,000个项目,47,000个项目,No Belt,No Promotion,No Bonus,13,1.3 Six Sigma 的影响,1987,19881995,1997,1999,Allied Signal,?,至今,南京梅山,14,Six Sigma 发展沿革,80年代中期之前：在制造业中，一种朝着零缺陷方向的努力，即：一个目标；80年代后期，90年代早期：可以达到目标的方法学；90年代中期到90年代后期：一综合的过程改进系统，该系统被辅之以可以达到目标 的方法；在一些关键的环节（如：人事、财务、信息）等，创造一组织系统以满足 Six Sigma方法实施的需要；今天：一种对于具有卓越表现的业务和过程的比喻或象征;,Goal,Methodology,System,Metaphors,15,六西格玛统计意义 六西格玛管理含义 六西格玛管理的定义,1.2 什么是Six Sigma,16,六西格玛统计含义,的含义,分布的离散程度越大则也越大，反之，亦然；,1 2 3,：标准偏差，主要描述分布的离散程度；,17,六西格玛统计定义,与合格率,18,Dpu,什么是有缺陷的 defective？某一产品或部件至少含有一个缺陷什么是缺陷 defect？过程的输出不符合所定义的规格（长度、颜色、光泽等）单位缺陷数 Defects per Unit,19,Dpu 的进一步说明,单件产品的缺陷率（Defects per Unit）：每件产品的平均缺陷数；,单件产品的缺陷率-DPU：7 Defects/5 units=1.4 DPU,20,练习,第一题:两批铅笔各100支，第一批10支不合格，共10个缺陷；第二批也有10支不合格，共40个缺陷，如何衡量这两批产品的质量（DPU）第二题:有两批产品，一批是铅笔，一批是手机，各100个，100支铅笔中有10支铅笔不合格，共10个缺陷；100个手机中有10个手机不合格，共10个缺陷，分别计算DPU，并比较两批产品的质量，试问比较好的衡量指标是什么？,21,DPMO,DPMO（Defect Per Million Opportunities）-每百万次机会中的缺陷数,#Process Steps,22,机会-Opportunities,机会：所可能的缺陷数量,8个机会,8x5=40个机会,23,每百万次机会缺陷率-DPMO,单个机会缺陷率-DPO：7 Defects/40 Opportunities=0.175,8x5=40个机会,总缺陷数为7,单个机会缺陷率-DPO乘以100万,即为每百万次机会缺陷率-DPMO=0.175x1,000,000=175,000,24,注：在过程中心与规范中心完全重合的情况下,西格玛与缺陷率,六西格玛统计学含义,25,即便是最佳的过程随着时间的推移也会存在波动；,Time,1.5,26,六西格玛统计学含义,USL上偏差,LSL下偏差,六西格玛质量水平,1.5,1.5,3.4DPMO,3.4DPMO,2 DPBO,27,西格玛水平与缺陷的关系,Process Capability(Shifted 1.5,long-term),3.4,6,233,5,6,210,4,66,810,3,308,700,2,DPMO,Sigma Level,注：如果过程始终没有漂移，则Six Sigma的过程为1DPBO,1,690,000,六西格玛统计学含义,28,6SIGMA 质量意味着差错率为百万分之3.4 从统计意义上讲，一个过程具有6（SIGMA）能力意味着过程平均值与其规格上下限线的距离为6倍标准差，此时过程波动减小，每100万仅有3.4落入规格限以外。因此，作为一种衡量标准，的倍数越大，质量就越好。,6质量水平意义,29,SIGMA水平换算表,30,六西格玛管理含义,六西格玛目标 使过程趋于目标值并减少波动，追求零缺陷、追求完美,31,六西格玛管理含义,六西格玛方法 系统集成与创新,优化的过程,30 50个输入,10-15 个X,8 10个 X,4-8 关键的X,3-6个关键的X,32,六西格玛管理含义,六西格玛文化与战略 将六西格玛的价值观和改进的方法融入到企业文化，列为企业的战略，提升企业战略执行力，促进组织完成其使命，实现其愿景和战略目标,33,6SIGMA管理是通过减少波动、不断创新，持续改进，达到缺陷逼近百万分之三点四的质量水平，以实现顾客满意和最大收益的系统科学。上海质量管理科学研究院,什么是六西格玛管理?,34,减少波动 顾客满意 劣质成本 过程质量,1.3 Six Sigma的关注点,35,认识波动,任何落在规格极限以外产品，均意味着质量损失,传统理念,Taguchi理念,USL,LSL,USL,LSL,从目标值的任何偏移均对社会造成损失,Goal Post Mentality,Variation is Evil!,Target,Target,Loss,Loss,Loss,Loss,No Loss,36,再次认识波动：Sigma,传统概念：门柱思维,Loss,Performance Measure,性能被认为是完全不一样的,37,Taguchi 思维：二次损失函数,Loss,Performance Measure,38,无损失区域,无损失区域,美国产品损失,日本产品损失,39,美国产品损失,日本产品损失,40,检测,用一分钟阅读下面的文件，并计算字母”f”出现的次数，包括大小写。,The Necessity of Training Farm Hands for First Class Farms in the Fatherly Handling of Farm Live Stock is Foremost in the Eyes of Farm Owners.Since the Forefathers of the Farm Owners Trained the Farm Hands for First Class Farms in the Fatherly Handling of Farm Live,Stock,the Farm Owners Feel they should carry on with the Family Tradition of Training Farm Hands of First Class Farmers in the Fatherly Handling of Farm Live Stock Because they Believe it is the Basis of Good Fundamental Farm Management 记录您的答案：数量:_,41,顾客满意度,42,Kano分析,43,站在顾客角度,顾客看到的通用电气的贡献（1）通用电气完全履行了合同义务 AB（2）顾客看到的由其业绩表现决定 AC,通用电气看到的通用电气的贡献,44,劣质成本,45,传统的质量成本（COQ）,45%of Sales Revenue,浪费,返工,测试、检验成本,退货,在线的不合格品,46,COPQ=实际成本-最低成本,过多的库存,与对公司不满意的客户所消耗的时间,开票错误,计划的推延,没有按照既有程序操作,没有完成销售定单,多余领域服务的支出,用户的折扣,过多的加班,过高的运费,用户抱怨的处理,过多的应收帐款,放空的生产能力,.,浪费,返工,测试、检验成本,退货,在线的不合格品,重复的培训,没有必要的程序,由于故障而导致的停机,不适合的岗位描述,45%of Sales Revenue,47,两种质量成本观的比较,缺陷发生率,成本,零,故障成本,符合性成本,总成本,平衡点,4,5,6,48,过程质量链质量,S,I,P,O,C,供应商,输入,过程,输出,顾客,要求,要求,49,检测,用一分钟阅读下面的文件，并计算字母”f”出现的次数(大小写)。,The Necessity of Training Farm Hands for First Class Farms in the Fatherly Handling of Farm Live Stock is Foremost in the Eyes of Farm Owners.Since the Forefathers of the Farm Owners Trained the Farm Hands for First Class Farms in the Fatherly Handling of Farm Live,Stock,the Farm Owners Feel they should carry on with the Family Tradition of Training Farm Hands of First Class Farmers in the Fatherly Handling of Farm Live Stock Because they Believe it is the Basis of Good Fundamental Farm Management 记录您的答案：数量:_,50,检测,用一分钟阅读下面的文件，并计算字母”f”出现的次数(大小写)。,The Necessity of Training Farm Hands for First Class Farms in the Fatherly Handling of Farm Live Stock is Foremost in the Eyes of Farm Owners.Since the Forefathers of the Farm Owners Trained the Farm Hands for First Class Farms in the Fatherly Handling of Farm Live Stock,the Farm Owners Feel they should carry on with the Family Tradition of Training Farm Hands of First Class Farmers in the Fatherly Handling of Farm Live Stock Fundamental,Stock,the Farm Owners Feel they should carry on with the Family Tradition of Training Farm Hands of First Class Farmers in the Fatherly Handling of Farm Live Stock Fundamental Farm Management Because they Believe it is the Basis of Good the Farm Owners Feel they should carry on with the Family Tradition of Training Farm Hands of First Class Farmers in the Fatherly,51,无论你的流程检验测试的水平有多好,你产生的缺陷越多,流出到顾客手中的缺陷就越多,缺陷流出理论,52,1）流通合格率（RTY），又称动态生产能力，RTY的定义是在每个过程中首批生产合格产 品的能力。2）流通合格率（RTY）描述的是整个过程产品 一次成功的概率3）RTY能有效的将生产能力和成本联系起来,53,来自供应商的元件,通过检查，合格率95.5%,机器操作员的合格率97%,首次装配站合格率94.4%,浪费45，000ppm,浪费30，000ppm,浪费56，000ppm,浪费131，000ppm,RTY,54,传统合格率的计算,在过程结束处检查发现5个产品不合格，因此传统合格率=95/100=95%,S1,S2,S3,S4,S5,S6,S7,S8,Test,95,100,CTQ,CTQ,CTQ,CTQ,缺陷：不合格品2个,缺陷：返工1个,缺陷：清洁5个,缺陷5个,在检查点S2发现2个缺陷（不合格品）在检查点S5发现1个缺陷（返工）在检查点S7发现5个缺陷（清洁）,秘密工厂-Hidden Factory,这些都被秘密工厂消化了,55,1.4 Six Sigma过程,y=f(x)DMAIC 基本技巧,56,Y=F（X）的魔力,一个关于“电影院经理与观众”的故事,57,总经理和客户的想法？,Question:您期望在周报告中看到什么样的信息(measures)?,您正与家人朝着影剧院方向走去,Question:您用什么标准来选择电影院?,您想看的这部电影正在您附近的几家电影院同时放映，这几家电影院离您的住所距离相近，且票价、座椅也完全一样。,您是一个经营得非常成功并且拥有很多员工的影剧院的总经理。您将外出三个月。外出期间您要求您的部下每周一给您一份周报告。,58,总经理和客户的想法,为什么存在如此多不同的思考?,Y,x,电影院经理的思考票房收入;小吃的营业收入;劳动力的成本;利润报告;其他,观众的思考好的爆米花；地板上是否有口香糖？清洁的卫生间；排队购票是否方便；好的、有趣的、娱乐电影节目,=,?,59,Six Sigma 关注的焦点,Y=f(x),60,6SIGMA过程-DMAIC,Breakthrough!,D,m,A,I,C,61,Six Sigma 方法的路径图,扩大、整合Six Sigma系统,优化、分析、落实改善,衡量目前的绩效,定义客户的需求,识别核心过程及关键客户,Roadmap Phase,寻找关键过程,针对所研究的过程，寻找输入-X和输出-Y；找出关键输入；建立Y=f（X）的关系；通过控制x来获取最优Y；,考察结果的额可靠性；将分析的结果转化为日常的管理程序；,62,MAIC 漏斗效应,36 Critical Xs,48 Critical Xs,815 Xs,3050 Inputs,63,Six Sigma 所采用的主要非量化方法,1.选择问题2.选择测量什么,3.制定可操作的定义,4.辩识数据的来源,5.准备采集和抽样的计划,6.提供精细衡量系统,64,Six Sigma所用的主要统计方法,65,1.5 解决紧要问题降低成本,企业使命企业愿景企业战略,痛在哪里？,六西格玛项目,66,SIGMA水平与劣质成本占销售收入比例 之间的关系示意图,sigma水平,67,1.5 促进企业文化变革,六西格玛以顾客为中心形成顾客至上的文化 六西格玛追求完美形成企业持续改进的文化 六西格玛由数据驱动形成企业科学决策文化 六西格玛无边界合作形成企业团队合作文化 六西格玛需要系统的学习形成学习企业文化 六西格玛需要对过程突破改进形成创新文化,68,1.5 全面提升企业竞争力,提升顾客满意度 正确定义质量降低缺陷、降低成本和风险 有效消除隐蔽工厂 改进产品和服务、使企业持续成功 改进更新过程 加快改进的速度 关注顾客加快改进速度,69,1.5 促进员工发展,六西格玛工具与知识六西格玛解决问题的方法六西格玛知识在实际中的应用六西格玛团队合作并相互促进,形成学习组织,二、精益生产,精益生产起源 什么是精益生产 精益生产的核心技术,2.1 精益生产起源,72,丰田生产方式,1926年丰田自动织机制作所自动织机聪明织布机（纬线断线自动停机装置）1937年丰田汽车工业株式会社 AA型轿车恰好赶上，不多做，刚刚够用，不留存货，团队作战丰田生产方式,73,TPS的生产方式是在上世纪50年代开始的。经过几十年的完善，到上世纪七、八十年代逐步被日本和美国企业所接受和采用。,丰田喜一,大野耐一,张富士夫,TPS的创立人,前任丰田总裁,丰田汽车创始人,丰田左吉,丰田创始人（日本发明王）,上世纪40年代，日本的生产效率只有美国的1/8。,74,75,丰田2003财年的纯利润为1.16万亿日元(约合101亿美元)，远远高于美国三大汽车公司的利润之和。,丰田生产方式,76,从丰田生产方式到精益生产,1978,1996,大野耐一,精益思想,改变世界的机器,1990,77,在整个过程中，将各个环节的头尾连接起来。将环节之间的等待和浪费消除掉。,站在客户角度识别的价值,根据下游/客户的信号进行生产,2 价值流,3流动,4实现拉动,5尽善尽美,1价值,发现和辨别流程上的增值和非增值部分,彻底的消除浪费，使所有的活动都是为客户而进行的。,精益思想,78,在正确的时间和合理的价格按照客户特定的要求提供高质量产品的能力,1.价值,以客户的立场来看价值的意义问你当前的产品、服务、过程是否满足你的客户价值期望:价格 质量 交货期 对变化的快速反应 产品功能,浪费：不增值、只增加了时间和成本的活动找到根源并彻底消除7 大浪费,精益思想,79,“有产品和服务的地方就有价值流，关键是要能看到它的存在.”(Womack,Learning To See),定义全部从订单到发货中产品移动的每一步过程。挑战（检讨）每一步，是否是必要的。如果这一步被省去，客户是否认为产品价值降低了？很多仅仅是因为方法、组织或早期的设备、技术条件所限定而认为是必要的。,全部的活动，不论增值和不增值。是将原料变为成品提交给客户手中。,原料到客户概念到生产订单到收款,价值流,3 种主要的价值流程：,精益思想,2.价值流,80,3.建立流动,将真正创造价值的过程都连接起来。过程中的每一步都要：能力 时刻正确(6 Sigma)可用 总能运转正常(TPM)够用 产能够用，避免过度投资(right-sized tools),批量流：每件1分钟,A,B,C,Cycle Time=30+Min(weeks),连续流：做一个送一个,A,B,C,Cycle Time=12 Min,产品连续的移动，从头到尾。信息流和产品流的方向一致。,精益思想,81,4.实现拉动,通过压缩交货期，明确价值流，使客户更准确的得到他们所要的：当客户或下序拉动时信号发生时（看板）,在流水化的生产方式下，上游的生产只在接到下游客户的信号时才开始否则一个也不会做。,精益思想,82,5.尽善尽美,所有有浪费的地方培训和改变人持续改进推动创新分析根本原因快速和彻底的解决问题目标明确,精益思想,精益思想：从增值比率看改善空间,增值时间：站在客户立场看制造过程中的增值动作和时间如：改变形状、改变性能、组装、包装等,物料从进厂到出厂，只有不到 10%的时间是增值的！,精益生产向传统思想挑战,Correction 返工Overproduction 过量生产Conveyance 搬运Motion 多余动作Waiting 等待Inventory 库存Processing 过程不当,通过消除浪费来降低成本,为了满足顾客的要求而对产品或服务进行检验、校正、返工,浪费一：返工,一切物料搬运活动都是浪费,浪费三：搬运,任何不增加产品或服务价值的人员和设备的动作,浪费四：多余动作,当两个关联要素间未能完全同步时所产生的空闲时间,浪费五：等待,任何超过加工必须的物料供应,浪费六：库存浪费,库存的危害：掩盖所有问题,通过降库存暴露问题,交货问题,质量问题,效率问题,维修问题,库存水平,对最终产品或服务不增加价值的过程,浪费七：非增值活动,93,现场管理及班组建设 设备运行效率(TPM)快速切换(SMED)柔性单元及U型布局 拉动系统及看板管理 价值流分析(VSM),2.3 精益生产的核心技术,现场管理及班组建设,5S 管理可视化管理班组建设,Sort Straighten Shine Standardize Sustain,Seiri Seiton Seiso Shitsuke Seiketsu,+Safety+Save,安全节约,5S现场管理,整理,整顿,清洁,清扫,素养,96,可视化管理,标识管理 色标管理 地址管理 图表管理,班组建设,T TogetherE EverybodyA AchieveM More,全面生产维护是所有的员工努力通过持续改善设备的运行，来增加有效时间、提高产品质量、加强安全性及减少设备成本的全系统的活动,全面生产维护(TPM),TPM的关键参数,MTBF-平均故障间隔时间MTTR-平均修复时间PM%-预防维护时间占总维护及维修时间 的百分比，目标70%,TPM 的观念,“我操作，你维修”“我维修，你设计”“我设计，你操作”,“我们对我们的设备，我们的工厂，和我们的未来都负有责任”,TPM是一种模式转变,101,快速切换的定义 快速切换基本思想 快速切换步骤,快速切换(SMED),102,外国两小时到一天,丰田一分钟以内!,1970年，丰田公司成功地把重达800吨的机罩用冲压机的作业转换时间缩短到了三分钟。在丰田公司把这称为单一作业转换。“单一”（Single）的意思是：作业转换时间，以分钟计仅为一位数，也就是9分59秒以内。现在，在许多时候已将其缩短到了一分钟以内。这就是“快餐式”作业转换。在欧美的公司，这种作业转换时间需要两小时到几小时的情况不在少数。最长的甚至需要整整一天时间。,1)快速切换的定义,103,柔性生产单元及U型布局,节拍与生产线速度“U”型布局和连续流 生产线平衡 消除瓶颈和波动,104,拉动系统及看板管理,我们只在需要的时候发运需要的物料,拉动系统,地址0017-0010-002R,105,推进式(PUSH)生产方式,物流和信息流基本是分离的目的是保证生产计划按时完成,106,拉动式(PULL)生产方式,物流和信息流是结合在一起的目的是准时生产,107,拉动系统,EXTERNAL PULL 外部拉动,DELIVERY PULL 发送拉动,PRODUCTION PULL 生产拉动,从生产点向物料存放区发送指令物料移动以补充消耗的用量,物料从下工位向上工位发送指令移动以补充下工位的消耗的用量,从工厂向外部供应商发送指令基于消耗补充消耗，而非预测,108,两种生产方式的比较,109,看板管理,看板是实现JIT的管理工具看板管理的起源丰田创始人丰田喜一郎提出了JIT的基本思想丰田公司机械工厂大野耐一从美国超市中得到启发避免过量生产,让工人参与生产控制，方法要简单、可视看板是是传递信号的工具,它可以是某种”板”,”牌”,”卡片”,”信号”,110,看板的作用,生产及搬运的作业指令看板中记载了生产量、生产时间、方法、顺序及搬运量、时间、目的地、场所、工具等信息 防止过量生产及过量搬运 进行目视管理的工具 改善的工具,111,看板的使用原则,没有看板不能生产也不能搬运 看板只能来自于后工序 前工序只能生产取走的量 前工序按照收到看板的顺序进行生产 看板必须与实物放在一起 不能把不合格品交给后工序,112,精益生产和六西格玛-广度和深度,113,精益生产法则:全面出击,消除浪费,114,六西格玛法则:广中求重,统计求根,通常将排列法则描述为 80/20 规则，即在很多情况下，大约 80%的问题是由仅占 20%的原因引起的。常常可通过识别和处理一个问题的少数几个重要来源来解决此问题,广中求重 统计求根,115,Sigma123456,DPMO,680,000298,00067,0006,0004003.4,1,2,3,4,5,6,为何精益6?,保证过程能力的两个关键因素:均值位置-Lean和标准差-6,精益没有使用统计方法来管理流程-关注过程流速及均值单靠六西格玛无法显著的提高流程速度-关注过程变差二者的相互融合更能够产生突破性的绩效,119,两种方法比较汇总,120,3.2 什么是精益六西格玛,精益六西格玛定义 精益六西格玛要素 精益六西格玛模型,121,以价值流为研究对象，分析如何按照顾客需求节拍以最经济和流动的方式拉动生产系统的科学方法论。通过不断减少波动、识别并消除浪费的方式，以达到降低运营成本、提高产品和服务质量、加快流程运行速度的目的，以实现顾客满意和企业利润最大化为最终目的,精益六西格玛定义,122,精益六西格玛四要素,顾客满意质量和速度就是在更短的时间内为顾客提供更高质量的服务改进过程在流程中消除缺陷,关注过程稳定团队方式跨部门精诚合作基于事实和数据的决策,123,要素一:依靠速度和质量取悦顾客,顾客决定质量顾客包括外部顾客和内部顾客消除任何不满足顾客需求的东西缺陷定义顾客需求:价格、质量、速度保持过程的稳定性和一致性,124,质量、速度、成本的关系,高质量,高速度,低质量,低速度,高成本,6SIGMA,Lean,LSS,125,要素二:改进过程,质量问题产生于系统(96%)而非人(4%)W.爱德华.戴明博士所谓系统就是工作过程(5MIE)改进过程的方法,1.标准工作程序(SOP)2.检查工序接口(物流信息流)3.持续改进的方法(知识传递),1.改进过程和速度2.减少波动,126,成为过程思考者,减少过程的波动改进过程速度去除不必要的步骤重新设计工作传递路线减少过程复杂性,127,要素三:为获取最大利益而合作,要改进过程或解决问题必须团队合作高效工作的团队必须具备一些基本技能,1.倾听技巧2.头脑风暴3.整理想法4.决策过程5.设定目标,6.明确责任7.处理冲突8.会议高效9.持续改进10.与其他团队协作,128,要素四:基于数据和事实的决策,基于数据的决策能节约时间和金钱形成数据分析的文化是困难的缺少现有数据缺乏数据收集和分析的知识数据的目的是奖惩而非过程改进用数据来代替无休止的争论,用数据解决困扰企业多年的问题,129,精益六西格玛模型,130,3.3 如何有效推进精益六西格玛,推进计划与推进组织 如何实施精益六西格玛 推进中应关注的成功要素,131,组织变革与管理,市场的力量-Market Forces,变革的倡导者-Change Advocates,倡议-Sponsorship,阻力-Resistance,明星,明星,明星,倡导者,所有员工 BB或MBB,132,L Six Sigma 推行的线路图,133,3rd,2nd,1st,L Six Sigma 三年计划,公布计划阶段,推行阶段,制度化阶段,保持阶段,23 个月,主要活动：最高领导层意见的统一；确定关键推行领导；最高管理层的培训；确定第一年的推行计划；建立推进战略；第1版Six Sigma手册；沟通计划管理层的承诺；预算确定冠军人选建立3年计划,主要活动：沟通计划的执行；培训冠军；确定项目；培训第一波黑带；基础设施的完成；开始培训绿带；测量和跟踪系统的建立；对中层管理层开始培训；所有员工的基本培训；第2版 Six Sigma手册；奖励,主要活动：大规模的绿带培训；供应商的介入；完成全部数量的黑带和最高级黑带的培训；培养内部培训的能力；系统的细化和改进；客户全方位的介入；开始DFSS的培训；,主要活动：继续绿带培训；完成DFSS的培训；继续对供应商的推行；系统的细化和改进；阶段性总结；年度奖励；质量绩效的改进；,134,业务变革 战略改进 解决问题,精益六西格玛管理实施途径,135,围绕战略目标,策划推行规划,系统选择项目,推进项目实施,企业竞争力,136,如何实施Lean 6SIGMA,STEP1:建立有效组织结构STEP2:策划并选择LSS项目STEP3:选择LSS项目团队STEP4:进行项目培训与咨询STEP5:项目评价与监控,137,STEP1:建立LSS组织结构,138,STEP1:建立LSS组织结构,黑带,139,STEP2:做正确的事情项目选择,战略计划竞争中的薄弱点绩效指标劣质成本甜的果实,项目,关注过程质量关注问题关注产品关注项目成本和收益,销售额增长利润增长降低成本,提高顾客满意度,$,1_02_06_002,140,黑带,倡导者,黑带大师,STEP3:选择正确的人 6SIGMA项目团队,141,培训 第一周,完成$,培训 第二周,培训 第三周,3-4 周,3-4 周,3-4 周,4-26周,项目指导,培训 第四周,项目工作,项目工作,项目工作,项目工作,项目挑选1-8 周,项目任务书,20-33 周,STEP4:进行L6SIGMA培训与咨询,142,成为研究院精益黑带的条件,完成全部黑带培训课程(班主任负责)考试合格(LSS专家委员会)项目完成技术评价(LSS专家委员会)项目完成经济性评价(推进委员会+财务)要求黑带是项目组长 要求项目年收益20万 RMB 推进委员会确保项目真实性 财务确保财务收益计算的正确性,143,推进中应关注的成功要素,1.领导承诺2.明确职责3.财务驱动4.具备一定的管理基础,144,谢谢！,