办公文档范本人力资源全案年度制度运用范本及各类绩效考核指标.docx

人力资源全案-第二部分规章制度视章运用范本及各类绩效考核指标绩效考核指标及运用范本相关说明绩效考核指标及运编码版本用范本相关说明页次1/3修改状态名称1.什么是绩效考评绩效考评指的是针对被考评者所承担的工作，应用科学的指标进行定性和定量分析,对被考评者工作行为的实际效益和贡献进行考核和评价。绩效考评通常包括被考评者品德、能力、工作态度、工作业绩以及个性适应(即被考评者的性格、能力是否与其担任的工作相适应)等五个方面的有关内容。在考评过程中，需要坚持六个基本原则：(1)客观、公平与开放原则；(2)及时将结果反馈给被考评者的原则；(3)将考评规章制度规章化，并定期实施的原则；(4)切实可行的原则；(5)定性考评与定量考评相结合的原则；(6)印象考评与数据精确考评相结合的原则。2.传统绩效考评存在的问题目前，关于绩效考评的图书非常多，这些图书介绍的方法，以及确定的指标，从理论上说相当完善，实用性却不敢恭维。就我们了解的情况看，传统绩效考评明显存在以下几个问题：(1)量化困难。传统的绩效考评，很多指标量化十分困难,难保精确和公平。更严重的后果是，因为难以量化，考评流失形式，或者仅凭印象打分。(2)强调考核到个人的局限性。传统的绩效考评强调考评到个人，这会作上不太现实,如果这项工作由人力资源部来实施，人力资源部并不了解每一个企业有关员工的实际工作情况，考评难免失真；如果这项工作交由各职能机构部门机构实施,人力资源部进行复核，也存在问题：出于机构部门机构保护原因，机构部门机构相关相关本次项目人可能将每一个企业有关员工都评出高分，缺乏客观性，人力资源部因为不了解实情，复核也等于走形式。(3)强调个人考核，轻视机构部门机构考核，不利于激发机构部门机构企业有关员工的团队合作精神，有时候，为了利益之争，机构部门机构企业有关员工之间还可能出现不正当竞争。审核日期审核相关有关人员相关说明编制相关有关 人员 编制日期(4)公平性问题。考评到个人，并且以此考评在整个公司来评比优劣，显然是不公平的，因为各个机构部门机构职能不一样，各个企业有关员工的工作不一样，缺乏可比性，甲机构部门机构的优秀企业有关员工作出的批准相关有关人员批准日期(续)编码版本页次2/3修改状态绩效考核指标及运用范本相关说明贡献，可能远不及乙机构部门机构优秀企业有关员工作出的贡献，但两者的奖金却可能是一样多。可能正是因为传统绩效考评实用性低的原因，很多企业的绩效考评实际上开展得很差。在2002年里，我们曾经对30家中型企业的人力资源管控管理管控现状进行调查，这些企业在它们所处的行业中，都名列前茅，结果我们却遗憾地发现：97.23%的企业都制定了较完善的考评规章制度规章，但真正按规章制度规章在考评的企业，却不到10%。被调查企业的考评主管几乎都承认他们的考评睇是走形式，几乎完全凭印象打分。当我们问他们既然是走形式，为什么还要考评时，他们说：总得有一个标准来决定工资分配，如果连形式也不走一下，工资就发不下去。3.绩效考评指标及应用范本的特色绩效考证指标及应用范本是我们在实践中总结出来,并经过较长时间实际应用而形成的考评工具,它包括各种指标和表单。该范本具有以下特色：(1)强调实用性。该范本中的指标几乎涵盖了企业经营管控管理管控的所有主要工作，具有很强的实用性。(2)彻底简单化.该范本跨过了复杂的考核理论，将复杂的绩效考评指标化、表单化，使考评变得极其简单。(3)将考评分为两个层次，强调机构部门机构考评。我们认为，考评分两个层次：第一个层次是机构部门机构考评(同样也是对机构部门机构相关相关本次项目人的考评)，第二个层次是对各机构部门机构企业有关员工个人的考评。在第一个层次中，进行机构部门机构考评(相应地也就进行了机构部门机构相关相关本次项目人考评)，主要由人力资源部会同相关相关相关本次项目人来实施，在此考评基础上，将整个公司待分配收益划块到各机构部门机构；在第二个层次中，考评主要由各机构部门机构相关相关本次项目人或者分管副总进行,将已经划块到机构部门机构的待分配收益进行再分配，最后落实到每个人头上。在第二个层次中，由于机构部门机构整体收益已经明确，就不存在机构部门机构保护问题了，而且，机构部门机构收益靠机构部门机构整个团队努力去争取,有助于激发机构部门机构的团结拼搏精神。(4)范本坚持这样的考评思想：首先明确责任，然后依据责任确定指标，最后根据指标设置考评分值表和评分方法，在每一类考核中，我们都分为"划分责任"、"考核指标"和"考核办法"，真正实现"负什么责，考核什么有关内容、4.绩效考评指标及应用范本的使用本套范本可以按以下方法使用：相关说明编制相关有关人员审核相关有关人员批准相关有关人员编制日期审核日期批准日期(续)名称绩效考核指标及运用范本相关说明编码版本页次3/3修改状态（1）复制范本，作为考评手册，下发到相关机构部门机构和企业有关员工，一方面使考评方与被考评方加强沟通，另一方面增加考评工作的透明度，再一方面使被考评者知道自己的努力方向。（2）该范本包括两个层次，第一个层次是对机构部门机构（也即对机构部门机构相关相关本次项目人）考评，第二个层次是对个人考评。在第一个层次里，分为"财务类考核"、"营销类考核"、"生产类考核"、"行政人事类考核”（该套范本是以制造企业为例，其他类型企业可以在指标类别上进行取舍），这几类考核分别进行，最后将各机构部门机构（也即机构部门机构相关相关本次项目人）的各类得分加总并求出平均值，按平均值高低对机构部门机构（也即机构部门机构相关相关本次项目人）排序，高者为优，低者为劣。第二个层次的考核与传统的考核差不多，主要由各机构部门机构实施。需要说明的是，以机构部门机构考核为主，也存在公平问题（机构部门机构之间失去公平），因为各机构部门机构职能不一样，各机构部门机构的指标数量也不一样。为了消除这一影响，我们在指标考核分值设置上已作了考虑。如果需要进一步显示公平，可以在平均值的计算中采用加权平均法，尤其是大型企业，可以根据具体情况设置各类指标的权重。另外，在使用范本时需要注意两点：第一，由于指标众多，当期考核时，有的指标对应的业务可能没有发生，此时，则一律按满制十算。第二，当一个指标涉及几种计算方法时，选择其中一个，并且坚持这一选择，禁止随意更换，以使期间与期间之间具备可比性。相关说明编制相关有关人员审核相关有关人员批准相关有关人员编制日期审核日期批准日期管控管理管控相关有关人员绩效考核管控管理管控办法管控管理管控相关编码版本名称有关人员绩效考核页次1/9修改状态管控管理管控办法第一章总则第一条指导思想以公司价值创造为核心，使业绩透明化和管控管理管控系统化，把经营业绩与公司、机构部门机构和个人的回报相结合,保证公司整体战略目标得以层层分解和贯彻,并指导企业有关员工不断发展。第二条适用范围本办法适用于公司各中心、司属各职能机构部门机构、分厂中层以下(含)管控管理管控管控管理管控相关有关人员(包括公司各中心、司属各职能机构部门机构经理、副经理、分厂厂长、副厂长、主任、副主任、生产区长、厂长助理、经理助理、主任助理、主管、科长、生产线长、专员各分(子)公司可参照公司考核办法制定各单位内部管控管理管控相关有关人员考核办法并自行组织实施(各分(子)公司财务相关相关本次项目人统一由公司财务管控管理管控机构部门机构进行考核公司副总经理以上(含)高层管控管理管控者按照公司现行管控管理管控办法考核。第三条考核目的为进告建立和完善公司的绩效考核体系和激励约束机制,对各级管控管理管控相关有关人员的价值创造过程及结果进行客观、公正的评价，并通过此评价合理地进行价值分配，促进各级管控管理管控相关有关人员与企业共同发展，特制定本办法。第四条考核原则管控管理管控相关有关人员考核必须坚持公平、公正、公开的原则，严格依据价值创造的结果(业绩)和价值创造过程中的表现，实现管控管理管控相关有关人员的薪资、奖励、职位升降与考核结果紧密结合。公司管相关有关人员绩效考核工作遵循以下原则：(1)以业绩和能力为导向；(2)定性考核与定量考核相结合；(3)公开、公正；(4)多角度考核。第五条考核用途考核结果的用途主要体现在以下几个方面：(1)薪酬分配；(2)职务升降；(3)岗位调动；相关说明编制相关有关人员审核相关有关人员批准相关有关人员编制日期审核日期批准日期(续)管控管理管控相关编码版本名称有关人员绩效考核Kd页次管控管理管控办法Ir2/9修改状态(4)企业有关员工培训|。第二章考核组织管控管理管控第六条总裁办职责总裁办是公司考核的最高决策机构，组织相关领导人公司的管控管理管控相关有关人员考核工作，承担以下职责：(1)考核管控管理管控规章制度规章及相关规章制度规章修订的审批；(2)最终处理各级管控管理管控相关有关人员的考核申诉；(3)最终综合权衡调节整体考核结果；(4)参加阶段绩效考核会，对本阶段的公司管控管理管控相关有关人员绩效进行分析，提出建议和意见。第七条企业管控管理管控部及其职责企业管控管理管控部是中层管控管理管控相关有关人员考核工作的具体组织执行机构，代表总裁办承担以下职责：(1)参与编制公司管控管理管控相关有关人员绩效考核规章制度规章;(2)对管控管理管控相关有关人员考核各项工作进行培训与指导，并为各机构部门机构提供相关咨询；(3)汇总经总裁办审批后的年度和月度计划，作为各机构部门机构年度及月度考核的(4)组织实施考核，收集考核数据，并传递到各个考核主体；(5)收集各机构部门机构的月度绩效考核表，统计汇总各个机构部门机构的评分结果；(6)对机构部门机构考核过程进行监督与检直；(7)通报机构部门机构月度、年度考核工作情况；(8)协调、处理机构部门机构考核申诉的具体工作；(9)将机构部门机构考核相关结果通报各相关机构部门机构和人力资源薪酬管控管理管控岗位.第八条公司人力资源部及其职责人力资源部是公司管控管理管控相关有关人员考核工作的具体组织执行机构，承担以下职责：(1)修订管控管理管控相关有关人员考核管控管理管控规章制度规章；(2)对各项管控管理管控相关有关人员考核工作进行培训与指导；(3)在考核周期内全程参与目标值的商定、变更和管控管理管控；(4)对各机构部门机构考核过程进行监督与检直，规范考核过程；(5)组织各考核主体对被考核人进行评分，收集各机构部门机构中层以下相关有关人员的月度绩效考核表，汇总统计考核评分结果；(6)组织处理考核异议；相关说明编制相关有关人员审核相关有关人员批准相关有关人员编制日期审核日期批准日期(续)名称管控管理管控相关编码版本有关人员绩效考核页次3/9修改状态管控管理管控办法(7)建立考核档案，作为薪酬调整、职级调整、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据。第九条各机构部门机构相关相关本次项目人的职责(1)相关相关本次项目本机构部门机构考核工作的整体组织及监督管控管理管控；(2)相关相关本次项目处理本机构部门机构关于考核工作的申诉；(3)相关相关本次项目对本机构部门机构考核工作中不规范行为进行纠正与处罚；(4)相关相关本次项目帮助本机构部门机构管控管理管控相关有关人员制定年度、月度工作计划和考核标准；(5)相关相关本次项目所属企业有关员工的绩效面谈，并帮助企业有关员工制定改进计划；(6)相关相关本次项目汇总、统计、提交与绩效考核有关的数据,并对考核数据的真实性相关相关本次项目.第十条回避规章制度规章1企业管控管理管控部应当回避本机构部门机构的机构部门机构考核结果和处理意见，其考核结果和处理建议由总裁相关相关本次项目完成,直接交给人力资源部薪酬管控管理管控。2.人力资源部经理应当回避本人的考核结果和处理意见，其考核结果和处理建议由总裁相关相关本次项目完成，直接交给人力资源部薪酬管控管理管控.3.企业管控管理管控部、人力资源部其他相关有关人员应当回避本人的考核结果和处理意见，其考核结果和处理建议由人力资源部经理相关相关本次项目完成，直接交给人力资源部薪酬管控管理管控。4.各机构部门机构副经理对直接下级的考核结果直接交给经理，由经理汇总本机构部门机构全体相关有关人员的考核结果，直接交给人力资源部薪酬管控管理管控.第十一条考核周期各级管控管理管控管控管理管控相关有关人员考核以月度考核和半年度考核相结合。第十二条考核维度1 .考核维度是指对考核对象考核时的不同角度、不同方面。2 .每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象采用不同的考核维度、不同的测评指t示。3 .绩效：衡量被考核相关有关人员通过努力所取得的工作成果，从以下三个方面考核：4 1)任务绩效：体现本职工作任务完成的结果。每个窗位都有对应岗位职责的任务绩效指标；5 2)周边绩效：体现对相关机构部门机构的服务结果；6 3)管控管理管控绩效：体现管控管理管控相关有关人员对下属工作管控管理管控的结果。4.态度：指被考核相关有关人员对待工作的态度和工作作风,态度考核分为积极性、协作性、相关说明编制相关有关人员审核相关有关人员批准相关有关人员编制日期审核日期批准日期(续)名称管控管理管控相关有关人员绩效考核编码版本页次4/9修改状态管控管理管控办法责任心、纪律性考核.5.能力：指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力。能力维度考核分为素质能力和专业技术能力.第十三考核好1 .各考评主体对各机构部门机构正职进行考评评分,企业管控管理管控部统计汇总后形成考核报告，经各业务模块分管相关领导人审核后进行排序评级.2 .企业管控管理管控部将机构部门机构考核结果反馈到相关机构部门机构相关相关本次项目人。3 .机构部门机构正职及副职对下属进行评分并根据得分确定下属的综合评定等级，上报人力资源部,人力资源部将所有综合评定结果上报各业务模块分管相关领导人审核。4 .审批后的考评结果反馈到各机构部门机构，由各机构部门机构正职将最终考评结果反馈给相关被考评人，并对工作成绩进行肯定或表扬，对问题与不足提出改进方向.5 .人力资源部!绪i喷果频归档，根据个人得分计算等赌控管理管控管控管理管控相关有关人员的月度绩效工资。第三章中层管控管理管控管控管理管控相关有关人员考核审批相关流程第十四条考核对象：公司各中心、司属各职能机构部门机构经理、副经理、主任、分厂厂长、副厂长、生产区长、厂长助理.第十五条考核主体：由机构部门机构分管副总经理或总经理对机构部门机构进行考核.第十六条月度考核维度与权重：考核维度考核人月度考核权重关键重要备注满意度评估直接上级10%满意度评价表工作业绩直接上级50%月度绩效考核表内部管控管理管控总裁办20%月度绩效考核表机构部门机构互评总就办10%机构部门机构互评表其他总裁办10%月度绩效考核表第十七条月度考核时间月度末次月1日10日第十八条考核审批相关流程1 .总裁办在月度初启动考核工作。上月的考核评定和下月工作计划确定一起启动：2 .直接上级根据公司经营计划和实际工作相关要求，就本月度主要工作任务、考核标准等相关说明编制相关有关人员审核相关有关人员批准相关有关人员编制日期审核日期批准日期（续）管控管理管控相关编码版本名称有关人员绩效考核管控管理管控办法页次5/9修改状态有关内容与被考核人面谈，并就业绩指标、权重、考核标准等有关内容共同讨论，参照公司关键业绩指标（KPI）手册填写关键业绩指标（KPI）选项卡，后提交总裁办；总裁办根据各系统关键业绩指标（KPD选项卡设计出各机构部门机构月度绩效考核表，确定后双方各持T分，作为本月度的工作指导和考核依据。计划执行过程中，被考核人直接上级须及时掌握计划执行情况，若出现重大计划调整，需经被考核机构部门机构相关相关本次项目人及其分管相关领导人共同商定,方可在总裁办月中办公会上提出变更相应的机构部门机构绩效考核表，明确指出工作中的问题，提出改进建议，并重新填写相应的月度绩效考核表，报总裁批准后方可正式合约生效。3 .月末考核：（1）考核期间，各机构部门机构提供生产经营、财务等方面的详细数据资料给总裁办。（2）月度末，直接上级就工作绩效与被考核人面谈，共同总结上月度任务目标完成情况（同时讨论确定下月度的目标、计划），根据满意度评价表独立提出考评意见，并传递给总裁办。（3）月度末，总裁办下发机构部门机构互评表给相关联机构部门机构相关相关本次项目人,由其独立对被考核人提出考评意见，并传递给总裁办。4 .统计汇总考核得分：总裁办根据收集到的被考核人的评分资料、对比考核标准，明确被考核机构部门机构各项指标实际完成情况，进行统计、汇软计算各项指标得分，填写月度绩效考核表。5 .计算个人月度考核得分：副经理/经理级管控管理管控相关有关人员各项考树留示综合得分为本人月度绩效考核实得分值。6 .审批个人月度考核结果：考核期结束后的次月12日前，总裁办汇总所有考核结果与数据，并按分管副总经理或总经理一总裁审批相关流程进行审批。7 .考核结果反馈：审批后,由分管相关领导人将机构部门机构考核结果反馈分管机构部门机构相关相关本次项目人，并相关相关本次项目进行解答。如机构部门机构相关相关本次项目人对结果提出质疑，可以提请申诉。第四章中层以下管控管理管控相关有关人员考核审批相关流程第十九条考核对象：公司中心、司属各职能机构部门机构（分厂）经理助理、主任助理、科室相关说明编制相关有关人员审核相关有关人员批准相关有关人员编制日期审核日期批准日期（续）管控管理管控相关编码版本名称有关人员绩效考核币5管控管理管控办法人人6/9修改状态主管、科长、生产主管、线长、专员、各类会计、出纳、质检员、结构设计师、外观设计师、审计监察员、计划员、工艺定额员、配（发）货员、采购计划员、中级以上机电维修工（含I第二十条考核主体：由机构部门机构副经理或经理进行考核。第二十一条考核维度与权重：考核维度权重考核主体关键重要备注工作业绩50%直接上级月度绩效考核表工作态度20%直接上级月度绩效考核表工作能力20%直接上级月度绩效考核表其他10%人力资源部月度绩效考核表第二十二条月度考核时间月度末次月1日10日第二十三条考核审批相关流程1 .启动考核。人力资源部在月度初启动考核工作。上月度的考核评定和下月度的工作计划确定一起启动。2 .确定绩效目标。直接上级根据公司经营计划和实际工作相关要求，就本月度主要工作任务、考核标准等有关内容与被考核人面谈，并就业绩指标、权重、考核标准等有关内容共同讨论，设计出本机构部门机构管控管理管控相关有关人员月度绩效考核表，确定后双方各持T分，作为本月度的工作指导和考核依据。计划执行过程中，若出现重大计划调整，须变更相应的部室管控管理管控相关有关人员月度绩效考核表。被考核人直接上级须及时掌握计划执彳亍情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议.3 .月末考核。月度结束后，直接上级就工作业绩、工作能力、工作态度与被考核人面谈，共同总结上月度任务目标完成情况（同时讨论确定下月度的目标、计划），根据月度绩效考核表独立提出考评意见，在本机构部门机构管控管理管控相关有关人员月度绩效考核表中填写.4 .统计汇总考核得分。人力资源部根据收集到的被考核人的评分资料、对比考核标准，明确被考核机构部门机构各项指标实际完成情况，进行统计、汇总、计算各项指标得分，填写月度绩效考核表。相关说明编制相关有关人员审核相关有关人员批准相关有关人员编制日期审核日期批准日期（续）管控管理管控相关编码版本名称有关人员绩效考核页次7/9修改状态管控管理管控办法5 .计算个人月度考核得分。中层以下管控管理管控管控管理管控相关有关人员月度综合考核实得分值=本人绩效考核评估实得分值60%+直接上级绩效考核评估实得分值X40%6 .审批个人月度综合考核结果。考核期结束后的次月12日前，人力资源部汇总所有考核结果，并按机构部门机构相关相关本次项目人一各机构部门机构分管相关领导人审批相关流程进行审批。7 .个人月度综合考核结果反馈。直接上级将最终考核结果反馈给被考核人，双方就考核结果面谈。直接上级要明确指出被考核人的成绩与不足,听取被考核人的意见并详细记录。第五章考核结果的应用第二十匹考核结果等级分布分数段101102分911008190分7180分70分以下等级ABCDE第二十五条考核分值计算1 .考核基准分为IOO分，超越激励20分，最高得分不超过120分。超越激励分值必须分布在工作业绩这一维度中;2 .为了维护绩效考核的平衡性，各中心、司属机构部门机构被纳入绩效考核范围的中层以下相关有关人员，当月考核等级为A的人数不超过本机构部门机构纳入考核总人数25%;等级为B的人数应不超过本机构部门机构纳入考核总人数25%;等给为C的人数应不超过本机构部门机构纳入考核总人数25%；等级为D及以下的人数不得低于本机构部门机构纳入考核总人数的25%.实得绩效工资=（本人月度绩效工资标准额/100X本人月度绩效实得分）/本人月度标准出勤天数X本人月度实际出勤天数第二十六条考核结果与调薪1.考核结果将直接影响各级管控管理管控管控管理管控相关有关人员下半年工资序列的变动；考核结果ABCDE备注工资序列升降级数10.5012当职务不发生变更修改时，工资序列只能升到该职位的最高级2.工资序列升（降）每年一次，在每年2月份和8月份根据半年度考核结果进行调整,半年度考核结果=E半年度每月考核分/6;相关说明编制相关有关人员审核相关有关人员批准相关有关人员编制日期审核日期批准日期（续）管控管理管控相关编码版本名称有关人员绩效考核管控管理管控办法页次8/9修改状态3 .企业有关员工岗位调动、职务晋升，工资职级调整可不受公司规定的调薪时间限制；4 .企业有关员工具有下列条件之一者，工资将破格降级：(1)职务降聘或免聘；5 2)因本人过错，给公司造成重大经济损失或损害公司形象者；6 3)多次或重复违反公司和所在单位规章规章制度规章者；7 4)因个人能力或身体原因，长期无法胜任或实际未行使本职务(或岗位)职权者。第二十七条职务升降1 .考核结果将影响各级管控管理管控管控管理管控相关有关人员的职务升降；2 .进行职务晋升，必须同时具备以下条件；(1)半年度考核结果为A;(2)通过有关机构部门机构组织的综合测评；(3)上级岗位有空缺，或公司有上级两位储备需求；(4)满足以上条件者职务可晋升一级。3 .管控管理管控相关有关人员半年度综合考核结果为D者，即降聘或免聘(调整工作岗位或免职'4 .经审批破格晋升或降职者，不受考核结果限制。第六章考核面谈与绩效改进第二十八条考核面谈管控管理管控相关有关人员考核的核心是结合管控管理管控相关有关人员的管控管理管控目标和工作目标计划，目的是对管控管理管控相关人企业有关员工作进行监督和指导，在工作思路和绩效改进方面提供帮助。因此，考核结束后，考核者应当与被考核者进行面谈。第二十九条中层管控管理管控管控管理管控相关有关人员绩效面谈1 ,分管相关领导人在考核期结束后次月20前，依据考核结果，与被考核者就绩效改进与能力提升进行沟通；2 .总裁办根据每季度管控管理管控相关有关人员考核综合结果，召开由各机构部门机构分管相关领导人和被考核机构部门机构参加的业绩质询会,对各机构部门机构本季度业绩及管控管理管控问题进行研讨，指导各机构部门机构提出行动改进措施，并报总裁办备案，由总裁办跟踪、检查、监督执行。第三十条中层以下管控管理管控管控管理管控相关有关人员绩效面谈1 .各机构部门机构相关相关本次项目人在考核期结束后次月20日前，依据考核结果，与被考核者就绩效改进与能力提升进行沟通；2 .各机构部门机构分管相关领导人根据半年度管控管理管控相关有关人员考核综合结果，召开由分管机构部门机构相关相关本次项目人和被考核者参加的业绩质询会，对被考核者半年度工作业绩及管控管理管控能力提升进行研讨，指导被考核者提出行动改进措施，并报人力资源部备案，由人力资源部跟踪、检查、监督执行。第三H一条绩效改进考赢谈而赢询为考核者与被考核者就殿改进与能力提升所进行的沟通，应做到：1 ,以产供销为主要导向、以数据为基础、以解决问题为目的、对事不对人；2 .让被考核者了解自身工作的优、缺点;相关说明编制相关有关人员审核相关有关人员批准相关有关人员编制日期审核日期批准日期(续)管控管理管控相关编码版本名称有关人员绩效考核Kd页次管控管理管控办法9/9修改状态3 .对下一阶段工作的目标和相关要求意见一致；4 .讨论制定双方都能接受的书面绩效改进行动方案和培训计划，并有考核主管机构部门机构跟踪、检查、监督执行。第七章考核结果的管控管理管控第三十二条考核指标和结果的修正考核结束后人力资源部每月还应对受客观环境变更修改等因素影响较大考核指标和考核结果进行修正。第三十三条考核结果反馈被考核者有权了解自己的考核结果，人力资源部应在考核结束后五个工作日内，向被考核者通知考核结果。第三十四条考核结果归档考核结束后考核结果作为保密资料。第三十五条考核结果申诉1 .申诉受理机构被考核人如果对考评结果持有异议，可以采取书面形式向总裁办、人力资源部申诉。公司总裁办是管控管理管控相关有关人员考核申诉的最终处理机构。一股申诉由人力资源部相关相关本次项目调查协调，提出建议。2 .提出申诉中层管控管理管控管控管理管控相关有关人员的申诉由公司总裁办直接决定是否受理以及如何处理答复，中层以下管控管理管控管控管理管控相关有关人员以书面形式向人力资源部提交申诉书。申诉书有关内容包括：申诉人姓名、机构部门机构、申诉事项、申诉事由。3 .申诉受理(1)受理机构部门机构接到管控管理管控相关有关人员申诉后，应在3个工作日内做出是否受理的答复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。(2)受理的申诉时间，首先由受理机构部门机构对企业有关员工申诉有关内容进行调查，然后与管控管理管控相关有关人员直接上级、相关上级进行协调、沟通。不能协调的，上报总裁办处理。(3)申诉处理答复：总裁办应在接到申诉申请书的15个工作日内明确答复申诉人；不能答复的，应在20个工作日内，对企业有关员工申诉有关内容进行再调查，最迟明确答复不能超过30个工作日。总裁办的答复为最终答复。第八章附则第三十六条本办法由公司人力资源部相关相关本次项目制订、解释及修订，企业管控管理管控部、人力资源部共同组织推行，总裁办相关相关本次项目跟踪、监督执行；第三十七条本办法自200X年X月X日起开始正式执行.公司有关管控管理管控相关有关人员绩效考核的文件、规章制度规章不再正式合约生效。相关说明编制相关有关人员审核相关有关人员批准相关有关人员编制日期审核日期批准日期财务类考核/资金筹集管控管理管控考核;责任划分名称财务类考核/资金筹集管控窗里管控考物责任划分编码版本页次1/1修改状态资金筹集管控管理管控由财务总监负总体责任，财务机构部门机构相关相关本次项目具体责任,其他各机构部门机构在职责范围内对涉及财务事项的管控管理管控负管控管理管控责任。具体如下：(1)审查相关部门报出的资本性支出申请及固定资产购置计划。(2)汇总编制公司年度固定资产购置计划。(3)检查年度固定资产购置计划的执行情况。(4)审查各项经营性支出预算。财务部(5)汇总编制公司资金使用计划及筹资计划。(6)筹集公司所需资金。(7)控制筹资成本。财务 总 监(8)组织公司资本金及负债的会计核算。(9)及时提供筹资所需会计信息。(10)本部门费用预算编制及执行。(1)审查各部门报出的固定资产购置申请。电设备胡卜2)汇总上报固定资产购置计划。l(3)本部门费用预算的编制及执行。I其他部门I各自所在部门费用预算的编制及执行。相关说明编制相关有关人员审核相关有关人员批准相关有关人员编制日期审核日期批准日期财务类考核/资金筹集管控管理管控考核/考核指标名称财务类考核/资金筹集管控管理管控考核/考核指标编码版本页次1/1修改状态资金筹集管控管理管控考核指标是与责任划分相对应的，具体指标如下：1.财务部考核指标定性指标(1)年度固定资产购置计划的审直编报情况。(2)年度固定资产购置计划完成情况。(3)年度公司资金预算审直编报情况。(4)年度公司筹资计划编报情况。(5)资金计划完成情况。(6)本机构部门机构日常资金使用计划编报情况。谈剧示(1)筹资计划完成率。筹资计划完成率=实际筹资额÷计划筹资额XlO0%(2)筹资成本控制率。筹资成本控制率=实际筹资成本÷计划筹资成本Xlo0%2.机电设备部考核指标瘫尉示(1)固定资产购置申请审直情况。(2)固定资产购置计划完成情况。(3)本机构部门机构日常资金使用计划编报情况。相关说明编制相关有关人员审核相关有关人员批准相关有关人员编制日期审核日期批准日期财务类考核/资金筹集管控管理管控考核;考核方法名称财务类考核/资金筹集管控管理管控考核;考核方法编码版本页次1/2修改状态1.财务部考核分值表舱颊指标分值实际得分天叟定性指标(1)年度固定资产购置计划的审查编报情况5(2)年度固定资产购置计划完成情况10(3)年度公司资金预算审查编报情况5(4)年度公司筹资计划编报情况5(5)资金计划完成情况10J6)本机构部门机构日常资金使用计划编报情5定量指标(1)筹资计划完成率35(2)筹资成本控制率25等十IoO考核对象：财务部考核时间:参考评分方法(1)定性指标.2)”年度固定资产购置计划完成情况"：优秀10分，良好6分，一般2分，差O分。3)"年度公司资金预算审查编报情况"：优秀5分，良好3分，一般1分，差。分。4)"年度公司筹资计划编报情况"：优秀5分，良好3分，一般1分，差0分.5)"资金计划完成情况"：优秀10分，良好6分，一般2分，差0分。6)"本机构部门机构日常资金使用计划编报情况"：优秀5分，良好3分，一般1分，差0分.(2)定量指标.1)"筹资计划完成率"：以计划为基数，达到计划给30分；每超过计划1%则在30分基础上加1分，35分为上限;每低T计戈1%贝!J扣1分，扣完为止.2)"筹资成本控制率”：以计划为基数，达到计划给20分；每低于计划1%则在30分基础上加1分，25分为上限；每高于计划1%则扣1分，扣完为止.相关说明编制相关有关人员审核相关有关人员批准相关有关人员编制日期审核日期批准日期(续)财务类考核/资金筹集编码版本名称管控管理管控考核;考核方法页次2/2修改状态2.机电设备部考核分值表考核对象：机电设备部考核时间：指标颊指标分值实际得分关键定性指标(1)固定资产购置申请审查情况10(2)固定资产购置计划完成情况85(3)本机构部门机构日常资金使用计划编报情5合计IOO参考评分方法定怜鼾示。(1)"固定资产购置申请审查情况"：优秀10分，良好6分，一般2分，差O分。(2)"固定资产购置计划完成情况：优秀85分，良好60分，一般30分，差0分。(3)"本机构部门机构日常资金使用计划编报情况：优秀5分，良好3分，一般1分，差。分C相关说明编制相关有关人员审核相关有关人员批准相关有关人员编制日期审核日期批准日期财务类考核/货币资金使用管控管理管控考核;责任划分名称财物类考核/货币资金使用管控管理管控考核;责任划分编码版本页次1/1修改状态货币资金使用管控菅理管控由财务总监负总体责任，财务机构部门机构负具体责任，其他各机构部门机构在职责范围内对涉及财务事项的管控管理管控相关相关本次项目。具体如下:I财务部I财务 总 监I其他部门I(0编制货币资金收支计划并检查其执行情况。(2)制定各项货币资金控制制度并负