干部技能提升与管理专题.ppt

Quality&Satisfy,深圳德信诚经济咨询有限公司,公司地址：东莞市长安镇图书馆左侧电梯四楼 邮政编码:523850HTTP：/E-MAIL：TEL:0769-85092880 FAX:0769-89026070,东莞德信诚相关培训课程：M01 优秀班组长管理实务公开课(班组长公培训)M02 优秀班组长现场管理实务培训班M03 优秀班组长品质管理实务培训班M04 优秀班组长生产安全管理实务培训班M06 提升团队执行力训练课程(执行力培训)M07 如何做一名优秀的现场主管培训班M08 中基层现场干部TWI管理技能提升(TWI培训)M09 有效沟通技巧培训班(团队沟通 企业内外部沟通)M10 企业内部讲师培训班(东莞TTT培训)M11 MTP中阶主管管理才能提升培训班(东莞MTP培训)M12 高效能时间管理培训班,基层干部培训,前 言,基层干部是企业组织生产经营活动中最小的主管，所有的生产活动都在基层干部中进行，所以基层干部的好坏直接影响着企业经营的成败，因此基层干部充满着澎勃的生机，企业才有旺盛的活力，以及在激烈的竞争市场中立于不败之地，所以基层干部肩负着提高产品品质、生产效率、降低成本、防止工伤及重大事故的使命，并且协助上级主管的职责，可见基层干部的重要性。身为一名基层干部，一定要明确自己的地位、使命与职责，才能使企业充满活动。,狼与羊的战争,你是扮演领头狼呢？还是扮演领头羊的角色呢？结果？,课程大纲,基层干部在企业管理中的作用 基层干部的角色与认知 如何教导部属现场管理基层干部必备的管理方式基层干部对人员的管理基层干部自我突破与心理素质,一、基层干部在企业管理中的作用,、班组长的地位和使命,班组长的地位,1、面对经营者代表部下；2、面对部下代表经营者；3、面对上级既代表部下又辅助上级,既是生产的组织领导者 也是直接的生产者,基层干部对三个阶层人员的不同立场基层干部的地位对三个阶层的人员采取不同的立场：面对组员应站在代表经营者的立场上，用领导者的声音说话；面对经营者他又应站在反映组员呼声的立场上，用组员的声音说话；面对直接上司又应站在组员和上级辅助人员的立场上讲话。总之，基层干部的特点可以用16个字来概括：职位不高，决策不少，“麻雀”虽小，责任不小。,班组长的使命,提高产品质量,提高生产效率,降低成本,防止工伤和重大事故,最根本的任务：,组织生产活动 为企业创造利润,、基层干部的重要与作用,基层干部是企业的螺丝钉，是企业管理的基础，承担着一定的生产任务，提高产品质量、生产效率、成本的降低等等重大使命。,影响决策实施,员工联系领导的纽带,承上启下的桥梁,生产的直接组织和参加者,基层干部的重要作用,3、基层干部的权力和管理原则,基层干部：在管理中必须要遵循“管理无小事”的原则，做到班前布置，中间控制，事后检查以及“三按”操作、“一控”要求。三按：按图纸、按工艺、按标准生产一控：控制一次下机合格率,基层干部管理原则,权力是关系互动的结果权力来自于对方的接受,基层干部的权力,1,2,班组长的权利类型,职位权利（固有权利）,非权利因素,环境权利,职位权利奖励权（正激励）惩罚权（负激励）法定权,非权利因素知识能力人格魅力领导艺术,成功,环境权利公司及各部门的支持状态,领导者影响力的三个层次,突发事件靠力服,平时靠才服,长期靠德服,领导方式菲德勒图,人际关系为中心,工作为中心,民主,专制,任务结构工作任务是常规性，还是突发性。常规性，任务结构比较明确。突发性，任务结构就不明确，就是说环境比较恶劣。领导方式当工作环境非常有利或不利时，以工作为中心好一些。,领导成熟度与之对应的工作方式,1 象限只有命令，少有沟通；2 象限沟通多，领导说，下级听；3 象限沟通多，下级说，领导听；4 象限默契，授权管理,班组长的四种管理方式,原则,1、当领导比下级水平相当时，采用工作方式让下级参与；2、当领导比下级水平高一度时，采用工作方式是说服；3、当领导比下级水平高二度以上时，采用工作方式是命令；4、当领导比下级水平低时，采用工作方式是授权；,度数：4 1,低,高,4、基层干部的职责,基层干部应具备的工作职责：负责生产任务的安排与落实负责原料异常的生产方案设计与安排负责半成品的转移负责下道工序的质量指标负责设备的一二级保养及日常点检、维修工作督促车间相关数据的统计负责车间内的生产成本控制负责车间内的异常处理负责岗位培训、应知应会、安全、异动等管理负责多能工教育、培训与考核负责执行车间的6S班前会的召开交接班的工作（二班制）,班组长的具体职责,组织管理,辅助上级,生产管理,人事调配排班考勤情绪管理技术培训安全操作培训卫生、福利、待遇团队建设,制定计划组织生产控制质量成本核算进度控制现场管理物料管理 绩效考核,及时向上级反映工 作中的实际情况，提出自己的建议，当好领导的参谋和 助手,5、基层干部的素质与条件,身为生产一线的直接管理者，基层干部不再只是生产安排的执行者和纪律的管理者，而应该是懂得各项技能、生产安全、环境、环保等情况的基层管理者。除上述以外，还具体以下素质：,基层干部的素质,1）、安全意识,2）、成本、质量和环保意识,3）、组织生产运行的能力,4）、系统了解装置设备的基本结构及工作原理，并有进行简单的设备故障排除和维修,5）、处理和协调员工之间关系，充分调动员工积极性,6）、终身学习的意识,7）、定期总结,班组长管理水平现状,1、生产技术型2、盲目执行型3、大撒把型4、劳动模范型5、哥们义气型,普遍存在的问题1、缺乏管理能力 2、处理突发事件的能力导致企业好的决策在基层得不到贯彻执行，影响企业的最终效益，甚至影响企业的形象,角色认知的三个层面,领导的期望值准确了解领导的指示了解指示的背景及环境了解领导的风格,成就动机,成功领导者,一般领导者,不成功领导者,班组长的技能要求,见识：判断事物本质，预见未来的能力人情：人际协调和人际沟通的能力技术：专业技术,德 法 术,6、成功与失败的基层干部,二、基层干部的角色与认知,问题一：OEC让每个人做自己的CEO,各项工作都案SOP进行分解，明确规定主管者、责任者、配合者、审核者。企业内的每一件事都有专人负责，使目标考核有据可循。企业内每一个人都十分清楚自己每天应该干什么、干多少、按什么标准干、要获得什么样的结果。,问题二：说了不等于做了，做了不等于做到位了,部下的素质低不是你的责任，但不能够提高部下的素质，就是干部的责任。作为领导，没有抓好员工，就不能抱怨员工素质低。,问题三：三心换一心,解决问题要热心、批评错误要诚心、做思想工作要知心 换得员工对企业铁心,班组管理的概念,班组管理 充分发挥全班人员的积极性，团结协作，合理组织人力、物力，充分利用各方面的信息，使生产均衡有效的进行。最终做到按质按量，如期安全的完成上级下达的各项计划指标。,人,安全 品质 产量 成本 交期,1、认识自我的重要性,“认识自我”这句话镌刻在古希腊戴尔菲城那座神庙里唯一的碑铭。尼采曾说：“聪明的人只要能认识自己，便什么也不会失去。”老子也指出：“知人者智，自知者明。”孙子则说：“知己知彼，百战不殆。”,古人不段的教导我们认识自己的重要性，然而要真的认识自己谈何容易！“我是谁？”“我从哪里来，又到哪里去？”“我有怎么样的性格？”“我有什么天赋？”“我能做什么？”,所以身为基层干部的管理者，需用心体会该职务的工作内容，才能扮演好该角色。,2、基层干部应有的认识,(一)重新检讨每天的工作应有的认识 工作要一项一项的处理 要有 工作是一定要先经过计划，而后开始做的观念 不仅仅是作业时间的制造时间 作业速度的判断 标准时间可以减低 作业日报表的活用 作业的查核方法 安全管理的查核表,凡事都说沒有办法的人，才是真正无药可救的人,设备发生故障，致使生产停摆重伤害之急救员工之间产生肢体冲突紧急插单生产,制度之革新计划之研拟个人及部属管理技能之提升公关之促进问题之调查与追踪,有些电话有些不速之客到访有些会议之出列席有些无谓之请讬,有些交际应酬处理部属职务內之事自我干扰(如作白日梦、工作前抽支烟、清理办公桌、看报),急迫的事,不急迫的事,重要的事,不重要的事,制程时间的结构,本制程,前制程,后制程,搬 运,等待加工(制程等待),停滯时间,准 备,加 工,收拾整理,等待搬运(制程等待),停滯时间,作业时间,加工时间,平均每一批,1 制程的时间(日程),(二)为了要善于处理工作应有的认识 应该了解制造的流程 明确订出工作的程序 日程管理的高明作法 突发性紧急赶工作业要如何处理 依工作项目分配表決定工作的分担 沒有目标就无法作程管理 标准时间是作业管理的基础 事务性作业要以基准日程表来管理,要追赶工作，不要被工作追赶,(三)对工作改善应有的认识 消除找东西时间的浪费 观测工作的方法 作业动作要考虑经济性 研究出可以舒适工作的作业环境 以制程分析找出浪费 以 A B C 分析推动有效的管理 有沒有无谓的物品搬运,不合理的方法，看起来好像始终都是有道理,(四)以图表作为研究工作的工具 工作场所的绩效应以图表来管理 以魚骨图分析原因 用图解来发现问题並解决问题 要活用数据 正确掌握QC的七种工具,正确地掌握住问题点，就等于问题解决了一半,(五)使自己更充实成长应有的认识 编订自己的任务职务说明书 培养有弹性的思考能力 九九型与九一型的管理者 阿谀奉承不如锻炼脑力 让部下也成长的管理者本身之自我启发 成为指使人的管理者，不如成为有理解的领导者 管理者的主要业务是例外管理 要自愿承担不易对付的工作,进步是与反省的严肃性成正比的,(1,9 型)人際型,(9,9 型)團隊型,(1,1 型)放任型,(9,1 型)任務型,(5,5 型)平衡型,1 2 3 4 5 6 7 8 9,低 對業績、績效的關心度 高,高 對部屬的關心度 低,管 理 方 格,(六)对激发部属工作意愿的应有认识 先要具备能受部属仰慕的能力 不要辜负部属的工作意愿 只有利诱与惩罚的管理是行不通的 使部属亲身体验到工作的意义 要引导部属产生兴趣 诉诸于视听的有效教导,率先示范比说明更能強烈迅速地铭记在心,(七)创造良好的工作场所应有的认识 管理者要先打招呼 想要告诉他的说，以及不能说的话 看怎样的场合做怎样责备 要注意非正式组织的领导者 人事考核的进行方法 公正评定部属,万人异心，则无一人可用,（八）基层干部的角色认知,认知一：作为下属的基层干部,认知二：作为上司的基层干部,认知三：作为同事的基层干部,三、如何教导部属,领导方程式,责备2,赞赏3,教育5,培育人才,(一)、教导的精神：学习者沒有学会，是因为教导者沒有教好。(二)、教导的技巧：使能做对(正确)，做好(精密)，做快(有效)，做完(完成)1.妥善准备：教材、教具、实物、图案、场所、时间等之准备 2.创造学习气氛：和谐、融洽、轻松不放松、互动,3.激发学者意愿：教导主题的明确、工作之基本要求、对其工作的重要性可获得智能或技能、可提升工作效率及熟练工作技巧、升迁之必备条件4.示范说明作业：将主要步骤一步一步地讲给他听、写给他看、做给他看，不 要超过他的理解力语气及肢体动作要适合、示范动作的段落要清楚、勿卖弄尽量一次提一事，一开始就要教导正确，第二次再做给他看，并强调每一步骤的重要,5.试作：让他试作，有错误时加以改正 请他一面试作，一面说出主要步骤 让他再做一遍，同时请他说出每一要点，并确认是否都已了解？引导学习者判断错误，并加强印象、运用联想力 试作过程，适时加以称赞，并鼓励他培养自动自发去做6.考验成效：请他开始工作 指定协助他的人 常常检查，并鼓励发问 逐渐减少指导，由其自行完成 熟练度、标准度、品质度的考核,(三)工作教导之四大原则 1.创造气氛 和谐、融洽、轻松不放松、轻便不随便 2.给予动机 需求层次的提升 红萝卜与鞭子 3.成就感 需求层次的提升 4.实习与反复练习 因材施教 实例施教,(四)如何接受命令 携带随身手册 专注聆听、目光集中 不要打断上司的话 留意工作目的、方法及完成期限 询问疑点后简述重点 确定以了解命令的内容,(五)如何执行命令 确定命令的目的 拟定最有效的执行方式 应付命令执行时所产生的不良影响 遭遇困难时应即时回报 追踪执行进度与完成期限 检讨执行成果,(六)如何表示意见 恭敬、率直而不谦卑 以立场，公正客观的提出 简洁扼要的敘述 分析利弊得失 旁征博引、统计数据更具说服力 选择适宜的时、地，再进行沟通,(七)无法接受命令时 婉约、中肯而不失和气 必须具备强有力的理由 后果无法承担 属于他人权属范围 要事在身时，说明实情，在等待指示 不隐含有情绪与利益因素,四、现场管理,1、进度管理准时交货；交期看得见；数据是关键；一）、进度计划 二）、工作分派 三）、进度管控 四）、现品管制,2、品质管理确保品质品质看得见、过程是关键。一）、建立品质标准 二）、建立作业标准 三）、作业能力评监 四）、日常品质行动 五）、异常处理,QC三不行动,日常品质行动,提升品质的五项分析,3、成本管理降低成本成本看得见、节俭是关键。一）、降低材料成本 二）、降低人工成本 三）、降低制造费用 四）、降低不良成本,排除浪费的分析,生产现场7种典型浪费分析与改进,5S管理看板管理（拉动式生产控制系统）准时生产（JIT）库存管理（ABC法）一个流生产,七种浪费现象,成本控制的三大方法,材料费用的日常控制按图纸、工艺、工装要求进行操作实行首检，防止成批报废监督设备使用情况，不合要求不开工实行限额发料制度控制生产批量,工资费用的日常控制制定工时定额控制出勤率提高工时利用率合理派工,间接费用的日常控制车间管理费按定额控制采用预算开支手册厂内代用卷指标分到班组和个人,物料ABC分析表,分类 品目累计百分数 平均资金占用额累计百分数 A 5%15 6080 B 2030%20%30 C 60%80 515,运用ABC法管理物料,思思公司仓库经盘点有以下物品的相关数据，请做一个ABC分析并绘出图表：1、鼠标：平均库存：150个，单价：20元/个；2、机箱：平均库存：20个，单价：400元/个；3、主板：平均库存：18个，单价：1333.33元/个；4、DVD：平均库存：15个，单价：1000元/个；5、网卡：平均库存：40个，单价：150元/个；6、CPU：平均库存：20个，单价：1250元/个；7、内存条：平均库存：50条，单价：200元/条；8、键盘：平均库存：100个，单价：50元/个；9、显示器：平均库存：20个，单价：1750元/个。,思思公司库存ABC分析图,累计资金占用额百分数,.,.,.,.,.,.,.,.,.,A类,B类,C类,4、安全管理确保安全安全看得见、遵守是关键。一）、基本措施 二）、操作管理 三）、安全管理 四）、推行5S,5、推行5S5S的定义整理：（Seiri）把要与不要的东西分清楚要的东西留下不要的东西,依规定处理掉整顿:(Seiton)把要的东西归类标示清楚,并定位整齐的摆放.清扫:(Seiso)经常(固定)打扫,保持安全卫生,清洁:(Seiketu)维持整理、整顿、清扫3S之成果。随时随地随手做好3S。素养(身美)：(Shituke)养成遵守规定的习惯.场所秩序,工作效率,公司规定.为何要做5S:品质的最高境界;品质是习惯出来的.外在的客户工厂评监重点.内在的安全,卫生,有效率的工作环境.,如何推行5S:成立推动小组最高阶层的决心成立推动小组小组训练责任区域划分全公司区域平面图(含公共区域)分别以部、课、组、班、个人区分责任区须明确,若共同负责区域则须排表,责任区域之5S标准建立责任区域5S标准建立责任者须明确知道责任区域之5S标准责任区域之5S评分标准建立责任区域5S评分标准建立责任者须明确知道责任区域之5S评分标准5S活动推行高层的宣示各单位说明与宣导5S活动展开,5S评分活动成立评分小组说明与试评训练评分与公布5S奖惩奖惩办法建立公开仪式奖惩,6、士气管理提高士气士气看得见、活动是关键 一）、引导管理 二）、激励管理 三）、产能管理,附表:马斯洛需求理论,附表:马斯洛需求理论(续),一、设备保养的意义保养就是保持机器设备经常在良好的堪用状态而防止不正常损坏的工作，或当损坏时，恢复其堪用状况所采取的一切措施。,7、机械设备管理,保养可分下列五种：事后保养（Breakdown Maintenance）即故障或损坏发生后的修理，是一种亡羊补牢的保养，在有些情况下，工厂可能需要实施事后保养。预防保养（Preventive Maintenance 简称P.M.）着重在定期的检查和保养，将机器设备之潜在故障加以消除，或当在轻微的不良状况时就加以调整或修理，使其不致恶化而影响正常的生产工作。,纠正保养（Corrective Maintenance）即机器设备自购进以后，在操作及保养的过程中，如发现机器某些部份特别容易损坏，则请工程设计部门对其材质及设计方面加以分析及改进，以期能减少故障而节省修理工时和费用。生产保养（Productive Maintenance）保养预防（Maintenance Prevention）改进工程设计，使新产品不需要保养或仅需极少或最简单的保养。,二、保养工作的内容,保养工作范围甚广，其中包括清洁、润滑、记录检查、试验、调整、修改和大修等。,保养工作可区分为二段四级：预防保养段，为使用单位或保管（养）单位之职责一级保养：由负责操作机器设备的从业人员每日清洁、检查、上油、更换消耗性物料或零件与其他必要的调整、并记录机器的转速、油压、存油量、轴承温度、操作湿度及压力和异常声响等，此项保养为分散方式。,方式二级保养：每周或每月由修护单位派员至厂内各工场进行机器设备的检查、调整、小修与换件等，此项保养为集中方式。如工场有能力进行这种简单的故障抢修工作，此项保养则为分散修护保养段，为修护单位之职责,三级保养：每季或每半年之定期保养，包括零件更换、小总成的修理等，由修护单位派出游修队，在工场现场实施保养，此项保养为集中方式。四级保养：包括年终停线或停炉主件的翻修或全部大修，及三级后送修护工作，由修护单位于其修护厂内实施，此项保养为集中方式。,维修保养作业单位主管对所属在使机器设备每天应于上下班前十五分钟内实施预防保养。机器设备使用（保管）人于每日下班前对预防保养工作实施完毕后，在机器保养检查记录表各相关栏分别填记，对使用不满一小时都以一小时计算，使用多久应汰旧换新，电脑会主动检讨。机器设备使用人员在工作前，工作中及工作后，随进注意检查，以确定有无缺点，或可发生之故障，得于故障发生前适时予以处理。,机器设备使用（管理）人员于发现机器设备故障，非属本身权责能力范围时即通知二级保养人员或领班处理。经二级保养人员检查，非属本级职责能力范围者，应即填通知单送维护室处理。维护室经接到通知后，视情况即通知所属有关所派工修理或派技术人员至机器安装地点详细检查，对故障原因予以分析，作为该机器操作保养改进之参考，凡属非正常损坏之人为因素，应即视状况对该机器使用（保管或领班）人，予以检讨议处。如限于本厂设备或人少无法修理时，由维护室会请有关部门招商修理。,三、建立保养制度,预防保养制度是世界各国大多数工厂所采行的最有效保养制度。因此，以预防保养来扼要说明如何建立设备保养管理制度。,建立保养组织由于工厂性质、大小、场所分布及生产方式的不同，所建立的保养组织亦因之而异，通常保养组织可分为下列三种形态：集中式保养组织：将保养人员集中在一起，在保养主管的管理之下负责保养工作的执行，如下图：,厂长,其他部门,生产部门,工程部门,安装,动力,保养,设计,其他,机工班,电工班,营缮班,修理工场,区域式保养组织：即保养人员配置在各工场，由各区的工场主管指挥，执行日常检查和保养工作。混合式保养组织：采用上述两种的优点而建立的。,选择保养人选和训练。机器设备资料的收集与建立。为了达到健全设备保养管理制度的要求，机器设备资料的建立相当重要，因此，设备保养管理表单扮演着极重要的角色。但由于各工厂性质延异，表单的格式可能有所不同，惟中心原则为表单要简单明瞭，容易填写，有填写说明和范例，并能有助于统计、研究、分析和改进之用。建立全厂机器设备资料及（修护）保养记录卡，保养记录卡就如同机器设备的身份证，在设备保养上是一种很重要的文件。,机器设备资料及（修护）保养记录卡,选择实施预防保养之机器设备：为符合经济原则，通常重要或会影响生产之机器设备实施预防保养，否则实施事后保养。收集各机器设备之使用说明书。收集建立设备保养管理制度有关之其他资料。制订妥善的保养计划和保养规划。建立检查制度制订检查基准或检查表检查基准是对一部机器设备所订的检查周期表。,XX塑胶公司胶布机之检查基准,注：Y表年，M表月，W表周,XX 塑胶公司胶布机之检查基准（续）,注：Y表年，M表月，W表周,马达检查表,马达检查表（续）,机器设备保养状况检查：日程检查：由机器操作员为之，依照每日检查表内之项目进行检查。定期检查：由修护单位负责，依照检查基准所设定之检查周期排定检查日程（注意应与生产单位协调）。每周一次：各使用单位（所）领班对所属机器设备考核其使用或保养是否适当。并在机器使用保养记录表相关栏签章及填注考核符号。,每月一次：由使用单位主管负责检查，以考核所属每部机器设备使用及一、二级保养是否适当，并在保养表上相关栏内签章，并填注考核资料。每季一次：由厂长亲自率有关业务主管人员组成检查组到各使用单位检查。维护室每月不定期派员赴各机器设备使用单位实施抽查该单位现有机器设备，考核各单位对机器设备保养成效。,机器设备保养状况检查（续）：,维护室成立技术检查小组执各单位机器设备技术检查，及高精度，高价值其使用小时累计，工作小时或满一年者，停用半年以上准备再动用者，及故障修复后均实施检查。维护室对各单位在用机器设备，根据工时登记表当月总计工时，工作小时周期者，即应预排（计划实施表）交技术检查小组一次月照排定日期实施技术检查。,机器设备保养状况检查（续）：,建立润滑管理制度制订润滑基准。订定润滑周期符号，各种润滑油颜色、润滑加油卡及润滑标志。至于润滑标志可用经济耐用之材料印制有颜色之图志，标示于机器上要润滑之部位。机器设备使用单位（所）应由操作人员或指定专人实施定期加油及换油。机器设备使用单位内保养业务人员，对需每周定期加油之机器预排工计划实施表，交负责加油人员排定日期实施，并在该机器保养记录表相关栏内填记适当加油周期符号。,机器设备之齿轮箱及循环给油箱周期，以各该机器使用累计工作小时为准，维护室根据该机器使用工时登记统计表显示累记工作小时，通知使用单位换换油。在维护室通知换油前，若润滑油因天候或其他因素，影响变质必须更换者，则应通知维护室派员检查更换，检查人员应将检查结果分析，并修正换油周期，或作其他改善处理。,建立保养资源管理制度修护及保养人员的调配制度。修理机械及材料管理制度。保养预算及成本控制制度。保养记录之统计、研究和分析保养效果之测定保养工作之检讨和改进,7、生产力管理提高生产力效率看得见、专业是关键一）、生产力生产力=作业绩效*稼动率*作业方法生产力领域详如附表二）、生技管理制造、加工程序制造程序加工方法/配方作业布置技术标准作业标准,工/模具标准工具种类保管方式模具图面模具材质特性维护保养机械设备机械设备条件标准4级维护保养之规定固定资产管理异常管理预防管理异常处理费用管制,五、基层干部必备的管理方式,1、生产准备,生产准备：顾名思义，为了生产一切的准备，具体而言就是指从试产、量产、批量、正常生产的整个过程中，确保产品能够按计划顺利进行生产，保证品质以及进行相关人员的培训、作业指导书的制定、物料的发送、设备、工装、技术等全部活动的过程，通常被称为生产过程的准备阶段。,基层干部在生产时必须做好下列事项：1、根据生产日计划做相关的人员、物料、设备、工具、模具等确认与安排；2、确认好人员、物料、模具、工具时，需交待相关人员做好相应的工作；3、要依据生产日计划的产品做好图纸、BOM表、作业指导书、检验规范书以及上次生产时异常的资料，及本次客户的要求做确认；4、在确认上述相关资料时，有异常的部分必须立即反馈领导进行处理。,制定计划的五步曲,调查研究发现问题,明确目标,计划拟定,计划制定,计划实施,先谋后断,2、80/20法则,时间管理时间哪里去了对时间的分析您还有多少时间？如果以平均80岁计算，您一共有29200天，请计算一下，您已用去多少天，还剩下多少天？请把计算结果填入下表：,您的时间价值几何？,请参看下表：,您的时间价值?,每天元每小时元每分钟元,时间清单分析,时间管理问题分析：计划性如何 如果原本无计划，自然就无所谓时间管理了。有多少时段记不起来做什么 这样的时段多的话，说明时间管理装运很糟糕。浪费、超时多少 每天安排20的法定时间作为机动的、防止不可预见事情发生的时间。浪费、超时不超过20即算正常。超过50的话，就要将手头的工作全部停下来，先管理时间了。,工作清单分析,时间管理问题：时间利用率。时间利用率工作清单用时之和法定工作日时数100不超过30的时间“不知去向”，视为正常。名个工作事项，延误、浪费了多少时间？一个工作日中总共浪费和延误了多少时间？寻找原因与对策。,会见分析,将所有的会见成五类:第一类：每日必须会见的人第二类：经常要见但不是每日必见的人第三类：不定时但是必须经常会见的人第四类：会见不经常往来的人第五类：不速之客,会见分析,时间管理启示不良的会见极其容易浪费时间，而且还冲击和打乱其他时间安排，所以，要坚决克服。学会约定会见用时。尽可能事先确认会见目标，以便较为准确地预估用时。学会对付无故拖延的方法。,会议分析,会前准备情况分析有无会议计划、目标、议程、用时安排时间和地点是否恰当参加人是否适当和必须会议过程分析是否准时开会，为什么是否跑题是否按计划进行秩序是否正常是否有人中途出去是否按时结束,会后分析会议纪要有没有？发给与会者没有会议决议的执行情况会议必要性评估,会议分析,时间管理启示据统计，中层经理用会议的时间约占工作时间的20%，如何利用好这20的时间，是时间管理的重要环节。中层经理自行主持召开的会议，一定要事先评估开会的必要性。事先准确通知参与人员，明确会议议程和主题。严格会议纪律参加别人召集的会议，可请示主持人确认会议规则，以免浪费时间。,干扰因素分析,列出干扰因素突发性干扰拖延性干扰对干扰因素排序对突发性干扰的分析罗列出干扰所带来的后果寻求对策,干扰因素分析,时间管理启示通过对干扰性因素排序，找出最需要克服的因素。在拖延干扰中，最需要而且最能够克服并且容易产生良好结果的是克服“缺乏自律”。在突发性干扰中，最重要克服的是“突然约见”。都是谁干扰了你的时间安排，偷走了你的时间？不同的人、不同的行业、不同的企业，可能会有不同的顺序。一定要清楚，谁对你的干扰最大？下属、上司、同事、客户、朋友、还是你自己？,原则一：80/20原则,20的工作占整个工作的80%的价值集中80的精力做20的工作投入20的精力做另外80的工作如何坚持80/20原则首先将你每天的工作全部列出对工作进行如下分类时间和精力分配工作价值分类,原则二：第二象限工作法,不重要/不急,不重要/急,重要/不急,重要/紧急,重要,四象限工作性质分析,工作：确定性工作（重要，位于一二象限）日常性工作（不重要，位于三四象限）重要的事情应在计划和事先考虑之中，所以不应该急。工作要分清主次，作自己该做的事，前提是要树立正确的价值观。重要的事情是指能为公司创造价值的事情（位于一二象限）不能来什么事做什么事，不能把急的事当作重要的事。,原则三：制订计划必须事先对工作做出计划必须按照计划去执行、去实施必须留出处理不可预计事务的时间,原则三：制订计划计划管理的重点是：待办单日计划周计划月计划,待办单格式,年月日优先顺序序号待办事项负责人完成确认,12345678,日计划表,周计划表,月计划月计划提供一种宏观的视野，使周计划更为有效。例：某部长的10月的时间计划,留有余地,征求意见,如何拟定计划,时间管理,波兰撑竿跳高运动员：布波卡,征求意见2项原则1、独立性员工在提建议时候，保证畅所欲言，没有任何心里压力，防止从众心里，盲目从众和被动从众；2、排斥性 方案最好是互相排斥。根据成功与失败各占50原理，当一个团队成员意见高度一致时，往往做出冒险的决策。,决策质量分析,高认可 高质量,高认可 低质量,低认可 高质量,低认可 低质量,决策质量,Q,A,决策认可度,决策认可度员工对这项决策的关心程度决 策 质 量这项决策对班组有哪些至关重要的、关于成败的影响,制定计划三项选择,优中选优,中性计划,魔鬼计划,条件不具备，创造时机实现该计划,方案都不好，但只能从中选一个，须经历情感历练,案例：洪水冲走妻子和孩子,古语云：两利相权取其重，两害相权取其轻,计划实施的浴盆曲线规律,计划实施过程,失效率,早期,中期,后期,早期失效,偶然失效,损耗失效,失效率高：计划不完善还没有形成共识看不到前景,失效率低：实施计划的有利条件和计划的优越性充分显示出来防止半途而废,失效率高：因为计划老化要根据情况修改积极但须慎重,原则四：养成习惯什么是好的时间管理习惯坏习惯是可以改变并且必须改变的好的习惯是可以养成并且必须要形成的时间管理是一种可以改变的习惯，不良的习惯是无意中形成的，良好的习惯可以在有意中形成。,3、早例会,每天上班前提早15分钟到达工作区，由班组长召集班组人员进行早例会；早例会内容：说明当天生产的产品重要性及应注意事项；说明前一天生产的质量问题及相关事项；喧导公司的政令；表扬本周或前一天的优秀员工；进行思想观念沟通与团队合作无私无我工作精神。,4、任务的安排,班组长根据当天生产日计划，结合物料、人员、设备等做合理的安排生产；班组长在安排日计划生产时，必须依据产品与人员技术的熟练度做有效的安排；（人员的熟练度班组长必须在笔记本上做记录）在任务安排后，生产过程中班组长必须观察是否有瓶颈的现象，做有效的调配。上级领导有变更生产时，必须快速地配合，改善生产安排。,5、问题的处理与技巧,问题意识：是指人类认识的过程经常意识到一些难以解决的、疑惑的实际问题或理论问题，并产生一种怀疑、困惑、焦虑、探索的心理状态。这种心理状态促使个体积极思维，主动探究，不断提出问题、分析问题和解决问题。,如何处理发现的问题,诊 断1、查找主要原因、主要矛盾 2、明确是否具备条件解决问题,确立目标的2大方法,目标,具体明确确定边界条件：要实现这个目标最起码 要具备的条件既底线,协调可行注意各岗位之间、任务之间的协调,问题改善的步骤:,问题发现,现状分析,找问题原因,改善方案,方案实施,效果确认,标准化,问题发现:在生产现场每天都有问题发生有些人视若无睹,认为正常,也就缺少改善的动因,效率每天停在一定的水平所以改善往往源于问题的发生和发现因此管理者要带着疑问审视现场所发生的一切那么就容易找到改善的对象。現場一般的問題點.doc,现状分析:问题发现以后就应该针对问题展开详细的调查使问题明确化根据事实展开分析。另外必须掌控以下原则 现实主义的原则 数据化的原则 图表化的原则 客观分析的原则,找问题原因通过现状分析以后可以得到一些问题的可能原因这时应该逐一加以验证把一些似是而非的原因排除掉找到真正导致问题的原因。改善方案问题的真因找到之后就应该拟定改善方案防止再发。（用动作改善四大原则),方案实施改善方案确定之后就该集中相关人员进行说明训练将任务分派下去并对改善过程进行追踪监控。一旦有不理想的地方还应及时进行调整.效果确认改善方案实施完成后应收集各方面数据与改善之前的数据进行比较确认改善是否达成了预想的目标。,标准化以上都没问题后即必须制订标准化后发布实施，这样也就完成了一个工作改善的循环进入下一个循环。,6、作业日报与工作日志,班组长每天要根据实际生产过程，填写生产日报表与工作日志；生产日报表必须依据投入与产出及时间起讫，实际填写作为经验值的标准产能；时间起讫及任何异常的时间都必须详细填写生产日报表内，作为统计分析改善的依据；工作日志必须每天习惯填写，作为上级主管及相关事情发生时可追溯的依据；工作日志可作为班与班之间交接的接口。,生管：车间主任：统计员：制表日期：,生产日报表車 間 NO:_,日期：年 月 日 NO:_ 車 間：,生产日报表,工作日志 年 月 日,7、巡视、点检与督导,班组长不管是脱产，还是参与工作，理应要不定期到本班组工作区域进行巡视、督导；巡视、督导中必须根据公司的特性进行点检如下：设备保养点检是否确实各工序需要点检的规格或数量是否确实6S点检是否落实物料清单是否落实在巡视点检中发现有问题，必须告知相关人员，及做防止再发动作。,8、P-D-C-A管理循環,(1)何谓管理设定计划，并为达成此计划的一切活动的过程-Dr.Juran 管理循环-整个管理活动可以PDCA循环表示，如下图：,再發防止,工作實施,應急措施,檢查原因,決定的目標,決定達成目標的方法,教育、訓練,定期以結果來檢討,A,P,C,D,計劃,實施,調查,處置,(2)对管理的误解,将管理当成理论性、抽象性、精神性将管理当成管制、限制、控制将管理当成高阶层或某些阶层的事，并非全员参加欠缺全员教育沒有重视管理項目或目标不明确将管理局限于打拼才会赢，不重视方法完全用 KKD，不重视 QC 手法将管理者重于人治，本位主义强,(3)管理活动的分类,管理活动-维持、改善维持是遵照标准从事工作，并针对结果的异常状态，采取措施使其恢复正常(安定)状态，使实力能稳定地发挥出来，此为管理活动的基本，若是异常现象不断地发生，干部整天忙着处理，是不太可能有什么大改善的改善是打破现状、改变做法、提高实力，将目标放在较现在水准高的地方不管是维持活动或改善活动，皆须转动 PDCA管理循环，而且能自主性地转动PDCA，从稳定中求发展，如此单位的 P.Q.C.D.M.S 的实力才能不断地提高，管理能力也能不断地进步,P,D,A,C,維持.,改善,s,D,A,C,时间,PQCDMS,期望目標,設定目標,現況成效,維持.,改善,(4)P-D-C-A管理循环,A.拟定计划(Plan)P1：明确目的、目标掌握顾客要求 预测未来趋势或条件的变化,考量公司现状、技术水准、制程能力明确方针、目的、目标值及管理基准值,P2：决定达成目标的方法究明因果关系，汇总、分析、判断、掌握主要要因依重要要因，采多元决策或思考达成目标的方案多角度评估各方案，选定最适者拟订计划，以5W2H予以整合，並对如何做订定相关标准订计划须让相关人员参与,B.实施（Do）,D1：教育训练 主管有教育部属之责任 避免命令、要求等强制性手段 知其然、也知其所以然之倡导，以策动具责任及自发性动机 以5W2H方式系统化教育，并使具了解计划的整体及实施作业的相关标准D2：工作执行 贯彻实施意志的传达 确实依标准实施作业的决心，实施有困难或有更好的方法，鼓励提出 命令下达一次完成且要明确 适当授权 收集有关数据,C.调查（check）C1：查核 调查是否遵照计划的方法或标准进行作业 管理者经常巡视现场，若过程与计划有差异，应迅速追查原因 最好以具体表格来查检过程原因 C2：定期评估 结果以数据与目标值（或管理基准值）来比较 应用统计分析，发掘潜在问题及真因 见树见林,D.处置措施（Action）A1：应急措施 针对结果以调整、应变方式改正结果，除去不良现象 治标，经常很忙，但结果仍不稳定，无法做好品质保 证须掌握时效 A2：再发防止措施 除去真因，使同一原因，不发生第二次 治本，橫向作水平展开，纵向作源流管理 与标准化、愚巧法结合 处置措施是否有效要加以确认,E.彻底转动 P-D-C-A 使技术储蓄 使标准书內容更趋完整与符合实际 每转动一次，不良就愈少，管理水准也愈高 做好全面品质管理的基础，所有制度体系才能活性化，而避免形式化F.PDCA 需在有品质意识，问题意识及改善意识的基 础上运转始能踏实有效,9、如何进行新员工培训,管理部的培训：公司管理规章体系说明部门的培训：介绍环境介绍同事认识加强管理部培训部分内容技能培训培训的步骤：消除新员工心里的紧张说明与示范安排新员工上岗操作考核,在职员工