第四篇实施控制.ppt

第四篇实施控制,第四篇 项目实施控制,本篇主要内容第十一章 工程项目实施控制体系第十二章 进度控制第十三章 成本控制第十四章 工程项目质量管理第十五章 工程项目的健康、安全和环境管理第十六章 合同管理第十七章 工程项目风险管理,第四篇实施控制,第四篇实施控制,第四篇实施控制,1.概述2.工程项目实施控制系统3.工程项目变更管理4.工程项目建设结束阶段的管理工作,（一）工程项目实施控制体系,第四篇实施控制,1）工程项目控制的任务2）实施控制的必要性3）实施控制的矛盾性4）工程项目控制的特征（1）现场控制（2）动态控制,1.概述,第四篇实施控制,在管理学中，控制实质上已包括了一个完整的管理过程，是广义的控制；本书中的控制指在计划阶段后对项目实施阶段的控制工作，即实施控制，它与计划一起形成一个有机的项目管理过程。项目实施控制的总任务是保证按预定的计划实施项目，保证项目总目标的圆满实现。,1）工程项目控制的任务,第四篇实施控制,（1）前期策划阶段确定的总目标和经过设计和计划分解的详细目标必须通过实施控制才能实现；（2）现代工程项目规模大、投资大、技术要求高、系统复杂，计划实施的难度很大，必须进行有效的控制；（3）由于专业化分工，参加项目实施的单位多，项目的顺利实施需要单位在时间、空间上协调一致。所以对他们必须有严格的控制。,2）实施控制的必要性,第四篇实施控制,项目实施控制是目标控制，目标是可变的外界环境对项目的干扰原计划存在的失误、人们组织行为的不确定性也会导致实施状态与目标偏差,（2）动态控制,第四篇实施控制,1）项目实施控制的要素2）项目控制系统过程,1.工程项目实施控制系统,第四篇实施控制,项目实施控制的要素项目控制系统过程,工程项目控制内容、目的、目标和依据,第四篇实施控制,（1）项目控制的对象（2）项目控制的内容（3）项目控制的依据（4）项目控制期的设定（5）项目控制点的设置（6）不同的项目控制系统过程,1）项目实施控制的要素,第四篇实施控制,重要的里程碑事件对工程质量、职业健康、安全、环境等有重大影响的工程活动或措施对成本有重大影响的工程活动或措施合同额和工程范围大、持续时间长的主要合同上主要的工程设备和主体工程上,（5）项目控制点的设置,第四篇实施控制,2）项目实施控制过程,第四篇实施控制,1）工程项目变更的种类2）工程项目变更之间的联系3）工程项目变更的影响4）工程项目变更的处理要求5）工程项目变更程序,3.工程项目变更管理,第四篇实施控制,（1）工程项目环境系统和上层组织战略的变化（2）目标的变更（3）工程技术系统的变更（4）工程施工方案、实施过程、实施计划的变更（5）项目范围的变更（6）其他,1）工程项目变更的种类,第四篇实施控制,（1）严格的变更管理制度（2）尽快作出变更决策（3）迅速、全面、系统地落实变更指令,4）工程项目变更的处理要求,第四篇实施控制,（1）提出变更要求（2）变更审查与批准（3）发布变更令（4）实施变更行动,5）工程项目变更的程序,第四篇实施控制,1）工程竣工和移交工作2）工程试运行3）工程项目的后评价,4.工程项目建设结束阶段的管理工作,第四篇实施控制,（1）工程竣工工作竣工验收竣工决算竣工资料的整理、总结、移交和归档（2）工程移交工作,1）工程竣工和移交工作,第四篇实施控制,（1）编制试运行计划和方案（2）提供运行文件（3）培训操作人员及维护人员（4）准备试运行资源（5）缺陷责任期,2）工程试运行,第四篇实施控制,（1）后评价是对已完成的。投入运营的工程的目标、实施过程、运营效益、作用和影响等进行系统而客观的总结、分析和评价。（2）以事实为根据（3）后评价的内容项目效益后评价项目管理后评价,3）工程项目的后评价,第四篇实施控制,1.概述2.实际工期和进度的表达3.进度拖延原因分析及解决措施,（二）进度控制,第四篇实施控制,1）进度的概念2）进度指标3）进度控制和工期控制4）进度控制的过程,1.概述,第四篇实施控制,进度通常是指工程项目实施结果的进展情况，在工程项目实施过程中要消耗时间(工期)、劳动力、材料、成本等才能完成项目的任务。在现代工程项目管理中，人们已赋予进度以综合的含义，它将工程项目任务、工期、成本有机地结合起来，形成一个综合的指标，能全面反映项目的实施状况,1）进度的概念,第四篇实施控制,（1）持续时间（2）按工程活动完成的可交付成果数量描述（3）已完工程的价值量（4）资源消耗指标,2）进度指标,第四篇实施控制,投入资源数量和进度有时会有背离，会产生误导由于实际工作量和计划经常有差别不同工程活动资源消耗差异较大用成本反映工程进度是经常的，但要剔除一些因素,（4）资源消耗指标,第四篇实施控制,工期控制的目的是使工程实施活动与工期计划在时间上一致，即保证各工程活动按计划及时开工、按时完成，保证总工期不推迟。进度控制的目标与工期控制一致，但还追求在一定的时间内工作量的完成程度（劳动效率和劳动成果）或消耗的一致性。（1）工期常常作为进度的一个指标（2）进度的拖延最终表现为工期的拖延（3）对进度的调整常常表现为对工期的调整,3）进度控制和工期控制,第四篇实施控制,（1）审核和批准实施方案和进度计划（2）在各控制期末进行综合评价（3）评定偏差的影响（4）提出调整进度的措施（5）对调整措施和新计划进行评审,4）进度控制的过程,第四篇实施控制,1）工作包的实际工期和进度的表达2）项目实际工期和进度的表达3）项目的完成程度分析4）总工期预测,2.实际工期和进度的表达,第四篇实施控制,（1）项目正式开始后，必须监控项目的进度以确保每项活动按计划进行，掌握各工作包(或工程活动)的实际工期信息（2）工作包(或工程活动)所达到的实际状态，即完成程度和已消耗的资源。在项目控制期末(一般为月底)对各工作包的实施状况、完成程度、资源消耗量进行统计（3）预期该工作包到结束尚需要的时间或结束的日期，这常常需要考虑剩余工作量，已有的拖延，后期工作效率的提高等因素,1）工作包实际工期和进度的表达,第四篇实施控制,0一100，即开始后完成前一直为“0”，直到完成才为10050一50，一经开始则认为已完成50，直到完成前，完成后才为100按实物工作量或成本消耗，劳动消耗所占的比例，即按已完成的工作量占总计划工作量的比例计算按已消耗工期与计划工期(持续时间)的比例计算按工序(工作步骤)分析定义,（2）定义完成程度,第四篇实施控制,（1）用横道图反映项目进度状况（2）用网络反映工程进度状况,2）项目实际工期和进度的表达,第四篇实施控制,实际进度与计划进度比较（一）,第四篇实施控制,实际进度与计划进度比较（二）,第四篇实施控制,用单代号网络反映工程进展情况,第四篇实施控制,按统一的指标(例如成本、劳动力投入或工期等)进行测算则可以得到各个项目单元进度的情况，最后可以计算项目的进度，即到前锋期已完成的百分比。,3）项目完成程度分析,第四篇实施控制,（1）按工期 项目完成程度=实际总工期/计划总工期100%（2）按劳动力投入比例项目完成程度=已投入劳动力工时/项目计划总工时100%（3）按已完成的工程合同价格项目完成程度=已完工程合同价格/工程总价格100%,3）项目完成程度分析,第四篇实施控制,例如，合同总价格为300万元，总工期为24周，按照原计划到前锋期第9周应完成100万元，而现在实际完成工作量合同价为90万元。则：工期进度=9周/24周=37.5%项目计划完成程度=100万/300万=33.3%而实际完成程度=90万/300万=30%至前锋期完成计划的程度=90万/100万=90%,3）项目完成程度分析,第四篇实施控制,关键线路分析的方法程序：（1）将已完成的活动划去，将已开始，但末完成的活动的持续时间修改为预计还需要的时间（2）研究计划变更或新的计划对网络的影响网络活动中逻辑关系的变化持续时间的变化活动的增加和减少（3）定义一个开始节点P，它的持续时间为“0”，开始时间为前锋期，则得到一个新网络。分析计算该网络的时间参数，则得一个新的工期,4）总工期预测,第四篇实施控制,4）总工期预测,第四篇实施控制,1）进度拖延原因分析2）解决进度拖延问题的措施,3.进度拖延原因分析 及解决措施,第四篇实施控制,（1）工期及相关计划的失误（2）环境条件的变化（3）实施管理过程中的失误（4）其他原因,1）进度拖延原因分析,第四篇实施控制,（1）基本策略（2）工期压缩问题（3）可以采取的赶工措施（4）压缩对象的合理选择（5）实际赶工应注意的问题,2）解决进度拖延问题的措施,第四篇实施控制,采取积极的措施赶工，以弥补或部分地弥补已经产生的拖延不采取特别的措施，在目前进度状态的基础上，仍按照原计划安排后期工作,（1）基本策略,第四篇实施控制,计划阶段，计划总工期大于限定总工期，或网络分析出现负时差时实施阶段，出现工期拖延情况承包商责任业主责任或业主风险或不可抗力工期正常进行，但由于市场或业主和上层组织目标变化，要求工程提前竣工,（2）工期压缩问题,第四篇实施控制,增加资源投入重新分配资源采用多班制施工，或延长工作时间减少工作范围提高劳动生产率将部分任务转移，如分包、委托给另外的单位，将原计划由自己生产的结构件改为外购等改变网络计划中工程活动的逻辑关系修改实施方案将一些工作包合并,（3）可以采取的赶工措施,第四篇实施控制,分包施工和合并施工的效率比较,第四篇实施控制,首先选择持续时间长的工作选择压缩成本低的活动压缩所引起的资源的变化，必须增加的资源的种类、范围、可获得性可压缩性其他方面的影响,（4）压缩对象的选择,第四篇实施控制,计划不周全缺乏沟通协调对造成拖延问题的影响认识不清,（5）实际赶工中应注意的问题,第四篇实施控制,1.概述2.工程成本核算3.成本跟踪和诊断4.成本和工期动态控制方法,（二）成本控制,第四篇实施控制,1）成本控制的重要性2）成本控制的特点3）工程实施中的成本计划变更问题4）成本控制时间区段的划分5）成本控制的主要工作,1.概述,第四篇实施控制,成本控制是指通过控制手段，在达到预定工程功能和工期要求的同时优化成本开支，将总成本控制在预算(计划)范围内成本控制不仅是项目管理的主要工作之一，而且是整个企业管理中都占据着重要地位,1）成本控制的重要性,第四篇实施控制,（1）项目参加者对成本控制的积极性和主动性是与他对项目承担的责任形式相联系的（2）成本控制的综合性（3）成本控制需要及时、准确和适当详细程度的信息反馈,1）成本控制的特点,第四篇实施控制,（1）虽然原成本计划(预算)指标是控制的依据，但在实际工程中原计划和设计经常会有许多修改，这造成项目计划成本模型的变化（2）只有新的计划成本和实际成本相比较，才更有实际意义（3）新计划编制的依据是项目任务书或合同及其相应的变更（4）为确保可比性，原计划、新计划和实际成本在成本结构、内容和范围等方面应保持一致,3）工程实施中的成本计划变更问题,第四篇实施控制,4）成本控制时间区段的划分,第四篇实施控制,5）成本控制的主要工作,（1）制定成本管理办法（2）成本计划工作（3）成本监督工作（4）成本跟踪（5）成本诊断（6）其他工作,第四篇实施控制,1）会计成本核算问题2）成本数据及成本数据的沟通3）实际成本核算过程,2.工程成本核算,第四篇实施控制,1）会计成本核算的问题,（1）会计作为企业经济核算的职能部门，他们不直接参与项目的控制过程，他没有项目成本控制责任，即使下达这个责任，他也不可能积极地参与，提供信息（2）会计所进行的成本核算资料只有在报告期结束(如月末)时，才形成信息（3）企业的会计核算科目的设立仅能到项目上，即以项目作为成本核算的对象，有时还可分到成本分项，这对项目成本控制是远远不够的（4）成本管理必须有现场的成本核算系统,第四篇实施控制,2）成本数据及成本数据的沟通,（1）分项成本数据（2）整个工程的成本数据（3）企业成本数据,第四篇实施控制,2）成本数据及成本数据的沟通,第四篇实施控制,3）实际成本核算过程,（1）一旦项目开工就必须记录各分项工程中消耗的人工、材料、机械台班及费用的数量，这是成本控制的基础工作（2）本期内工程完成状况的量度（3）工程工地管理费及总部管理费开支的汇总、核算和分摊（4）各分项工程以及总工程的各个费用项目核算及盈亏核算，提出工程成本核算报表（5）项目费用决算,第四篇实施控制,1）成本状况分析2）挣值法3）成本超支的原因分析4）对工程结束时成本状态的预测5）降低工程项目成本的措施,3.成本跟踪和诊断,第四篇实施控制,1）成本状况分析,（1）成本分析的指标工期和进度的分析指标。时间消耗程度=已用工期/计划总工期100%工程完成程度=已完成工程量/计划总工程量100%=已完成工程价格/工程计划总价格100%=已投入人工工时/计划使用总工时100%效率比：对已完成项目 机械生产效率=实际台班数/计划总台班数 劳动效率=实际使用人工工时/计划使用人工工时,第四篇实施控制,1）成本状况分析,成本分析指标 成本偏差=实际成本计划成本（或施工预算）成本偏差率=（实际成本计划成本）/计划成本100%利润=已完工程价格实际成本 体现企业效益：施工预算与施工图预算比较,第四篇实施控制,2）成本状况分析,因素分析法也叫连锁代替法或连环代替法。它是用来确定影响成本计划完成情况的因素及其影响程度的分析方法。分析程序：A、确定分析对象 B、确定该项成本指标 C、计算计划数 D、将各因素的实际逐个替换其计划（预算）数，替换后的实际数保留下来，并计算新的结果。E、每一次替代结果与前一次计算结果比较，并计算差额，其差额就是这一因素对计划完成情况的影响程度,第四篇实施控制,1）成本状况分析,例如原计划安装30000m2模板，预计劳动效率力0.8工时m2，工时单价为20元，则计划人工费20元工时30000m20.8工时m2480000元但最后实际工作量为32000m2，实际劳动生产率为0.7工时m2，工时单价25元m2，则实际人工费320000250.7=560000元成本差异560000-48000080000元由于工作量增加造成的成本变化为：(32000-30000)200.832000元由于工时单价引起的成本变化为：320O0(25-20)0.8120800元由于劳动效率引起的成本变化为：3200025(0.7-0.8)-80000元,第四篇实施控制,（2）成本分析报告,不同层次的管理人员需要不同的成本信息及分析报告不同版本成本之间的分析比较成本报告包括各种分析报表、图和文字说明,第四篇实施控制,（3）成本分析例子,1某工程计划直接总成本2557000元，工地管理费和企业管理费总额567500元。工程总成本为3124500元，则：管理费分摊率56750025570022.19该工程总工期150天，现已进行了6O天，已完成工程总价为l157000元，实际工时为14670小时，已完工程中计划工时14350工时，实际成本l156664，已完工程计划成本1099583元，则至今成本总体状况分析：,第四篇实施控制,（3）成本分析例子,工期进度60天150天10040工程完成程度l157000元3124500元=37劳动效率：14670工时14350工时=102.2成本偏差l156664-lO9958357081元成本偏差率57081lO995835.19已实现利润：1157000-l156664=336元利润率336l157000=0从总体上本工程虽末亏本，但利润太少，成本超支，劳动效率降低。,第四篇实施控制,（3）成本分析例子,详细分析：其中有一个分项工程，模板为30000m2，报价900000元，该分项工程施工的计划工期130天，计划工时24000小时，平均投入23人，则：计划平均生产速度30000m2130天231m2天计划劳动生产效率24000小时30000m20.8工时m2或125m2工时现该活动已工作45天，消耗工时6290小时，直接成本花费243100元，已完成工作量8500m2，平均189m2天，而本期完成4900m2，工时消耗为3310工时，则：平均实际劳动生产率6260工时8500m2074工时m2本期劳动生产率3310工时4900m2067工时m2,第四篇实施控制,（3）成本分析例子,则该分项工程成本状况为：工期进度45天130天35工程完成程度8500m230000m228劳动效率0.740.892.5实际总成本243100(l+0.2219)297044元实际工程价格30元m28500m2255000元则该分项工程已盈利润255000-297044-42044元由于该分项工程单位成本297044元8500m234.95元m2而报价仅30元，则每单位工程量亏损4.95元，亏损的进一步原因可以分析对比人工、材料、机械的消耗。从上面可见，人工的劳动效率比计划还是提高的(节约了劳动工时消耗)。进一步详细分析，可以得出人工费用，材料费用机械费用各占的份额，而且还可以分析人工费用中，由于工资单价变化和由于工作量变化，劳动生产率变化所引起的成本变化的份额。,第四篇实施控制,（3）成本分析例子,2某工程成本控制报告如下：项目成本控制报告报告期年8月31日至控制期成本状况如下：(l)总收支情况工程款总额4418529元其中包括费用追加343000元实际成本额3574710元计划成本(新计划)3206729元完成原投标工程价2997128元。,第四篇实施控制,（3）成本分析例子,(2)经营成果 绝对差差异率(比工程款)工程款-实际成本=843819元191工程款-计划成本=1211800元274(3)生产成果差值差异率计划成本实际成本-367931元-l15(比计划成本总额)-83(比工程款)主要成本项目差异分析表(见表13-l)：各分项工程直接成本比较见表13-2。分析表仅列出成本偏差大于+5的以上分部工程。,第四篇实施控制,（3）成本分析例子,主要成本项目差异分析表,第四篇实施控制,（3）成本分析例子,各分项工程直接成本比较,第四篇实施控制,2.挣值法,1）工程项目成本累计曲线的应用问题2）挣值法,第四篇实施控制,1）工程项目成本累计曲线的应用问题,（1）如果在图上计划和实际两曲线完全吻合，或基本吻合，如实际成本曲线在香蕉图范围内，也不能说明项目实施没有问题,第四篇实施控制,1）工程项目成本累计曲线的应用问题,（2）如果在图上计划和实际曲线完全不吻合，偏差较大，也不能说存在很大的问题（3）在实际工程中，将实际成本核算到工程活动上是比较困难的，也常常是不及时的,第四篇实施控制,2）挣值法,挣值法克服了成本模型的局限性，考虑项目的实际工程量完成情况对成本的影响，是对项目进度和费用进行综合控制的一种有效方法美国国防部1967年首次提出,第四篇实施控制,挣值法的3个基本参数,拟完工程预算费用（budgeted cost for work scheduled,BCWS）PV(plan value)已完工程预算成本（budgeted cost for work performed,BCWP）EV(earned value)已完工程实际费用（actual cost for work performed，ACWP）AC(actual cost),第四篇实施控制,2）挣值法,BCWS=计划工作量预算定额BCWP=已完工作量预算定额,第四篇实施控制,挣值法的3条曲线,BCWS曲线计划值曲线BCWP曲线挣得值曲线ACWP曲线实耗值曲线,第四篇实施控制,挣值法的评价指标,费用偏差=已完工程计划投资-已完工程实际投资CV=BCWP-ACWP(CV:cost variance)CV0，费用节余或效率高CV=0，实际消耗费用与“挣得值”相等,第四篇实施控制,挣值法的评价指标,CPI(cost performed index）CPI=BCWP/ACWPCPI1，实际费用低于“挣得值”，说明效益好或效益高CPI1，实际费用超出“挣得值”，说明效益差或效益低CPI=1，实际费用与“挣得值”吻合，说明效益或效率达到预定目标,第四篇实施控制,挣值法的评价指标,进度偏差=已完工程计划投资-拟完工程计划投资SV=BCWP-BCWS(SV:schedule variance)SV0，进度提前SV=0，项目实际进度与计划进度相吻合,第四篇实施控制,挣值法的评价指标,SPI(schedule performed index）SPI=BCWP/BCWSSPI1，进度提前SPI1，进度延误SPI=1，实际进度等于计划进度,第四篇实施控制,完工成本和工期的预测,预测完工成本EAC=ACWP+（BAC-BCWP）/CPIVAC=BAC-EAC预测完工时间ETTC=ATE+（OD-ATESPI）/SPI,第四篇实施控制,挣值法的应用,运用挣值法可以对成本和进度进行综合控制优点可以形象地用S曲线分析，发现差异进度、费用综合控制便于分清责任,第四篇实施控制,挣值法的应用,运用挣值法可以对成本和进度进行综合控制问题应用对象要有明确的能够度量的工作量和单位成本，实际中许多工程不符合仅适用于工作量变化的情况在前锋期，分项工程的完成程度，以及材料量度的准确性会影响挣值法的分析结果,第四篇实施控制,挣值法例题,某项目的某一子项目由3个任务（即任务A、任务B、任务C）组成，工期为12周，具体情况如下：（1）计划工作预算成本如表1,表1 计划工作预算成本,进行到7周后的实际成本,工作的完成比例,问题：采用挣值法对该项目在7周后进行成本分析和预测。,第四篇实施控制,挣值法例题,（1）三个基本参数7周后：BCWS52万元 ACWP56万元 BCWPBCWS工作完成比例246040%48万元（2）成本评估分析CV=BCWP-ACWP=48-56=-8万元，表明项目处于超支状态；SV=BCWP-BCWS=48-52=-4万元，表明项目实施落后于计划进度；CPI=BCWP/ACWP=48/56=0.86，表明项目实际成本大于计划成本，资金使用效率低；SPI=BCWP/BCWS=48/52=0.92，表明项目实际完成工作量少于计划工作量。,第四篇实施控制,挣值法例题,（3）项目预测预测完工成本：EAC=ACWP+（BAC-BCWP）/CPI=56+（100-48）/0.86=116.47万元VAC=BAC-EAC=100-116.47=-16.47万元即按目前的情况进展，最终项目将超支16.47万元。预测完工时间：ETTC=ATE+（OD-ATESPI）/SPI=7+（12-70.92）/0.92=13.7周即按目前的情况进展，最终项目将超期1.7周。,第四篇实施控制,3）成本超支的原因分析,原成本计划数据不准确外部原因实施管理中的问题工程范围的增加,第四篇实施控制,4）对工程结束时成本状态的预测,（1）如果预计未来的实施不会发生变更，则剩余成本EAC=已完成成本+剩余工作量的预算（2）剩余工程的情况变化不大，即EAC=已完成成本+按照实施情况调整后的剩余预算（3）剩余工程的情况与原计划完全不同，即EAC=已完成成本+对剩余工作量新的预算,第四篇实施控制,5）降低成本的措施,（1）降低成本的具体措施寻找新的更好，更省的效率更高的技术方案，采用符合规范而成本较低的原材料。购买部分产品，而不是采用完全由自己生产的产品。重新选择供应商，但会产生供应风险，选择需要时间。改变实施过程。改变工程质量标准，索赔变更工程范围。,第四篇实施控制,（2）采取降低成本的措施应注意如下问题,提倡事前控制当发现成本超支时，人们常常通过其它手段，在其它工作包上节约的开支，这常常是十分困难的，这会损害工程质量和工期目标，甚至有时贸然采取措施，主观上企图降低成本，而最终却导致更大的成本超支在设计阶段采取降低成本的措施是最有效的，而且不会引起工期问题,对质量的影响可能小一些成本控制的重点,第四篇实施控制,1）按前锋期前各期末的实际工期和实际成本值，绘制“实际成本工期”曲线，并与计划成本模型对比2）以目前的经济环境，近期的工作效率和实施方案为依据，对后期工程活动的剩余成本进行估算3）按后期计划的调整，做出后期的成本计划4）最终状态描述,4.成本和工期动态控制方法,第四篇实施控制,3）按后期计划的调整，做出后期的成本计划,第四篇实施控制,4）最终状态描述（不同方案的结果状态）,第1象限：工期延长，成本增加第2象限：工期缩短，成本增加第3象限：工期缩短，成本下降第4象限：工期延长，成本下降。,第四篇实施控制,4）最终状态描述（不同方案的结果状态）,例如在上面所述的工程中出现如下情况：（1）工程开始后的几个控制期（月），预测点分布在0点周围，则说明项目实施是正常的。（2）随着项目的进展，预制点逐渐向右上方运动，到达A，则说明，工期拖延逐渐严重，成本也有增加，这种趋向尚未得到遏制。（3）到达A点后，发现最终工期拖延达15，成本增加5，这是不行的。经研究决定总体控制目标为，工期拖延在5之内，成本增加在12之间，则在图13-6上形成一个控制目标区间，显然目前的A是不符合目标的。为了达到控制目的，有许多方案，例如B是符合要求的，经上级批准，采取加速措施，实施B方案。,第四篇实施控制,形成工期和成本控制目标区,第四篇实施控制,4）最终状态描述（不同方案的结果状态）,（4）自实施B方案后，新的预测点应分布在B点的周围，或由A向B移动，这说明是正常的，措施起作用，而如果后期新的预测点仍由A向右上方移动，则说明加速措施没有效果，或由于新的干扰事件，使工期拖延的成本增加状况继续恶化（见图13-7），必须考虑采取新的措施，所以在这图上不仅可以预测最终结果，而且可以对控制方案的效果进行分析。,第四篇实施控制,由预测点的移动进行预测、控制和分析,第四篇实施控制,1.概述2.工程项目质量管理体系3.设计质量的控制4.工程施工质量的控制5.工程运行质量管理,（四）工程项目质量管理,第四篇实施控制,1）工程项目的质量2）工程项目质量管理的内涵3）工程项目质量管理的有关要求4）质量和费用的关系5）工程质量管理中应注意的问题,1.概述,第四篇实施控制,1）工程项目的质量,（1）项目的最终可交付成果工程的质量。工程质量是指工程的使用价值及其属性，体现符合项目任务书或合同中明确提出的，以及隐含的需要和要求的功能。工程投产运行后，所生产的产品(或服务)的质量，该工程的可用性、使用效果和产出效益，运行的安全度和稳定性；工程结构设计和施工的安全性和可靠性；所使用的材料、设备、工艺、结构的质量以及它们的耐久性和整个工程的寿命；工程所提供的服务质量工程的其它方面（2）项目工作质量,第四篇实施控制,2）工程项目质量管理的内涵,（1）质量管理的目的是为项目的用户（顾客）和其他项目相关者提供高质量的工程和服务，实现项目目标，使用户满意（2）质量管理是综合性工作，涉及所有的项目管理职能和过程（3）现代工程项目质量管理十分困难初期目标定义不清晰建设过程不可逆与企业生产质量管理有很大区别与成本、工期目标出现矛盾时，最容易被放弃或削弱,第四篇实施控制,3）工程项目质量管理的有关要求,（1）工程质量的影响因素（2）工程的各个生产要素的质量管理人工、材料、设备、方法即施工工艺(即4M)（3）对生产者和各层次人员的组织管理认真选择任务承担者，重视被委托者的能力加强对人员的培训通过合同、责任制和经济奖罚激发积极性,第四篇实施控制,3）工程项目质量管理的有关要求,工程质量的影响因素设计的问题401施工责任293材料问题145使用责任90其它71,第四篇实施控制,4）质量和费用的关系,（1）工程质量具有综合性（2）工程总费用是指整个工程寿命期的费用（3）建设成本和运行维护成本之间存在一定的关系（4）对于一些特殊工程项目的质量与费用的关系（5）不能一味追求低报价,第四篇实施控制,工程的最佳质量选择,第四篇实施控制,5）工程质量管理中应注意的问题,（1）工程项目管理不是追求最高的质量和最完美的工程，而是追求符合预定目标的，符合合同要求的工程。（2）要减少重复的质量管理工作（3）不同种类的项目，不同的项目部分，项目管理进行质量控制的深度不一样（4）质量管理是一项综合性的管理工作，除了工程项目的各个管理过程以外还需要一个良好的社会质量环境（5）项目的质量管理的技术性很强，但它又不同于技术性工作（6）质量控制的目标不是发现质量问题，而是应提前避免质量问题的发生（7）质量是一个持续改进的过程,第四篇实施控制,1）项目质量管理体系基本要求2）工程项目质量管理过程3）项目质量计划4）合同对质量管理的决定作用,2.工程项目质量管理体系,第四篇实施控制,1）项目质量管理体系基本要求,（1）质量管理体系针对项目实施过程和项目管理过程（2）项目质量管理也是企业质量管理体系的一个组成部分（3）项目质量管理要能够满足项目目标要求对涉及各方都有全面的规定（4）质量管理要发挥团队效率（5）项目经理是项目质量管理体系的设计者和管理者（6）项目质量管理体系不仅对项目实施过程进行管理，而且为项目外部提供质量保证（7）质量管理也是持续改进的过程,第四篇实施控制,1）项目质量管理体系基本要求,ISO9000族标准的演变 国际标准化组织(ISO)在1986年发布了ISO8402质量术语 1994年进行修订 2000年底修订并正式发布为国际标准：称为2000版ISO9000族标准(补)我国GB/T19000族标准2000版ISO9000族标准只有四个核心标准,即：ISO9000:2000质量管理体系基础和术语ISO9001:2000质量管理体系要求ISO9002:2000质量管理体系业绩改进指南ISO19011质量和环境管理体系审核,第四篇实施控制,2）工程项目质量管理过程,第四篇实施控制,3）项目质量计划,（1）质量计划编制的依据（2）质量计划的内容（3）质量计划的编制方法,第四篇实施控制,（1）质量计划编制的依据,质量方针项目范围描述工程说明标准和规则其他影响因素,第四篇实施控制,（2）质量计划的内容,质量管理计划要实现的质量目标、质量指标、质量要求应承担的项目工作、要求、责任以及完成时间计划期内质量的阶段性目标、分段进度、实现的工作内容、项目实施准备工作、重大技术改进措施、检测及技术开发具体操作说明质量检查表格,第四篇实施控制,（3）质量计划编制方法,用到成本分析方法、因果分析图、质量管理工作流程、责任矩阵、统计方法、试验和检验方法等质量计划反映在项目实施计划、合同、项目手册、项目管理规程、投标文件中。,第四篇实施控制,4）合同对质量管理的决定作用,（1）合同中对质量要求的说明文件应正确、清楚、详细、不矛盾，有量化指标（2）合同中应规定承包商的质量责任，划分界限（3）合同中应第一材料采购、图纸设计、工艺使用的认可和批准制度（4）承包合同和供应合同都赋予了项目经理（监理工程师）审查的权力（5）避免多层次分包和将工程肢解过细分包（6）不能测量、检验的质量特性应采用过程确认办法,第四篇实施控制,1）概述2）工程质量要求的确定3）设计单位的选择4）工程全寿命期设计要求5）设计工作质量控制,3.设计的控制,第四篇实施控制,1）概述,（1）工程的质量标准（2）设计工作质量,第四篇实施控制,2）工程质量要求的确定,（1）确定工程总功能目标和总体技术标准（2）制定设计任务书（3）工程系统规划（4）工程设计（5）其他工作,第四篇实施控制,（3）工程系统规划,各部门提出对建筑的空间、位置、功能、质量的要求、形成工程功能区的要求投资限额及其分配功能区的系统布置对功能区提出具体的空间、位置、子功能、技术要求、安全等说明。最终形成工程质量要求文件,第四篇实施控制,3）设计单位的选择,（1）设计单位对设计的质量负责。设计单位的选择对设计质量有根本性的影响（2）设计工作属于高智力型的，技术与艺术相结合的工作，其成果评价比较困难。所以设计质量很难控制（3）资质管理制度,第四篇实施控制,4）工程全寿命期设计要求,（1）概述（2）工程全寿命期设计的要求（3）工程全寿命期设计的落实,第四篇实施控制,（2）工程全寿命期设计的要求,工程设计的基本要求环境友好型设计人性化设计可施工性设计可维护性设计可扩展性设计防灾减灾设计可回收性设计,第四篇实施控制,（3）工程全寿命期设计的落实,规划、设计、施工和运营维护管理高度的交融和一体化在前期策划阶段要对工程进行全寿命期评价在设计合同中提出全寿命期设计的要求在工程运营过程中进行全寿命期监控全寿命期设计需要各个工程专业的技术创新、工程系统的集成创新和项目管理创新,第四篇实施控制,5）设计质量控制,（1）对设计基础资料的审查（2）对阶段设计成果应审批签章，再进行更深入的设计，否则无效（3）对一些大的、技术复杂的工程，业主和项目管理者常常不具备相关的知识和技能，所以常常必须委托设计监理或聘请专家咨询，对设计进度和质量、设计成果进行审查（4）多方案论证和优化工作设计招标采取奖励措施邀请科研单位对方案进行试验或研究,第四篇实施控制,1）工程施工质量控制的要点2）技术文件的会审3）材料质量控制4）工程质量检查和监督5）工程验收和移交,4.工程施工质量的控制,第四篇实施控制,1）工程施工质量控制的要点,（1）施工承包商对施工质量负责（2）质量目标的脆弱性（3）质量控制的关键因素是实施者（4）必须对实施者灌输质量意识。落实质量责任（5）确定质量控制程序和权力（6）质量文件,第四篇实施控制,（3）质量控制的关键因素是实施者,实施者考查内容技术水平、装备水平管理能力承包企业的质量管理体系以往工程的质量标准、企业等级、资信及企业形象、声誉等,第四篇实施控制,（5）确定质量控制程序和权力,质量控制程序和权力由合同条件、规范和项目管理规程规定质量控制程序包括广泛的内容实现有效的质量控制，必须与其他控制手段结合,第四篇实施控制,2）技术文件的会审,（1）设计单位应对施工单位进行全面的技术交底（2）作为实施单位，必须全面理解设计文件、设计意图。对设计文件中发现的问题，例如矛盾、错误、二义性、说明不清楚或无法实施的地方，在会审中提出，向设计单位质询或要求修改（3）通过会审可以解决沟通和协调问题（4）实施方案、技术措施和工艺应是先进的，成熟的,第四篇实施控制,3）材料质量控制,（1）采购前必须将项目所需材料的质量要求(包括品种、规格、规范、标准等)、用途、投入时间、数量说明清楚，作出材料计划表并在采购合同申明确规定这些内容（2）采购选择（3）入库和使用前的检查,第四篇实施控制,4）工程质量检查和监督,（1）实施单位(如承包商、供应商、工程小组)内部有质量的管理工作（2）项目经理对质量的控制权行使质量检查的权力；行使对质量文件的批准、确认、变更的权力；对不符合质量标准的工程(包括材料、设备、工程)的处置的权力；在工程中做到隐蔽工程不经签字不得覆盖，工序间不经验收下道工序不能施工；不经质量检查，已完的分项工程不能验收、不能量方，也不能结算工程价款；对被修理的工程进行重新检验，按照检验结果再决定是否接受和拒绝。,第四篇实施控制,5）工程验收和移交,（1）质量验收的含义（2）工程竣工验收过程（3）竣工验收报告,第四篇实施控制,（1）质量验收的含义,质量验收是对项目的工作和成果质量进行认可、评定和办理验收交接手续的过程。验收不仅针对最终成果，还针对整个过程设计阶段的质量验收工程施工阶段的质量验收工程竣工阶段的质量验收,第四篇实施控制,（2）工程竣工验收过程,检查阶段对工程项目的完整性进行检查，保证工程系统的功能齐全对工程的质量检查试验阶段室内试验室外现场检查移交阶段,第四篇实施控制,（3）工程项目的竣工验收报告,总说明竣工验收报告附表工程验收鉴定书,第四篇实施控制,1）运行条件准备2）试运行3）缺陷责任和保修,5.工程运行质量管理,第四篇实施控制,1）运行条件准备,（1）提供运行文件（2）培训操作人员及维护人员（3）物质准备,第四篇实施控制,2）试运行,（1）项目试运行是对整个项目的设计、计划、实施和管理工作综合性的检验（2）在保修期中应定期派人进行系统检查，进行各种监测（3）必须完全按照操作规程和规定的条件运行（4）运行中的质量管理更重要的是通过各