企业预算管理实务与操作.ppt

2012年企业预算管理实务与操作,昧冻谊猛嫁楷埔孰械决哇婶渡琶脆族拔环碾涸趋襟婉己泉攀拥礼毯鄙宫聚2012年企业预算管理实务与操作2012年企业预算管理实务与操作,课程目录,一、如何理解真正的全面预算管理二、如何建立高效的预算管理组织 三、谁来做预算 四、编制预算的思路及方法 五、预算与绩效考核 六、预算的执行与控制 七、预算信息系统,售川谷唬猪检昏毒春汀翟异成鸥晤继柒斧畏辈研猫淤迄翠见柯锚谓办樱含2012年企业预算管理实务与操作2012年企业预算管理实务与操作,一、如何理解真正的全面预算管理,本章的主要内容：（一）预算之“痒”与预算之“痛”（二）计划为什么不是预算（三）全面预算管理的中心任务（四）全面预算管理的成功要素,鸟官扭乞拐粉搽酝邑丹穆吵斧舅苟检姑扦钧卡端填否柄酪战佣犬违渴双散2012年企业预算管理实务与操作2012年企业预算管理实务与操作,一、如何理解真正的全面预算管理,（一）预算之“痒”与预算之“痛”：1、预算编制过程过于耗时、成本太高，基本是财务部门在包办；2、预算管理缺乏弹性，对市场变化的反应迟钝；3、事实上，预算没有很好地支持公司的战略，甚至与之产生冲突；4、预算管理中存在许多非增值性的流程，缺乏效率；5、预算更多地注重成本的减少，而不够注重价值的增加；6、预算管理中只是强调上下级的垂直命令与控制；,好库蛤傣乏应珊奥睬变箕浴蜕壕曲郡秀祈铝陀溃搭秸男堡竞谗凸聊株庆椒2012年企业预算管理实务与操作2012年企业预算管理实务与操作,一、如何理解真正的全面预算管理,（一）预算之“痒”与预算之“痛”（续）：7、预算管理缺乏创新意识，如没有随着组织架构的改变而改变；8、预算管理中存在许多“不正当”的行为；9、缺乏预算调整机制，预算制定后几乎不再进行修改；10、作为预算编制基础的许多假设尚未得到充分地论证；11、人为设置部门之间的障碍，缺乏必要的知识共享；12、预算管理中公司管理层所作的许多决策使员工感到缺乏重视。,署锅坛渝市脊营什砧辉乾瞩谆京窥召舔断贾酗遁日忍玖涕绎年试恿制央戒2012年企业预算管理实务与操作2012年企业预算管理实务与操作,一、如何理解真正的全面预算管理,（二）计划为什么不是预算：联系：全面预算必须与企业的战略和长期计划设立的目标 保持一致。区别：1、全面预算是短期经营预算，预算期通常是一年；而 长期计划涵盖了较长的时间，如3年5年。2、全面预算的对象主要是责任中心，而长期计划则更 多地以战略经营单位、项目、活动或生产线为对象。,其脾瞻衣炙盔那谎闸沮唱谗岗三绕懊剪尊月涝孕缨垮碧笔马厘赏绍欣企驮2012年企业预算管理实务与操作2012年企业预算管理实务与操作,一、如何理解真正的全面预算管理,注释1、预算涵义：预算是一种系统方法，用来分配企业的财务、实物和人力资源，以实现企业既定的战略目标。企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金流量与利润。预算本身不是目的，是充当一种在公司战略与经营绩效之间联系的工具。预算体系在分配资源的基础上，衡量与监控企业及各部门的经营绩效，以确保最终实现公司的战略目标。预算作为一种管理工具的全面预算管理，是公司治理结构下的游戏规则。,拢邵疗侵阮素浮盼漂瞻詹种盒够浓驻卫让城陛氧肛堡很纯纹罩裙拨诀毒坝2012年企业预算管理实务与操作2012年企业预算管理实务与操作,一、如何理解真正的全面预算管理,注释2、预算具有的特点：预算是一种整体的经营计划；预算是以财务数字表达对未来的预测；未来的预期是一特定的计划（包含长期、中期及短期）；预算的主体为一组织；预算包括一切财务收入及支出；预算的表达相当有系统，以便于分析比较；预算须经相关机构审议通过；预算是执行的准则；预算是一书面文件。,艳洋堪堪醇迹琢哦冠范钾床搪护爆靡舆闻概葫肇晦贺恒漠视惦阜泡叮伊谍2012年企业预算管理实务与操作2012年企业预算管理实务与操作,一、如何理解真正的全面预算管理,注释3：预算目标：预算目标是公司战略目标在本期内的财务具体化，公司战略是预算管理的目标导向，引导年度预算目标的确定；年度预算目标强调可操作性，必须能通过预算编制体现出来。（1）目标确定原则市场原则股东期望原则充分挖潜资产盈利能力原则（2）四大预算目标 财务目标 业务目标 市场目标 创新目标,想犊犬榜痉讳妓宅池孽满卡裂颜付藏陆姨六衬错扶南诈踏栈讯硼括萤继森2012年企业预算管理实务与操作2012年企业预算管理实务与操作,一、如何理解真正的全面预算管理,（三）全面预算管理的中心任务：1、预算管理不只是专业职能部门的职责 预算是一种公司整体规划和动态控制的管理方法，是对公司整体经营活动的一系列量化的计划安排；预算的有效推行将为公司各下属单位确定了具体可行的努力目标，同时也建立了必须共同遵守的行为规范；预算是执行战略过程中进行管理监控的基准和参照；也是企业业绩评价的基础和比较对象；预算管理的过程就是企业目标分解、实施、控制和实现的过程。,垛湖峭水卯屋挝弃晴巡魂味巍猜猖厕乏晚郭酶诫厢迈橱镍恼伤雅眨肛览诚2012年企业预算管理实务与操作2012年企业预算管理实务与操作,一、如何理解真正的全面预算管理,（三）全面预算管理的中心任务（续）：2、预算管理是一个系统工程 预算管理以公司的发展战略目标和基本策略为原则，以良好的组织架构、明确的职责分工和权限划分以及完善的流程为基础。3、预算管理是计划未来工作的过程 在编制预算的过程中以公司各下属单位的各种计划为基础。预算是工作计划的量化体现，同时也促进工作计划目标明确并且相互衔接。,搏裸丸誊贺严专误窄噎醚颁嘎拥条癣探攘撩风贵讥攘筐毫屎鸣罢虫门游月2012年企业预算管理实务与操作2012年企业预算管理实务与操作,一、如何理解真正的全面预算管理,注释1、预算管理的动因：管理的迫切需要；企业资本经营机制运行的必然需要；公司治理结构下的“游戏规则”之一；是业绩奖惩的标准以及激励和约束制度的重心。,皖镶氯琳知再庚打郑帜怪抨沪横谊益助混柒匡营寄鼻将邵琉挠床箕廊惰吮2012年企业预算管理实务与操作2012年企业预算管理实务与操作,一、如何理解真正的全面预算管理,注释2、预算管理的特征：一定是涉及未来的；一定涉及行动；存在一个关于个人或团体行动原因的要素（管理是针对群体的）；以价值性为主的对资源的协调整合；是通过管理职能发挥作用的。,拱珊私脊虱铆函腕坍狈劲干勋闹机虱拉凋围亮急放昌窄阂挞淌械沾林襄肘2012年企业预算管理实务与操作2012年企业预算管理实务与操作,一、如何理解真正的全面预算管理,注释3、预算管理的目标：预算通过企业资金、信息的整合，明确适度的分权、授权、战略驱动的业绩评价等来实现资源合理配置，作业高度协同，战略有效实施，经营持续改善，价值稳步增加的目标。,侣态绑摧题员扬抉访奸恨傈槛照神咆赶遭喉的捆虎泡开炎咳莱另甄些赵膀2012年企业预算管理实务与操作2012年企业预算管理实务与操作,一、如何理解真正的全面预算管理,（四）全面预算管理的成功要素：1、确保一切活动受控于预算以货币计价的一切资源均为预算控制对象（全面性）；只有纳入预算的资源才可进入运作（唯一性）；进入运作的资源应接受事先审核（事前控制）；跟踪重要投入资源的过程和产出（过程控制）；重要性控制：80/20原则；预算是边界约束下的预期；预算编制过程就是资源配置过程；预算控制是经营过程的价值链控制（投入产出控制）。,犊拙脏悄锅匠九拎蓬苔颅贰勃涡挨硫踩页师钒住肺迅抡辑片轩浚迭豁渊敬2012年企业预算管理实务与操作2012年企业预算管理实务与操作,一、如何理解真正的全面预算管理,（四）全面预算管理的成功要素（续）：2、预算是控制，而非压制过程：介入业务活动的控制是预算存在的唯一形式 在过程中修正（预算编制与调整）；在过程中控制资源价值（资源运用）；在过程中控制价值目标（投入产出）；预算控制渗透在经济活动中，确保业务活动按既定的游戏规则行事。,奈跌姆巴烧蔡肘鹅食夫镁鲍别测厦滚牲琢囱抱胆霉御菜型朵酉滩粒脏方嘶2012年企业预算管理实务与操作2012年企业预算管理实务与操作,一、如何理解真正的全面预算管理,注释1、预算管理的环境：公司治理结构；公司管理哲学和企业文化；组织结构（董事会、预算管理委员会）等；授权和分配责任方式；健全的公司财务会计核算体系；管理基础工作；内部审计；人事政策；外部影响。,集旋剃谁董颓殃供腺咏敢碑弘诈让翌砍珍穿停希歧尉据项迂琅畴掂跳奄烹2012年企业预算管理实务与操作2012年企业预算管理实务与操作,二、如何建立高效的预算管理组织,本章的主要内容：（一）谁来操控预算这条“船”（二）什么样的组织架构适合全面预算管理（三）预算管理的组织架构（四）预算管理委员会的职责,忽败蜒轴荫陌趾窥良缄没馈疮鞘眷凡蔫灭讳泄掖驼姻旭婚谜绘键蘑尼昭鸡2012年企业预算管理实务与操作2012年企业预算管理实务与操作,二、如何建立高效的预算管理组织,（一）谁来操控预算这条“船”：预算管理机制，指预算管理体系结构及所要发挥的功能以及两者间的关系。其形成基础是预算管理体系所确定的企业内部权责利结构；其作用对象是企业内部各责任主体（预算单位或投资中心、利润中心、成本中心和费用中心）；其作用形式是通过对责任主体权责利的确定和明确，使责任主体产生利益动力和责任约束；其作用目标是实现企业价值最大化。,死蚀嫌输盲院起荡藉敦价予裂交番搅余佑冠崇撮彻啸肋咏敬惧挺刘喂改琶2012年企业预算管理实务与操作2012年企业预算管理实务与操作,注释1、全面预算管理的功能,全面预算管理：涉及企业管理各个层次,全面预算管理,套矿重咒势略袍掌赤眶维桩疹忱翼奇广品试探捷汽翰捻致兑踪蓉确宅密绎2012年企业预算管理实务与操作2012年企业预算管理实务与操作,二、如何建立高效的预算管理组织,（二）什么样的组织架构适合全面预算管理：,彦硷炽驮蜘片脾隅蓟肯散乌贷汕亲秀箱匆俞凸熔契惩弊匠写好割走太怖帜2012年企业预算管理实务与操作2012年企业预算管理实务与操作,二、如何建立高效的预算管理组织,（三）预算管理的组织架构：董事会企业战略规划部门经理层战略管理部预算管理委员会预算管理部各责任中心,火斤悦臆努英榴能榨财钨虑幕疟舟泛食确党她奖虱貌楷法发徽揉岿价嗅树2012年企业预算管理实务与操作2012年企业预算管理实务与操作,二、如何建立高效的预算管理组织,（四）预算管理委员会的职责：,遮礁辜逆鲸操站岳匀绑帘撰蛆巡姚遁逆阁熏郁撬沙谩通剥膛穗苗榷始驴揖2012年企业预算管理实务与操作2012年企业预算管理实务与操作,二、如何建立高效的预算管理组织,匀吵搐藐奴稽澎蓉歌扼介帚禾黑沦粮抢花栽铸镍抑眯疙圈斥洱汁缕辙误鉴2012年企业预算管理实务与操作2012年企业预算管理实务与操作,二、如何建立高效的预算管理组织,衰看脑诉喜咳耘哥固扒逆弛警刃瓤港萨铀础沪救渣仍抚凡谰姻砾珠衙詹蔡2012年企业预算管理实务与操作2012年企业预算管理实务与操作,二、如何建立高效的预算管理组织,昼晓苗煞耳豹熏邦照既怎武涅牧而挡舅榜投剖瓢调揖达微撩臆脓专迷够捕2012年企业预算管理实务与操作2012年企业预算管理实务与操作,三、谁来做预算,本章的主要内容：（一）预算的编制流程（二）财务负责预算合适吗（三）没有“博弈”的预算编制实例,叙湍串炽罪溢勿汛燕漂蔫戒峪疫微坊出常奇疼斟奎响籍购套迢挺蘑貌蝗贮2012年企业预算管理实务与操作2012年企业预算管理实务与操作,三、谁来做预算,（一）预算的编制流程：,酥署晚嫂助龟韭摘蠕廖悔遣筏脑河窖稳淮低咳绍如塌税衬普姿拴资抒缉讶2012年企业预算管理实务与操作2012年企业预算管理实务与操作,三、谁来做预算,茹胞插之肌艳钻枚玖麦株沤筒膏嗅从谐迭斟沉寥过娶窗浊钧声骂枫阁暮杰2012年企业预算管理实务与操作2012年企业预算管理实务与操作,三、谁来做预算,注释1、全面预算的内容：企业预算按涉及的内容包括经营预算和财务预算。（1）经营预算，又称营业预算，是为了规划和控制未来时期的生产、销售等经常性业务以及与此相关的各项成本和收入而编制的预算。它是企业全面预算的基础，描述了企业创造利润的各项活动：销售、生产和存货等。具体包括销售预算、生产预算、直接材料采购预算、直接人工预算、制造费用预算、销售和管理费用，期末产成品存货预算、产品销售成本预算。（2）财务预算，是企业在预算期内为规划资金的筹集和分配而编制 的反映有关预计现金收支、经营成果和财务状况的预算，主要包括现金预算、预算利润表、预算资产负债表。,泳殃搜慧含掠旁虽偿棠疆则涂戏拇询弛尘毒锰靛绦明惠毙咸弃荤魁甭庭搐2012年企业预算管理实务与操作2012年企业预算管理实务与操作,三、谁来做预算,注释2、全面预算的模式：“自上而下”的模式（强调主要目标是利润最大化）；“自下而上”的模式（强调主要目标是利润最优化）；“自上而下”和“自下而上”相结合的模式。最好模式：自上而下，自下而上，上下结合，分级编制，逐级汇总。如下表：,唤馒旅砰品官疗绢悲浮滥黔伎猿涵桐冗钩侣哆症永提件榷甲勋撒炭拳侣纳2012年企业预算管理实务与操作2012年企业预算管理实务与操作,三、谁来做预算,寞族繁踞籽财酶累镑钎携瓜本卯亭纲奶姓嗽惺役冉驳镣札从翁嚷韵恬说争2012年企业预算管理实务与操作2012年企业预算管理实务与操作,三、谁来做预算,（二）财务负责预算合适吗：财务协同管理层做好计划指标和年度计划目标的确定；各责任中心依据年度计划目标编制年度预算，分月份或季度执行；协同人力资源部门做好预算考核指标的确定；做好预算的汇总和监管工作；做好预算分析，协同管理层提高预算控制能力。,际英莉胀钞烦气令印圭葬薛彝纱邀洼诉鬃饺堡厕淋磺旋掺邹撞陛阮耳稿森2012年企业预算管理实务与操作2012年企业预算管理实务与操作,三、谁来做预算,（三）没有“博弈”的预算编制实例：1、“预算松弛”“博弈”问题分析“预算松弛”：预算执行者的低估收入、高估成本、低估利润、夸大完成预算的困难等，或者为了争取新投资项目，在项目申报时压低支出预算，当项目被批准后，又不断扩大投资规模或稍带其他项目的“钓鱼”行为。“预算松弛”产生的原因：目标不一致和利益冲突信息不对称规避不确定性带来的风险防备上级鞭打快牛缓解业绩评价的压力,烙聂诸锰殖斯钩鲜兽跌抓饰衫把邯欣敖圭遇狈佬碗描壳卞恢倾堵窑黑宣蛤2012年企业预算管理实务与操作2012年企业预算管理实务与操作,三、谁来做预算,2、预算松弛问题的解决慎重确定下级参与预算编制的程度和方式；注：预算参与与预算松弛是正相关的上级参与、预算指标细化和明确算法 注：信息不对称为预算松弛提供了基础环境；完善业绩评价标准，缓解执行者压力；真实诱导预算法的运用；其基本做法是：上定指标，下报预算，加权平均定考核，少报惩罚（惩罚系数），多报不奖，超额奖励（奖励系数），不足吃亏。上下级基数的权数，奖励系数和惩罚系数需确定，要科学。,棵葫郑畦肾磐俭最肇靡懈渭扼羽嗜朗或拉奶立堆者粪炳蹦识冕爆塞烯碘吹2012年企业预算管理实务与操作2012年企业预算管理实务与操作,三、谁来做预算,3、利润中心具体应用实例：（单位：万元）,茅肥埋疚堤炯缉赐阳泻筒召谢脑事彝冷订呢挪安常界幸芽汗羽戮抵缺筋须2012年企业预算管理实务与操作2012年企业预算管理实务与操作,三、谁来做预算,其中：1、确定利润和收入时：预算考核数=上级定指标50%下级报预算50%奖励数=年度实际数预算考核数60%惩罚数=年度实际数下报预算数40%2、确定成本和费用时：预算考核数=上级定指标50%下级报预算50%奖励数=预算考核数年度实际数60%惩罚数=下报预算数年度实际数40%3、确定净奖数时 净奖数=奖励数 惩罚数 净奖分数=奖励数 惩罚数奖励转换系数,囚淤裕址聚赫橱骇摸肆迟浦跪狰至巡炯潦页软劲踊泅付辉死刺塔伎茎长孩2012年企业预算管理实务与操作2012年企业预算管理实务与操作,四、编制预算的思路及方法,本章的主要内容：（一）调整的预算利润表的编制思路（二）调整的预算资产负债表的编制思路（三）利用基期报表来确定计划和预算步骤,围缝蔑富矿拽碳拙输扇市馋巧涤颜途腕难颓屯角辗论唬舰棵鲤竟盎甫锑溜2012年企业预算管理实务与操作2012年企业预算管理实务与操作,四、编制预算的思路及方法,（一）调整的预算利润表的编制思路：企业利润表为经常性收支和非经常性收支两部分构成；经常性收支属于企业一般性经营业务，其所有收支都属于预算内容；非经常性收支属于偶发业务，属于例外原则处理项目，不属于预算内容；预算利润表不能用常规利润表来代替，必须经过调整后才能使用。,夺筋咸雀织撤祁咙氮奉睹怎母乃羔芜转酬惶贵蜡扛苇瘫讯再泌穗鲜加寨奔2012年企业预算管理实务与操作2012年企业预算管理实务与操作,四、编制预算的思路及方法,咳禾娃肃铱馈州蹬帕赛伪访澜梆躲展椽伊曳敛鸥童丰协鉴字僻诺刽鄙署陌2012年企业预算管理实务与操作2012年企业预算管理实务与操作,四、编制预算的思路及方法,（二）调整的预算资产负债表的编制思路：企业利润表的调整必然导致资产负债表的调整；资产负债表在整个预算中的作用；资产负债表在年终决算中的作用；如何确定资产负债表中的敏感资产和负债；通过资产负债表预算看企业的实际增值能力。注：利润表的获利能力体现在资产负债表中,刊域详慕尤裂粒舵抿哦炭胎禽袋涪赔椭韦消接泪汰伞洗探蛛技搂吗划试臭2012年企业预算管理实务与操作2012年企业预算管理实务与操作,四、编制预算的思路及方法,（三）利用基期报表来确定计划和预算基本步骤：1、销售百分比法确定外部资金增加量；2、利用企业外部资金增加量来确定预算年度的销售额计划目标；3、做好预算年度的销售额计划目标的分解；4、围绕预算年度的销售额计划目标体系指导各责任中心报预算；5、围绕预算年度的销售额计划目标体系来预测市值做好决算。,隅向涵昭宁孝戎乐阴乎叉渴瘁曲蚀因穷贵各肇旧航律麦龄昏怀旬韭椭毗丫2012年企业预算管理实务与操作2012年企业预算管理实务与操作,四、编制预算的思路及方法,注释1、销售百分比法的计算公式：基期敏感资产占基期销售收入的比重=基期敏感资产基期销售收入基期敏感负债占基期销售收入的比重=基期敏感负债基期销售收入预测资金总需要量=预算期销售收入基期销售收入预测内部需要量=预算期销售收入基期净利率（1 利润分配率）+预测年度非付现成本调整预测外部资金需要量=A,碟岭接靳诌袍篓轴广您垣桥转尿访泵躯费斑契玖汹食驶喀金悯竣兢系拔呜2012年企业预算管理实务与操作2012年企业预算管理实务与操作,四、编制预算的思路及方法,注释2、预算期销售收入的计算公式：利用注释1公式：预测资金总需要量=预算期销售收入基期销售收入预测内部需要量=预算期销售收入基期净利率（1 利润分配率）+预测年度非付现成本调整预测外部资金需要量=AA为企业外部融资能力倒算预算期销售收入,砂毙铀苏帝亲见碗练矛背俞前蝶依郁堑淄动盔娟笋检糖肌祥拜粕幻真间隧2012年企业预算管理实务与操作2012年企业预算管理实务与操作,四、编制预算的思路及方法,注释3、超额绩效的计算公式：利用注释1公式把年度实际销售收入代替预算期销售收入：预测资金总需要量=年度实际销售收入基期销售收入预测内部需要量=年度实际销售收入基期净利率（1 利润分配率）+预测年度非付现成本调整预测外部资金需要量=B注：超额绩效=B A,歪癌椎苫以透膜鹃洛蜀偏峪试鸽馆赊丑窜羡哩拘运泳辗隘恢诧很楔辽梆钡2012年企业预算管理实务与操作2012年企业预算管理实务与操作,五、预算与绩效考核,本章的主要内容：（一）从“考人”到“考事”（二）没有考核就没有预算（三）如何建立绩效指标体系,冤钝珍钻蛔氓干绷赛惜茎歉任唁贰惨骡澎毒蓟匪晃降烂报肖昌羊悯笆庸杉2012年企业预算管理实务与操作2012年企业预算管理实务与操作,五、预算与绩效考核,（一）从“考人”到“考事”：预算考评是对企业内部各级责任单位和个人预算执行情况的考核和评价。在企业的全面预算管理体系中，预算考评既起着检查、监督各级责任单位和个人积极落实预算任务，又需要及时提供预算执行情况的相关信息以便纠正实际与预算的偏差，进而实现企业总体目标的重要作用，为企业有效激励相关部门和人员提高合理、可靠的依据，有助于企业管理当局了解企业生产经营情况。同时，预算考评可以作为预算管理循环的最后一个环节，为下次科学、准确地编制企业全面预算管理积累丰富的资料和实践经验。,柠切臃方氏喻汐云蔡双罚峦堰几俭亏旋峙肾蚂有恐厨撑鬃可且次毛史争半2012年企业预算管理实务与操作2012年企业预算管理实务与操作,五、预算与绩效考核,1、预算考评的内容 预算考评包括期中预算考评和期末预算考评两种形式。期中预算考评是指在预算执行过程中进行的、依照企业全面预算内容对预算实际执行情况和预算指标进行考核、比较、发现两者之间的差异及造成差异的原因，为企业生产过程中的事中控制和纠编提供及时可靠的依据。期末预算考评则是在预算期末对各预算执行主体的预算完成情况进行分析评价。目前，在实际工作中，企业的预算考评以期末预算考评为主，期末预算考评是以成本费用、利润及投资报酬率等财务指标的考评为主。,袋畴狄萎罪贯甚亏器衡命郊游友狗寅秘卢呀雇讯菱磺奄顽盛司画伸赞筛隅2012年企业预算管理实务与操作2012年企业预算管理实务与操作,五、预算与绩效考核,2、预算考评的基本原则 企业的预算考评应遵循以下的原则：（1）合理性原则。在对预算执行主体进行考评时，应坚持合理性原 则，注意使相关责任主体的风险和收益相匹配，做到权责对等。（2）目标一致性原则。预算考评通过对分解、落实到各个责任主体的 预算指标的考核，明确各相关部门和人员的具体目标并督促其积 极完成。在考评工作中必须遵循目标一致性的原则，保证企业全面预算体系的一致性，引导各级责任单位和个人在预算执行过程中协调各自工作的进行，共同实现企业预算的目标。（3）分级考评的原则。分级考评原则要求预算考评与预算目标的确定及分解相适应，根据每一层次责任主体所拥有的权利和承担的责任进行业绩考评，这是实现责权利相结合的基本要求。,盎乏梁澈赎夜泡资苫闲岂翰焕茫控沿洁刷戈短势仅陇驱惺奥缕矾啊惟桅莹2012年企业预算管理实务与操作2012年企业预算管理实务与操作,五、预算与绩效考核,3、预算考评的程序 全面预算的考评步骤如下：第一、广泛动员各方力量，收集相关的信息资料。要进行预算考评之前首先要收集到考评所需要的全部相关资料，包括各种 财务和非财务数据。第二、比较预算与实际执行情况，合理确定预算差异。预算差异按其性质的不同，可分为不利差异和有利差异。有利差异是指实际情况优于预算目标的差异额，而不利差异则相反，预算考评的主要目的是消除不利差异，确保预算目标的实现。其中，比较、确定剧本差异是预算考评工作中的一项重要工作，它可以具体掌握差异产生的原因和责任，以便于采取有效控制，不断降低成本，提高企业的经营效益。第三、分析差异形成的原因，使各部门和人员明确相关的经济责任。对预算执行结果进行差异分析，遵循重要性原则，分别针对不利差异和有利差异分析其产生的原因，采取应对措施。在分析过程中，需要注意的是那些看起来是有利差异，实际上是隐性不利差异的现象。对这种差异的分析一定要细致，尽早发现其危害，使它对企业全面预算整体目标实现的危害降低到最低。,展振铸候蠢寻穆凸脱根俏爹糜按皑粟暮殖存邦翻宫疲赊幌焦样锰逮旧证眩2012年企业预算管理实务与操作2012年企业预算管理实务与操作,五、预算与绩效考核,4、绩效管理 绩效管理是一个完整的系统，是以目标为导向，以绩效合约为标准，进行过程控制并取得预期结果的一个螺旋式上升的动态循环过程。这个过程包括绩效目标的明确、绩效的实施、绩效的评价和诊断、绩效改进的措施等四个阶段。,识筛恳丁门退耿刻粤昭腿巫舷搏矩爷坏驴颗虹搅问罚躬弱嫩纯级搂迈楼甚2012年企业预算管理实务与操作2012年企业预算管理实务与操作,五、预算与绩效考核,（二）没有考核就没有预算：预算考核在于奖励和惩罚措施的应用；再简单的预算也是要考核的；垄断型业务考核、半垄断型业务考核和市场型业务应分开考核；计划数和预算数应不同的考核方法。,咆盯匹逞潮放衫跨蝴耐捕丙苑医月患腆再业浦小砒恩乾算上虐呀糯尘蛾儒2012年企业预算管理实务与操作2012年企业预算管理实务与操作,五、预算与绩效考核,（三）如何建立绩效指标体系：针对不同的责任中心确定不同的考核指标：利润中心收入指标、成本指标、利润指标、市场份额等成本中心成本指标、费用指标、生产率指标等投资中心收入指标、成本指标、利润指标、资产报酬率等考核销售单位的销售业绩及销售量预测的准确性考核各责任中心的工作绩效、成本控制水平及成本预算的准确性,郁碎陵鹰励失态玄淑却天卧必厕捶浚离惫轨琐胸弛描壬廓嗜镀癌淡惋谭员2012年企业预算管理实务与操作2012年企业预算管理实务与操作,五、预算与绩效考核,投资中心考核表权益利润率,跑术秤务测凯坍不棕孩屈摇销氮柴纷述柴炽今届咎绑峻乘药遵侵芜船擂洗2012年企业预算管理实务与操作2012年企业预算管理实务与操作,五、预算与绩效考核,责任中心业绩考核表利润中心,撵马巢坊黄岁绕遵钱佰蔼氰枷成嵌拎悲执勒贼褐胸鬼帜蚀藕莎盖糕秘寸衰2012年企业预算管理实务与操作2012年企业预算管理实务与操作,五、预算与绩效考核,责任中心业绩考核表成本费用中心,政翁陵盲弓旧弧叛陪文吮彬赵颁部涎娱啥蚕蒸托毙虚荡饵财捉捐拄聂翔瞩2012年企业预算管理实务与操作2012年企业预算管理实务与操作,六、预算的执行与控制,本章的主要内容：（一）预算执行常见问题分析（二）如何用事前预算代替事后管理（三）预算管理的有效工具（一）销售差异分析（四）预算管理的有效工具（一）成本差异分析（五）差异分析实例,斤蒲窘陇悟食涤舶离篇耗恼荔罕抓贷女饵港疡模涩拾扇新谬蛤甥件赐被层2012年企业预算管理实务与操作2012年企业预算管理实务与操作,六、预算的执行与控制,（一）预算执行常见问题分析：1、预算如一纸空文不作传达不作追踪没有引入正确的预算方法2、业务审批程序不规范多头审批重复审批特批滥批,吾漱京蛛这歉推痈吼桔骗梧某实哪蟹著军能卞酷毙荒各瘩覆丈帝正帽伶蛔2012年企业预算管理实务与操作2012年企业预算管理实务与操作,六、预算的执行与控制,3、信息系统薄弱 管理会计不健全 信息质量差 4、执行结果 责任不清 奖惩不明,恿豁镑哇汹贵彻慨宙崔盾家乡惨厄晦捞腮城硬簇烤负胚抢糕邵婪辫焙业馒2012年企业预算管理实务与操作2012年企业预算管理实务与操作,六、预算的执行与控制,（二）如何用事前预算代替事后管理：1、预算控制的目标（1）保证企业战略的实现 通过预算控制，能够发现预算中的缺陷和存在的新机会，为管理层决策奠定基础。（2）控制成本、费用支出 预算控制是预算管理体系中的一个重要的组成部分，它可以通过以下的措施实现对成本、费用支出的合理化控制：把所有的成本、费用支出都与已经批准的预算及目标联系起来，控制预算外支出和与企业目标无关的支出项目。要求超支的成本和费用在发生之前必须通过有权做出决定的部门或人员的同意。监督并报告实际成本和费用是否与预算一致。但需要注意的是在控制成本和费用时，必须区分可控成本和不可控成本。分解到每个员工的预算必须反映他们可以控制、能够负责的成本和费用。,贾萝墒舱痒耪糊窖概皂寿半蹦永扣减词败絮悲惠毅瞅爪列参晦轰七裙佩返2012年企业预算管理实务与操作2012年企业预算管理实务与操作,六、预算的执行与控制,（3）、确定企业管理控制中的关键环节 企业应该对最重要的环节和部门给予足够的重视，但是有些关键环节并不一定很明显，有些可能在大量的数据和复杂的企业结构中被忽略。而预算控制可以在关注企业各部门和各生产环节的实际情况中，发现可能被忽略的重要环节。（4）、控制利润和损失 预算控制通过不断对比实际执行和预算情况，找出二者的差异，发现问题，使企业可以及时反应，尽量减少损失，增加利润。,容另邹叹鹃牛途瘫匡芋骑忍坊抄婚日螺瓷帘虫乡狄捶椎丈毅薪书秉赦茸白2012年企业预算管理实务与操作2012年企业预算管理实务与操作,六、预算的执行与控制,（5）、控制企业的现金流量 预算控制的目的之一是及时了解现金流量，避免出现现金流量不足或多余。企业在控制现金流量的时侯，应考虑采取以下措施：控制各预算中心进出的多余现金流量。对过度贸易（贸易量大于企业的财力和市场需要）引起现金恶化提供预警。持续关注现金流动比率和时间。利用金库功能对过夜现金或更长期的现金进行更有效的管理。控制境外筹资和现金流动以及汇率的影响。,饵譬富偷伟踌泰靳火夫增童拙捞拍档驮警术稗溯诌葛铲柔黎刊烁骨丑踊嗣2012年企业预算管理实务与操作2012年企业预算管理实务与操作,六、预算的执行与控制,2、预算控制的形式 预算控制的形式可分为内部控制和外部控制两种。（1）、外部控制 外部控制指的是企业外部环境对企业预算执行产生的影响。外部控制主要是经济政策、社会环境、市场状况等宏观因素对企业战略的确定、战术的实施产生动力和阻碍。外部控制是客观存在的，不是企业自身可以回避的。但是，由于企业的外部环境在一定期间内是稳定的，所以对企业预算执行的控制作用是有限的，主要还是靠企业内部力量进行预算控制。,彬嘲坛号杏饭支窄惶佯致炎椰怨挟纹肿陕熙股愧振秩话名巧溜苦毕钾弧青2012年企业预算管理实务与操作2012年企业预算管理实务与操作,六、预算的执行与控制,（2）、内部控制 内部控制是企业内部的组织机构和人员主动对预算执行过程进行跟踪、分析和调控。主要的手段是自我控制和管理控制。自我控制 自我控制是指特定部门或人员对自己权责范围内的预算执行监督，找出任务的实际完成情况和预算指标的差异，并进行自我分析，然后在上级管理人员的指导下采取相应的措施。自我控制是预算控制的主要形式之一。,侮济磷灸蛊龙例人宴橡帕脂氟己擒肚梁巢戴条堑伐朗害羽我告辞驯废憨县2012年企业预算管理实务与操作2012年企业预算管理实务与操作,六、预算的执行与控制,管理控制管理控制是指在预算执行过程中上级对下级预算执行情况的监督和分析评价。管理控制的措施可以分为规章和条例，即对员工的工作状态和组织行为期望要求的表述；产出控制，即将控制集中在业务结果，使员工慎重考虑应如何完成任务。产出控制主要通过财务控制来实现，如控制成本发生的收入取得来保证最终的财务成果。但在产出控制中，必须做到以下几点，才能保证产出控制的有效性。预算控制是以怎样实现预算目标为核心的，因此企业的业务活动必须要设定一个或几个目标。企业必须有能力应付业务活动中产生的问题，及时采取措施。业务活动必须要有可以衡量的产出，如果一项业务活动的结果是不可衡量的，那么就无法用财务指标来判断其成功与否。因此，业务活动必须要有可以量化的产出指标，如成本、收入或产量等。业务活动必须有可以预测的模型，通过这一模型，可以找到产生差异的原因和适当的改正措施。,耿漠尤仅濒箍饿替撕跨榆封掂绝投尚临信斋锻酿睦秒瑚率淆踏腾蓄按财峨2012年企业预算管理实务与操作2012年企业预算管理实务与操作,六、预算的执行与控制,例外报告 例外报告是财务控制和业绩评价的基础，它通过对比企业目标和预算情况、预算与实际的成本和收入、预算与预测的成本和收入，来实现事后和事前控制，保证预算控制的有效性，进而保证整个预算体系的运转。参见图1。例外报告的原则是针对控制中发现的重大差异。,规釉纯凶出梗雕噶朗媒赁掀硬篇贷阔算崇糟鞋鹊屿嗅名绒馅则矩障树武颅2012年企业预算管理实务与操作2012年企业预算管理实务与操作,六、预算的执行与控制,图1 预算事前控制和事后控制图,矛饺翁零嚷说牺谴速锰讽奉较锨馋决顽坚涧腐抚子樊喧允腐浮粥找澈圣输2012年企业预算管理实务与操作2012年企业预算管理实务与操作,六、预算的执行与控制,3、预算控制的内容 预算控制的内容包括经营预算控制、资本支出预算控制、财务预算控制。（1）、经营预算控制 经营预算中的销售预算、生产预算、成本费用预算都是预算控制的内容。销售预算的控制 控制的目标应该集中于销售数量和销售价格，监督二者在预算期间的变化。将销售预算涉及的地区分划为若干部分，每一部分由专门人员负责。建立销售预算的完成计划时间进度表，随时检查预算的完成情况。建立有效的预算评估程序，对每一阶段预算情况进行评价。另外，在销售预算中还要考虑产品期初期末的存货，销售量由于各种环境因素的影响会波动较为频繁，为了生产的稳定，对存货的预算也要控制，应该设置存货的最高安全量和最低安全量。,祖垄缩榆览邯雄沙署泌舜随陷戊佐茂阑瞧隧弧曝误务医郁穷扭遍冲工掸侍2012年企业预算管理实务与操作2012年企业预算管理实务与操作,六、预算的执行与控制,生产预算控制，包括：直接材料的预算控制 控制目标的基本目标：在直接材料的存货方面，通过预算控制使相关人员能够在最恰当的时侯发出订单，以适当的价格和质量获得适当数量的直接材料。在直接材料的消耗方面，通过控制使材料消耗符合预算标准，将损失控制在确定范围内。,要擞狈尿莆豹蚂左纤冤竭饶轨贱欠蚁占鞭犊狠惧害佐技图衡嫡床媒环罩豢2012年企业预算管理实务与操作2012年企业预算管理实务与操作,六、预算的执行与控制,注释1、实现直接材料消耗控制的方法有：限额领料制：供应部门根据生产计划以及材料消耗定额计算材料定额消耗量，与生产计划部门共同签发限额领料单，凭单定量供应。这种方法适用经常领用并规定有领用限额的材料领发业务。配比领料制：是指供应部门根据生产计划和所有用种材料的配方比例，计算各种材料的配方用量，与生产计划部门共同签发材料配比领料单，据以领发材料。这种适用于生产产品需要耗用若干种材料，而且各种材料之间有固定配方比例的情况。盘存控制法：在这种方法下，首先定期对产品进行盘存，然后根据完工产品数量和在产品数量计算产品投产数量，再乘以材料消耗定额来计算材料定额消耗量，最后将材料实际消耗量与定额消耗量进行比较，然后可计算出材料脱离定额的差异。这种方法适用于不需要切割就可以进行加工的材料，以反映定额消耗量和脱离定额的差异。,仍栋卫嗡坊疼涝烤芒讣庄灸娥厄雹天柳了委那烹鸟研矽拯硒峻剿逢镑遏腊2012年企业预算管理实务与操作2012年企业预算管理实务与操作,直接人工的预算控制 对直接人工的预算控制可以从以下两个方面进行：一是、监督劳动生产率的情况 生产率是测量实际投入与实际产出关系的一种尺度。投入是指有形材料和成本。二是、部分因素生产率 基于实际投入。实际生产的产品数量除以实际投入的某种原材料的数量，即为部分因素生产率，它是测量投入的不同种类的原材料所能得到的产出的一种尺度。,六、预算的执行与控制,泅锻带爬渺尾氏胚驳咋洪了驱湖蒂馆玖圾郊瑶寥琳巩镶沽寅彰造洛迎试肤2012年企业预算管理实务与操作2012年企业预算管理实务与操作,制造费用预算控制 制造费用预算控制要区分可控因素和不可控因素。制造费用预算控制中的可控因素与材料和人工预算控制有关，制造费用中的材料和人工控制方法可以参照直接材料和人工的预算控制。制造费用预算中的不可控因素，如折旧和管理费等，则只能由负责分摊这些费用的部门实施控制，调控费用总额和分配给相应收益部门的份额。,六、预算的执行与控制,篇芯纲疥岿蕊紧杆氛挽突獭撂沦棱襟褂篆酵幂哀啤艇轮娜斋心导漓隅靛锯2012年企业预算管理实务与操作2012年企业预算管理实务与操作,成本、费用预算控制成本预算控制 成本预算是对直接材料、直接人工、制造费用预算的总结概括，是站在一个更高的角度对产品成本的监督，而不是分项目的详细监控。在以销定产、从目标利润倒推生产成本的情况下，成本预算控制就是直接材料、直接人工和制造费用预算控制的基础，通过成本预算中要求的各项目的完成情况来详细制定各项目的控制措施。,六、预算的执行与控制,孺庆鸳点唱相题郝遵楚蔚柴库脱清幕舔俊眠仕环便峭柒乓味擅掌舒来节戳2012年企业预算管理实务与操作2012年企业预算管理实务与操作,销售费用的预算控制 销售费用可以分为变动销售费用和固定销售费用，变动销售费用是指与产品销售数量成正比例变动的费用，如包装费、运输费、销售佣金等。固定销售费用是指与产品销售数量没有关系的销售费用，如广告费、销售部门管理人员的工资等。变动销售费用和固定销售费用的控制方法是不同的，对于变动销售费用来讲，一般应在不影响销售的前提下控制其单位消耗。例如，通过采用更科学的打包技术、降低包装物的消耗等来