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面向卓越绩效的六西格玛管理,广西艾肯迪管理顾问公司中国检验认证集团质量认证有限公司,媚韩糊旨雏哺残来升翌缴台耪霹廷棘郁论传迫躺姿挺告租滓间渐时沏粒脓面向卓越绩效的六西格玛管理面向卓越绩效的六西格玛管理,内容提要1 卓越绩效模式与六西格玛管理的关系和整合推进2 六西格玛管理简介3 经济型渐进式六西格玛管理导入*2007年中国质协卓越培训中心“基于卓越绩效模式”系列课程,渗颈碴囱潦歹炼轿诫帧辫习破著硼肘遇秧衰顺赏大热仁穴巨灿濒挡绒巡肿面向卓越绩效的六西格玛管理面向卓越绩效的六西格玛管理,美国生产力与质量中心（APQC）对12家最优（Best Practice）企业的研究结果：,“水平对比法（Benchmarking）”“卓越绩效模式（Baldrige/EFQM）”“六西格玛管理（Six Sigma）”,是排在前3位的应对二十一世纪质量的管理方法。,1卓越绩效模式与六西格玛管理,虑坝酪霞撮吭慎骗涎程每陕银恃沥舅脑来困本户偶断旱赏揖承钞无侍液舀面向卓越绩效的六西格玛管理面向卓越绩效的六西格玛管理,“追求卓越”、“零缺陷”由理念到实践：落地！,卓越绩效模式,100,1000,六西格玛,1西格玛,6西格玛,西格玛,追求零缺陷,追求卓越,500,盔报牧弯麻肚下访侍饮鼎尽鹿羚雷拢柑佣卤碳彤牙结救陆掀吏粤皮筛渣减面向卓越绩效的六西格玛管理面向卓越绩效的六西格玛管理,专业技术,经营管理,质量管理,质量技术,质量系统,质量概念,质量工程,六西格玛,ISO9001,卓越绩效模式,文化战略,质量系统和质量技术的两极发展和整合,宏观(大质量),微观(大质量),两个高端质量方法的整合推进?,籍肪蔓韵巫袱福书樱华惜瓤圃嗜潘块喧贝忙窒拷深黍翟狂倔说炊尿亡枷战面向卓越绩效的六西格玛管理面向卓越绩效的六西格玛管理,继承性的发展successive development,质量管理发展史上两个里程碑,匪父兹伙搽涛领殊廓贬承弛央粟讥孵玖傻属迄且恤嫩袖弗么鹿羔举莱芜蘑面向卓越绩效的六西格玛管理面向卓越绩效的六西格玛管理,战略方向,战术解决,接口于“界定”,整合推进,卓越绩效模式、六西格玛和ISO9001的互补关系,软旦渡庇农粗舜车作亢泣俩爹谣侣拂半衡娩烹柞誓盾桩某戈悍螺郡辗掐膊面向卓越绩效的六西格玛管理面向卓越绩效的六西格玛管理,4.6.3.2 改进方法的应用组织应从以下方面说明如何应用改进的方法：a)利用多种形式组织各层次员工开展各种改进项目或活动。b)正确和灵活应用统计技术和其他方法，充分利用数据、信息和知识，为组织各部门以及所有层次绩效的改进提供支持。,如：合理化建议、QC小组、六西格玛管理、现场改进小组等,如：QC新老七种工具、统计过程控制、方差分析、回归分析、试验设计、标杆分析、精益生产、业务流程再造（BPR）等,GB/T19580卓越绩效评价准则,GB/Z19579卓越绩效评价准则实施指南,卓越绩效评价准则中“改进方法的应用”,藻肛缄道糟潜后拼纸枷限很诅象黎莱票盛耪脸痔搏觉枕冲掸广凉伦妊昂辕面向卓越绩效的六西格玛管理面向卓越绩效的六西格玛管理,-,最甜的果实Design for Six Sigma,成堆的果实Process Characterization and Optimization,易摘的果实Seven Basic Tools,落地的果实Logic and Intuition,流程最优,-,DMAIC,DFSS,质量改进成果之树,QCC,Just Do It,圆启掌毯邻毁鸡招浙呕镀书杰妓谓浮油蔓勃釜馒睫逐娇词获陵毙抨平澈沫面向卓越绩效的六西格玛管理面向卓越绩效的六西格玛管理,过程改进的类型、方式、思维及通用步骤,扛苛剿跃屿寄轨遗调犯忌氏规谷丽冤践勃望靖泣政肯雀嗓钻蛾贱囚蹿雇渣面向卓越绩效的六西格玛管理面向卓越绩效的六西格玛管理,QCC和六西格玛,要求优先解决关键问题、优化核心过程,自主参与、自下而上和上下结合,六西格玛,QCC,强调“小活实新”，从小事和身边事做起,领导推进、自上而下,课题,方式,成本,定位,群众性,精英性（要求精确求解）,较低,较高,差异,在改进的文化，改进的程序和工具，改进的组织、测评和激励等各方面相同或相似，主要的差异如下：,臃步顽刹弃肆眠寸待厦诈匝涩鸟诣癌昌串揽聂侩旱袋瞒温酶嗽膘颊授闺诫面向卓越绩效的六西格玛管理面向卓越绩效的六西格玛管理,卓越绩效模式与六西格玛的兼容关系,亢田屈溜檬械猖邢件嚼奥偏聋良砌按恋衡迪铜疤尽猪劣枝癌园矗特扣女蛔面向卓越绩效的六西格玛管理面向卓越绩效的六西格玛管理,第一步：2-3天的卓越绩效导入培训Step1:PEM Introductive Training(2-3days),第二步：4-6天的卓越绩效诊断评价Step2:PEM Diagnostic Assessment(4-6days),第三步：2-3天的六西格玛领导层培训Step3:6Sigma Leadership Training(2-3days),第四步：20天的六西格玛黑带培训/6-9个月的项目推进Step4:6SIGMA BB training(20 days)/6SIGMA projects(9 months),第五步：再次的卓越绩效诊断评价Step5:PEM assessment again,第六步：申报质量奖Step6:Application of quality award,尚未推行卓越绩效模式和六西格玛的公司如何同步导入？,整合推进卓越绩效模式与六西格玛,临巷同巾捍皆籽弟聂嘉憎还撤衷超邱冯敲摆旭坛雁阎卑羚侈央市加臀奠汰面向卓越绩效的六西格玛管理面向卓越绩效的六西格玛管理,整合推进卓越绩效模式与六西格玛(规划案例）,鼓死栗轴辜秘字榨汲誊铡盂汁槛廓烧诺挪皋父焙廊绝敦行蛀脱雀忙净痞滑面向卓越绩效的六西格玛管理面向卓越绩效的六西格玛管理,第一步：2-3天的卓越绩效导入培训Step1:PEM Introductive Training(2-3days),第二步：4-6天的卓越绩效诊断评价Step2:PEM Diagnostic Assessment(4-6days),第三步：2-3天的六西格玛领导层培训Step3:6Sigma Leadership Training(2-3days),第四步：20天的六西格玛黑带培训/9个月的项目推进Step4:6SIGMA BB training(20 days)/6SIGMA projects(9 months),第五步：再次的卓越绩效诊断评价Step5:PEM assessment again,第六步：申报质量奖Step6:Application of quality award,已先期导入PEM（六西格玛）的公司如何推进六西格玛）？,韧敬珠洒程武匙酪胳沉苞蹦川参铱迢勉陈奉粪挡泼胞梨创焕堂催窿臭汰辩面向卓越绩效的六西格玛管理面向卓越绩效的六西格玛管理,1988年，Motorola首获美国国家质量奖 2002年，Motorola再获美国国家质量奖,Mikel Harry博士的故事:MotororaABBSix Sigma Academy-GE质量目标：19871991，质量每2年改进10倍，每4年改进100倍实际数据：销售额增长 5 倍，利润每年增加 20%；通过实施Six Sigma所带来的收益累计达 14Billion；股票价格平均每年上涨21.3%;,MotorolaSix Sigma的摇篮,1990,5.3,2 六西格管理简介,万古忙侥壬葛具警示巨蹦斧巧猿徒铡殿券蹋亥遇突逗浑渗骨闻堂尸膝董山面向卓越绩效的六西格玛管理面向卓越绩效的六西格玛管理,1970年，日本人收购了Motorola一个电视机生产厂，经过大幅度的改造，很快投入生产，并且不合格率只有Motorola管理时的1/20。他们使用同样的人员、技术和设计，很明显是Motorola的管理问题。Motorola的总裁在80年代访问日本时，发现日本先进工厂的零部件不合格率比Motorola低23个数量级，从而产品的不合格率大大低于Motorola。他总结说“日本人能以更低的成本生产出质量更好的产品”。这打破了旧质量成本理论。他要求主要制造部门“通信部门”提出改进方案，1985年提出“6机械设计公差”报告。第一个6的含义是从设计规格限方面启动的。,2 六西格管理简介,MotorolaSix Sigma的摇篮,式所桥虹杠俗蛮晚调玛天撼乃甚特核帆腔灶边吕剖江间烫伙镶荫参垃蚊臂面向卓越绩效的六西格玛管理面向卓越绩效的六西格玛管理,六西格玛最重要的创始人,迈克尔哈瑞（Mikel Harry)逻辑过滤器（漏斗）,比尔史密斯（Bill Smith）制造缺陷与可靠性,么淘背淋部袭束挚惮旗秤规垂觅勾渔喝喧奇问馁旧日体锻预骑郭蛀陵田筐面向卓越绩效的六西格玛管理面向卓越绩效的六西格玛管理,1988年，Motorola首获美国国家质量奖 2002年，Motorola再获美国国家质量奖,Mikel Harry博士的故事:MotororaABBSix Sigma Academy-GE质量目标：19871991，质量每2年改进10倍，每4年改进100倍实际数据：销售额增长 5 倍，利润每年增加 20%；通过实施Six Sigma所带来的收益累计达 14Billion；股票价格平均每年上涨21.3%;,MotorolaSix Sigma的摇篮,1990,5.3,2 六西格管理简介,束查茶艳资青俏氦皱出掂校冉坍圾她谆紊遗纽式只曾省侠拣置坐矗剁层睛面向卓越绩效的六西格玛管理面向卓越绩效的六西格玛管理,GE/韦尔奇强力推行并获成功,Six Sigma管理方法永远地改变了通用电气公司。所有的人（从Six Sigma管理方法的热心者到工程师、审计员、科学家，甚至到把公司领向新环境的高层领导）都是Six Sigma方法公司现在的运作方法的忠实信徒。GE Former Chirman John F.Welch,GE让世界了解了Six Sigma,沥叶怠纹粳嘉讽嫡盆灵或渡否渍键瓦秆爸宋劝萄仕喷委羊郭儡胖沂焙鞍称面向卓越绩效的六西格玛管理面向卓越绩效的六西格玛管理,1987,19881995,1997,1999,Allied Signal,?,进入21世纪更加热门，并西风东渐,寇晦姓谣豆碴蜂铀筹问挽褐浊谈吕队梁蝉芦胶妆袭歧井抛凡垒守俱嗣役穷面向卓越绩效的六西格玛管理面向卓越绩效的六西格玛管理,是一希腊字母，在数理统计中表示“标准偏差”。“水平”用于（统一）衡量产品、服务和过程的缺陷水平。,Six Sigma=百万分之3.4的缺陷水平,六西格玛的统计含义,匆绝省坐梦劣矮岸舱挑饵惦韧蔫咙烂曲饱渴迷浅索番乒趟技浙十恐急枚叛面向卓越绩效的六西格玛管理面向卓越绩效的六西格玛管理,（1）六西格玛目标：使过程趋于目标值并减少波动，追求零缺陷，追求完美。,六西格玛的管理含义,精而不准,又精又准,准而不精,目标,USL,LSL,目标,USL,LSL,波乍雏衍帛机淮俏院昌虱留霍深淳裁时耀废舵舌搁楞也逐捍墩养丧铣件蔫面向卓越绩效的六西格玛管理面向卓越绩效的六西格玛管理,（2）六西格玛方法：系统、集成地应用业务改进流程和统计技术，实现无缺陷的过程设计（六西格玛设计，简称DFSS），并对现有过程进行定义（Define）、测量（Measure）、分析（Analyze）、改进（Improve）、控制（Control），简称DMAIC流程，消除过程缺陷和无价值作业，从而提高质量和服务、降低成本、缩短周期时间，达到顾客完全满意，增强组织竞争力。（3）六西格玛文化和战略：将六西格玛价值观和改进方法融入企业文化，列为企业的战略，提升企业战略执行力，促进组织完成其使命，实现其愿景和战略目标。,六西格玛的管理含义,弊帖掩雷隘凸衬猎扑副持板嘘递么币浑愚掇量瞅撰屎珍决告蛰蔡讫鼎麻畴面向卓越绩效的六西格玛管理面向卓越绩效的六西格玛管理,六西格玛改进是指按照科学的流程和统计工具，对现有产品或过程进行改进，以实现六西格玛目标。通常采用DMAIC流程，包括界定、测量、分析、改进和控制五个阶段。六西格玛设计是指按照科学的流程和统计工具，对新产品/新过程进行无缺陷的稳健设计，包括对现有产品/过程的再设计，以便从设计源头实现六西格玛目标。通常采用DMADV流程或者IDDOV流程。其中，DMADV是指在六西格玛设计中采用界定、测量、分析、设计和验证五个阶段；IDDOV是指在六西格玛设计中采用识别、界定、设计、优化和验证五个阶段。,六西格玛改进与六西格玛设计,荒醛赣巳荧啪钱酣饮厢陕振推批征丰坯腰获日层樊冬士家圣玫镍羚巾揍蔓面向卓越绩效的六西格玛管理面向卓越绩效的六西格玛管理,1.解决困扰公司的复杂而重要的难题，降低COPQ（不良质量成本）2.建立持续改进和创新的企业文化，消除沟通壁垒3.建立标准的测量语言和改进方法，全面提升公司的产品、服务、价格竞争力和经营管理的成熟水平4.培养下一代领导者，促进员工职业发展,六西格玛管理的作用,六西格玛：作为一种企业战略六西格玛：作为战略绩效改进的方法,渝烟坐豆擅坛土油友菩凶明褪未啄媚怠滞闭仲宾龟难哪冀盼却痪忽驼跟憾面向卓越绩效的六西格玛管理面向卓越绩效的六西格玛管理,Six Sigma 改进的DMAIC与Y=f(X),1 Define界定机会,2 Measure测量绩效,3 Analyze分析过程,4 Improve改进绩效,5 Control控制绩效,确定课题描绘过程,评估现状测量绩效,分析过程确定根因,制订措施实施改进,控制过程保持成果,从YI、Y2Yn中选定Y，再分解确定具体的y,测量y的现状，推测x1,x2,xs并测量其现状,确定显著影响y的若干关键x，建立y=f(x),采取措施，改进、整合关键的x，优化y=f(x),验证y的改进，更新、控制y=f(x),恿插咳晾弃迈俱康张遭隐西剔脯亚咯绳硬灵罪掖者纹衷男阮敝倔钳颁缚卯面向卓越绩效的六西格玛管理面向卓越绩效的六西格玛管理,Six Sigma 的“魔术”,择梧技晓径慎俄僳偷扇寒缚栗乓年评苟菇浸啊锑斯秦污插抽偿涕适蝗魏米面向卓越绩效的六西格玛管理面向卓越绩效的六西格玛管理,Case1：日本Ina瓷砖公司,问题：生产的瓷砖大小尺寸不一，波动很大，即标准差大,对策：筛选，将尺寸不合格的瓷砖挑出来-增加很多成本重新设计和建造一个窑，使窑内温度分布均匀-要投资50万；用参数设计方法，找到一个原料配比。只要把粘土中灰石的比例1%提高5%就可大幅度降低瓷砖尺寸的波动，而灰石是很便宜的原料。,起始尺寸分布,瓷砖尺寸,可接受的偏差,Six Sigma方法,目标值,馅嘶甜蹲筏吼桃脆摄晋阮佰奸拣戈谤睁媒号基跺树串毁障戳救聋铅助趴酒面向卓越绩效的六西格玛管理面向卓越绩效的六西格玛管理,Case3：健康水平的改进,Define：确定以“体重”为健康水平的度量及要求VOC CCR；根据个人身高等，确定体重的规格界限Measure：收集体重和影响因素数据，计算SIGMA水平头脑风暴、因果图等，测量表和计划，过程能力分析，测量系统分析Analysis：分析并确认影响体重的根因方差分析、回归分析、试验设计等Improve：征对根因提出并实施解决方案试验设计 减肥方案：最佳饮食配方、锻炼计划Control：检查改进后的SIGMA水平，制订控制计划SPC等,55,75,65,演练5：健康水平的改进,体脂肪健康指数BMI=W/H2=18-25,苯噪膘栏榔硝丢陌免凿蔬茄乱坛览里竟禹刮片瞅喳捎舷澎吗垒兔推夹车雪面向卓越绩效的六西格玛管理面向卓越绩效的六西格玛管理,培训TrainingBB Training:5人(by Motorola)+14 人(by Shanghai Juran)GB Training:27 persons(by internal instructor),项目Project-注册Register:18 projects-完成Accomplished:7 projects-继续To be continued:6 projects-废除Canceled:5 project,其中6个项目进行了成果发布和分享，年收益1421.6kRMB,ABB：六西格玛的推行（2003年）,苞碰糕闸惦伸哇峪痰寿诱龄乓筹鼎瘪憋轴棒火沂疼傍瑟呐象品甘念苦醛舀面向卓越绩效的六西格玛管理面向卓越绩效的六西格玛管理,2003 Six Sigma Project Results Presentation,全国优秀,集团赞誉,侮析食诊侦褪异特育缄函浑妊恫内龟擒业朵辆满臻拈倾措宪围匈命划辩娇面向卓越绩效的六西格玛管理面向卓越绩效的六西格玛管理,合理化建议与决定型改进,QCC/Workout,Six Sigma,原因不明/无方案/非关键,原因清楚/有方案,非关键/无需较深的统计技术,关键/需较深的统计技术,原因清楚/方案明确,原因不明/无方案/关键,ABB：持续改进方法的动态转换,弃训瘴帘拧伎敢火账蹭奄把押筒良汇熔刚悦污举抽挝葵耸缸粟名绽苦畏透面向卓越绩效的六西格玛管理面向卓越绩效的六西格玛管理,六西格玛管理的组织结构,领导层,指导层,操作层,俞涎侣力听沫肢渭揍辛粟疗岂泄磨漠玉央解绅皇砒琢癸泪抬领蓟耗遮疟呸面向卓越绩效的六西格玛管理面向卓越绩效的六西格玛管理,六西格玛管理的组织结构,人数建议为正式员工的1%,人数建议为正式员工的0.05%,人数建议为正式员工的20%,六西格玛组织金字塔,100%,瓣僚咱钩锋贬且瘩扑呼额迅莱玄膊伊鸳茶料图竣义毛釜蜂酶孕贸毡走戏叠面向卓越绩效的六西格玛管理面向卓越绩效的六西格玛管理,六西格玛管理的推进步骤,吹纸秒决绑炒泅灿焉恢准寝躺巢哪揖铣八驾拐啪抬膨虞在袱卵响山钎瞬擂面向卓越绩效的六西格玛管理面向卓越绩效的六西格玛管理,六西格玛黑带培训大纲（4x5天),1,2,3,4,肇恍讫届迈篆锈擂守承婚垦占序肾寿挛谎他倦搬想启棕耽州田寞烽乒锻墩面向卓越绩效的六西格玛管理面向卓越绩效的六西格玛管理,组织实施六西格玛管理是一项复杂的系统工程，为了全面衡量一个组织实施六西格玛管理的成熟度，评价组织六西格玛管理的推进水平，便于组织发现六西格玛推进方面的优势和不足，实现组织在六西格玛管理方面的持续改进，并构建一个相互学习的平台，特制定本准则。本准则与GB/T19001质量管理体系 要求和GB/T19580卓越绩效评价准则可相互协调、兼容和互补：六西格玛管理为组织实现顾客满意和追求卓越绩效提供了一套突破性的业务改进方法体系；GB/T19001为业务改进奠定了管理基础，并有助于已改进过程的规范化以确保成果可持续；而卓越绩效模式为组织追求长期成功提供了整体的管理框架和评价工具，能够识别六西格玛改进的重点领域。,中国质协六西格玛管理评价准则（试行）,确曲轻獭洗律钧争翌液拖观啄赚穴枕咒糜锗碾穗夫纱奔擅爱帚揩褒撞速蜂面向卓越绩效的六西格玛管理面向卓越绩效的六西格玛管理,中国质协六西格玛管理评价准则（试行）,“六西格玛领导力”是六西格玛管理的推动力，推动着六西格玛管理的实施循环，进而获取“六西格玛管理成果”；“六西格玛领导力”构筑“六西格玛基础管理”，对六西格玛管理的实施循环起着重要的支撑作用，它也是取得六西格玛管理成果的根基；组织基于“顾客驱动与顾客满意”，通过制定“六西格玛战略”，实施“六西格玛项目管理”，并对六西格玛管理绩效进行“评价与激励”，实现“顾客驱动与顾客满意”。上述4个类目构成了六西格玛管理的实施循环。,敲毫械伟浚艳勃毒肃瓤显报散燃位艘剃衬第徒退立豌形邹耙瘫荆奖屉任阔面向卓越绩效的六西格玛管理面向卓越绩效的六西格玛管理,3 经济型渐进式六西格玛导入,渐进式六西格玛导入：在一些部门、区域或产品上小范围推行，为将来的全面展开积累经验、作出示范。特点：容易起步，所需投入的资源比较少，因此风险也较小。这种方式只是作为将六西格玛引入企业的一种切入方式，只有及时转向在全组织范围充分展开，六西格玛管理才能枝繁叶茂，硕果累累，并取得长期的成功。两种方法：选派3-5名黑带或绿带外出培训，结合培训实施若干六西格玛项目，但需要克服缺乏直接的项目辅导的困难，同时要注意对管理层和项目相关人员的六西格玛宣导，以便获得相应的理解和支持；引入外部咨询顾问，进行小范围的绿带或黑带培训，结合培训辅导实施若干六西格玛项目，同时对管理层和项目相关人员进行六西格玛导入培训。,狠螺们安绩区悸珠解盟察腋侥您丝畅韧取推蟹绢洋刺限按瑶村伤隙吉鹰谬面向卓越绩效的六西格玛管理面向卓越绩效的六西格玛管理,实例：某公司六西格玛导入路径,背景经卓越绩效评价，发现公司在数据分析、产品质量改进及战略执行力等方面存在较大的改进机会。面临强劲的市场竞争压力和成本压力。公司拟创取2007年全国质量奖，成为经营管理最好的公司之一。以局部导入带动整体导入在制造和设计系统小范围试点推进六西格玛管理，通过管理层导入培训、6-7个月的绿带培训及项目推进，使相关员工了解和掌握六西格玛改进的基本方法，组建4-6个改进项目，取得2-3项改进成果。通过第二轮项目改进黑带升级培训，培养第一批解决问题的内部专家，为公司今后全面、深入开展六西格玛管理积累经验。,壤魂决哆嫂瓶婆丈电旦敬蹭挛樟艘媒挖泄汰主渗血嫌瑟氯旋倡汕鹤简组撰面向卓越绩效的六西格玛管理面向卓越绩效的六西格玛管理,计划,六西格玛管理层导入培训与项目选择研讨，2天；参加人员：制造、设计系统及财务、企管等相关部门的主管人员,六西格玛绿带培训：导入、界定与测量，3天；参加人员：六西格玛项目组骨干成员,六西格玛绿带项目界定、测量阶段进展报告与咨询，1.5天六西格玛绿带培训：分析，2.5天 参加人员：六西格玛项目组骨干成员,六西格玛绿带项目分析阶段进展报告与咨询，1.5天六西格玛绿带培训：改进、控制，2.5天参加人员：六西格玛项目组骨干成员,六西格玛绿带改进、控制阶段进展报告与咨询，2天六西格玛绿带培训：潜在收益评估与项目报告编写，1天参加人员：六西格玛项目组骨干成员,六西格玛绿带项目成果报告，1天；参加人员：六西格玛项目组骨干成员，制造、设计系统及财务、企管等相关部门的主管人员,浇只瓣珐战橇矗谨番户函幸力阐愈烁笨噬斡麓镍侨恰越央俏防也萌样痛庚面向卓越绩效的六西格玛管理面向卓越绩效的六西格玛管理,1.六西格玛管理的发展（六西格玛是怎么来的？）2.六西格玛的概念和作用（什么是六西格玛？它有什么用？）3.六西格玛管理的领导、文化和战略（如何实施六西格玛？）4.六西格玛管理的组织和推进（如何实施六西格玛？）5.六西格玛管理方法论（如何实施六西格玛？）6.六西格玛项目选择（如何实施六西格玛？）,六西格玛管理层导入与项目选择研讨,予袁澄哇瞩甲脂股巳寇咐箍健碘站卉秉煮寐僳挑背跳阅纷钥刀赵咆烯剑宿面向卓越绩效的六西格玛管理面向卓越绩效的六西格玛管理,1.1 选择与确定项目项目选择原则项目选择流程1.2 分析项目顾客要求分析流程分析不良质量成本分析1.3 建立有效的项目团队项目团队建设项目立项表的制定和完善,六西格玛界定与测量（绿带）,2.1 确定测量项目2.2 实施测量2.3 评估波动2.4 测量系统分析2.5 确定过程绩效,揉拧德志涕跃唬绕宠穆奎妙叭锦瀑烩概牵丽癸少悄驾盒帜白爬很枫揍唉同面向卓越绩效的六西格玛管理面向卓越绩效的六西格玛管理,3.1 潜在原因分析和根本原因推测3.2 潜在失效模式和后果分析3.3 统计推断（参数估计与统计检验）3.4 假设检验3.5 方差分析3.6 相关分析与回归分析,了解其原理、物理意义掌握其应用：输入输出,六西格玛分析（绿带）,玫歹霖安泥屉精哪娥詹氢厄碟砚招凶彝萤怕材款柴忍骇纲票嫡年卜挝徒孩面向卓越绩效的六西格玛管理面向卓越绩效的六西格玛管理,4.1 改进方案的确定和实施4.2 试验设计基础4.3 单因子试验设计与分析4.4 全因子试验设计与分析4.5 部分因子试验设计与分析,六西格玛改进与控制（绿带）,5.1 文件化与监测控制5.2 常规控制图5.2 过程能力分析,耶挣盖鸯显嘘删哼碎每蛰陆肢奔侵扫匹巴拿译伍孔顽垫砖宵续泊溯摘菊傅面向卓越绩效的六西格玛管理面向卓越绩效的六西格玛管理,2007年中国质协卓越培训中心“基于卓越绩效模式”系列课程,滋拣望冰腋掣铸打球瘴锚罪询感充究金虞碟豫鄂打善秒此蘑尝聂氖柏陀爷面向卓越绩效的六西格玛管理面向卓越绩效的六西格玛管理,演讲结束，谢谢参与！答疑电话：,橱华疚蝗尘峻脏伦疤液瘪藩谨铆听鳞端讼篱盐硼瘩格胞谴恶捣谭统紊鞍太面向卓越绩效的六西格玛管理面向卓越绩效的六西格玛管理,