“加法”“减法”“乘法”——丰田文化一.doc

-范文最新推荐- “加法”·“减法”·“乘法”丰田文化（一） 前 言 企业文化是一个企业在长期的生产实践中所培育起来、并共同遵守的目标、价值观、行为规范等的总称。之所以在众多关于企业文化的阐释中选择上面的这个概念，是因为里面存在4个关键词：长期，实践，培育，共同。之所以认为这4个词之“关键”，是因为下面的论述将体现企业文化建设的长期性、实践性、培育性和共同性它们存在于企业文化建设的三个阶段，也就是三种“运算”过程之中：做“加法”、做“减法”、做“乘法”。试做“求证”。 第一阶段，企业创业初期以及企业变革时期，企业文化做“加法”。以创业者思想、精神、信条为中心，不断吸取员工的价值观念，形成企业共有的经营哲学。此“加法”是各种感性思想的汇聚、观念的融合。 一、一个企业的文化不是在它一成立就形成的。 企业文化建设的“长期性”，也就否定了企业创建初期具有企业文化。西方管理思想宝库一书中收录了谢恩在公司文化导论的一段话：“一个公司的文化不是在它一成立就形成的。一个公司包括了各色文化背景的人物，这些文化背景有些是相融的，有些是相斥的。新公司成立，新公司文化的形成是一种各色人物文化背景在公司中融合的过程，它要经过一段时间才能完成，要分若干阶段才能成型。” 不过，成立了好多年的企业也未必就培育出了优秀的企业文化。计划经济时期的国有企业就不说了，国外那些大名鼎鼎的跨国公司也不是都能够塑造起成功的企业文化来的。拿美国通用电气公司来说吧，在1981年的时候，如果不是杰克·韦尔奇的横空出世，力挽狂澜，通用也许一点也不“通用”了。 上面的这一个案，既说明了企业文化不是一挥而蹴的，也说明了优秀的企业文化在企业初创时是产生不出来的的。整体而言，企业文化的“萌芽”过程产生于企业的原始积累阶段。这个阶段，由于企业员工来自五湖四海，社会经历、教育程度、知识背景有很大的差异，而企业又没有“培育”出“共同”可为大家信服并追寻的价值观，那么，企业文化的“加法”，就是将这个阶段的各种思想、观念、经验、知识等等进行累积与融合，形成一些为大家可以遵循的原则。这个阶段，创业者的思维方式和行为动机是企业文化从萌动到提升的推动力。可以说，企业创始人的思想奠定了企业文化的根基。企业在“加法阶段”的一个主要任务是要树立起人本思想。没有人，企业一事无成。二、学会做“人的文化 ”是企业的永恒主题，东宇企业文化很好地解决了人的“问题”。 东宇企业创立于1985年。那时的东宇是弱小的，但志向高远。创始人庄宇洋用一幅对联铭志：而立年白手创业，不惑时鼎立中华。这是庄宇洋的高明之处。这个时期，在中国企业界，正是企业文化非常时髦的时候，但对于一个刚刚成立的小企业，谈企业文化也是”奢谈”。一幅小小的对联，道出了东宇创业者的信仰，也道出了他们的“清贫”。他们要靠理想来鼓励自己，更激励后来者。创立伊始，东宇企业还确定了宗旨“以人为本，服务社会”。请注意，这个时候，东宇只是提出了企业宗旨，而没有制定出什么企业使命、价值观、人才观、管理理念等等。正是这一宗旨的确立，奠定了东宇企业文化的血脉之源。从哲学的角度看，这个宗旨提出了东宇企业存在的前提，阐明了东宇企业发展的理由，也宣告了东宇企业创建的根本目的。这个理念最重要的一点是把人的发展看作是东宇企业的发展。实际上，企业文化的根本目的就是要“解放人”。 做好企业文化就是做好人的文化。 企业初创，庄宇洋在不同时间和场合，多次畅谈人的重要意义。1989年，东宇创业的第5个年头，创办了刊物沈阳市工业技术开发公司通讯，后改为东宇经纬。这一载体使企业有了一块自由、民主的文化阵地。庄宇洋要求这个刊物成为“员工了解公司发展的启示录”。创刊第一期，庄宇洋的发刊词就是“以人为本，服务社会”，引导大家领会这个理念的精髓。为了使这个理念在员工中达成共识，在第89、90、91期的东宇经纬，又展开了讨论，庄宇洋特意撰写了总结性文章，题目还是“以人为本，服务社会”。这次讨论“涉及面之广、探讨之深入、反响之强烈，很令人振奋，这意味这企业的宗旨已根植于东宇企业组织文化的土壤之中”。这是一次成功的企业文化的“加法运算”，它对东宇企业基本理念的完成以及现在的修订打下了基础。大家经常在思考一个问题：如何做到“以人为本”。只有尊重人、爱护人、任用人，才能做到“以人为本”；只有培养人、开发人、造就人，才能实现“以人为本”。经营企业，等于经营人生；塑造文化，就是塑造人才。只有“以人为本”了，才能完成“服务社会”的历史使命。 从这一宗旨的意义出发，东宇企业的人才观很容易地被员工们认可：人才是东宇企业的第一资源。而人才必须有专长，能实践，善学习，有作为。 资源永远是稀缺的。东宇企业把人才看作是第一资源：体现了对人才的尊重和渴求；体现了对人才的珍惜和爱护；体现了对人才的利用和开发。庄宇洋多次对经理人讲：“要做好人力资源工作，很重要的一点是要了解人才的需求，并满足人才的需求了解人才的需求，就像了解市场需求一样。我们要了解市场需要什么，再去生产什么；我们也要了解人才需求什么，再去满足人才什么。这样才能把人才留在东宇，才能使人才在东宇发挥出他的价值，发挥出他的潜能从现阶段来看，人才的第一需求是待遇，第二需求是事业，第三需求是氛围，第四需求是情感，第五需求是理解，第六需求是培训人才需要培训，企业能为他创造再学习的时间和条件是一种必须的需求总而言之，我们要满足人才的需求，满足到什么程度呢？像过日子一样，让人才们、让员工们、让我们的人力资源队伍感觉在东宇过日子有滋味。满足人才需求的同时，要借鉴毛泽东的一句话：关心群众生活，注意工作方法。”有了这样的人才理念，东宇企业在人才吸纳、开发和利用上就找到了行动的指南。 在东宇企业，人的个性得以舒展，才能得以发挥，投入得到回报，价值得以提升，生活得以建设。对此最好的注解莫过于一个真实的笑话：一位市领导来东宇视察，问企业有什么困难没有。庄宇洋说现在最难的是我们开股东大会时找不到合适的会场。市领导说，沈阳这么大，会没有你们开会的地方？庄宇洋说，我们拥有自己小轿车的股东有120多呐，会场是有，停车难呵。市领导一听，也是的，就笑了。现在，在东宇企业，持有企业股份的员工已达600人，他们将个人命运与企业发展紧紧联系在一起。东宇企业的人才理念是与企业发展战略“捆绑”在一起的。 2000年8月26日，东宇集团一项新的工程十百千人才工程开工了。东宇企业“将用5年左右的时间，造就10名能够掌控大额资产（十亿元人民币），组织大规模市场作业及大规模资本运作的优秀经理人；吸纳和培养100名具有学术带头人水平的博士；培养和吸纳1000名具有创造力的硕士。” “以人为本，服务社会”这个理想和信念从1985年创业起，召唤了一代富有创业精神的创业者，凝聚了一批又一批富有敬业精神的从业人。当年连中专生都不愿意来的东宇企业，如今加盟的员工3个人当中就有1个是接受过高等教育的，70%以上是专业人才。东宇企业要做大、做强的基础，就是人才资源的不断聚合、开发、提升。东宇企业是一项事业。成事在人。 企业文化的“加法运算”用庄宇洋的“满江红·创业”词中的一句话来说最为贴切生动：众志恢弘纳百川。他说，一个企业完全依靠个人的能力、智慧，是不能做大做强的。“众志恢弘”是承认大家的智慧，集合成一个强大的力量;“纳百川”是管理上的一种追求，追求管理的开放，追求科学民主的决策，希望大家敢于发言，发表不同意见，等等。这是一种文化上的凝聚。凝聚就是垒加。三、企业家是企业文化的奠基者、实践者、开拓者。 企业创始人的思想奠定企业文化的根基，是说企业的创始人必须是企业文化的实践者、承继者、开拓者。“实践者”体现在他对企业文化的奠基；“承继者与开拓者”体现在对企业文化的融合。 海尔企业的缔造者张瑞敏在回答一个美国记者“关于你在企业充当什么角色”的提问时说：“第一是设计师，在企业发展中如何使组织结构适应企业发展；第二是牧师，不断地布道，使员工接受企业文化，把员工自身价值的体现和企业目标的实现结合起来。”这个“布道”，生动地说明了企业家在企业文化形成过程中充当思想启蒙者的定位。丰田汽车株式会社（以下简称丰田）的创始人是丰田喜一郎， 但他从父亲丰田佐吉身上学到许多东西，这些影响日后成为喜一郎创建丰田的基础。片山修在丰田方式一书中叙述道：佐吉于1930年逝世，享年63岁。他的遗训被归纳为五条并作为“丰田纲领”再流传下来：上下一心、努力工作，实现产业报国；致力于研究、创造，走在时代潮流的前面；力戒华而不实，追求实质刚健；发扬温情友爱，建设美好家庭；尊崇神佛思想，日常生活，知恩图报。这五条遗训实际上是佐吉在创办自己的企业过程中经过实践验证过的经营之道，他是日后丰田文化的奠基者。 这些纲领后来成为了真正意义上的丰田社训的内容，也成为丰田经营基本理念的基础。我们不难看出在喜一郎的经营方式中，处处体现出了“丰田纲领”的思想。例如他推崇大众化轿车的大规模生产，并积极加以研究与开发，这正是“丰田纲领”中“致力于研究、创造，走在时代潮流的前面”及“力戒华而不实，追求实质刚健”的思想的体现。在艰苦的年代里，丰田始终承接了重视技术和品质的基本理念，也就是说喜一郎继承了丰田佐吉的经营理念。1950年，喜一郎卸任，其女婿石田退三继任社长，他在就职致辞中说到：如果有钱，我们就要投入到设备中去”他对技术负责人说：“要不惜代价购买国外的参考书，以国外的经验为参考，思考究竟怎样的产品才能适合日本的现实状况，在这方面要下工夫，搞出创意。”石田就是这样在向国际水平看齐方面不惜任何努力。可以说这正是“丰田纲领”中“走在时代潮流前面”的具体表现。 四、创业者与经理人的文化“言传”也是工作 企业文化萌芽阶段的传播方式比较简单，但生动、形象，也就是创业家不厌其烦的言传以及各级经理人的以身作则的身教。这样的榜样非常多。像松下之松下幸之助、宏基之施振荣、像imb之老汤姆，还有那些出色的职业经理人。 八十年代初，美国哈佛大学教育研究院的教授伦斯·迪尔和麦肯齐咨询公司顾问爱伦·肯尼迪在6个月的时间里，集中对80家企业进行了详尽的调查，写成了企业文化企业生存的习俗和礼仪。本书用丰富、生动的例证指出：杰出而成功的企业都有强有力的企业文化，即为全体员工共同遵守，但往往是自然而然约定俗成而非书面的行为规范；并有各种各样用来宣传、强化这些价值观念的仪式和习俗。对这个观点，深圳平安保险公司用实践予以了肯定。平安公司就是通过每日晨会、司歌，以及平安礼仪、日常用语改变员工外在状态和内在精神。本书的两个作者还把企业文化整个理论系统概述为5个要素，即企业环境、价值观、英雄人物、文化仪式和文化网络。这里的“英雄人物”往往在这个时期起的作用最大。他是企业文化的人格化，对企业文化的形成和强化起着极为重要的作用。依我看来，这个“英雄人物”就是企业的创始人，他可以是一个人，是一个家族，更是一个经理人的团队。 本田兵法一书介绍，市川勇次赴泰国担任hcmt（泰国本田汽车制造公司）社长时，他看到，泰国有重视学历、资力的倾向，这与本田的理念格格不入。他就琢磨，必须改变这种思维方式，需要让他们认识到个人、公司、国家、世界相互之间在建立一种什么样的关系，在什么样的结构和规则下行动。也就是要求训练他们在国际水平上考虑问题。他一直想办法找机会让职工有世界观念。最后搞了大约200张世界地图贴在车间，不厌其烦地让大家领会他的思想。市川勇次在泰国本田公司的做法看上去“不成体统”，却生动有效。1998年本田公司成立50周年，他们的第5代社长说：“我们重新审视了本田走过的历程，再次确认本田的哲学思想仍然在于世界性的目光。”这种“世界性的目光”后来在许多国家得到了印证。 在“加法”阶段，创业者必须善于将自己的思想与员工的观念相融合，善于吸取企业各个阶层员工在企业管理、科研创新等产生的思想精华，博采众长，正所谓海纳百川乃大。尊重员工的意见，就是尊重员工的价值，而员工的价值，是企业最宝贵的精神财富。如果说企业家思想是树干，员工的思维、观念就是土壤。企业家一方面要努力光大自己的智慧才华，一方面要广为吸收员工的精神养料，还要听八面来风，取清风雨露，这样，企业文化才能萌芽出来，充满生命力。 台湾宏基电脑公司的创始人施振荣在鲜活思维一书中总结道：“塑造企业文化之难，难在落实；而落实之难，难在持续。因此，要塑造一种好的文化，不但要用心经营，而且必须要有要领地经营。”他的经验是：“企业文化在创意阶段，是掌握原则，当原则确定，节下来就是诠释，而诠释的责任是在各阶层主管的身上，诠释的方法就是以身作则，把它落实下来，形成一个共同的价值观。” 第二阶段，企业结束了原始积累后，企业文化做“减法”。企业为了寻求更大发展，必然走扩张之路，那么也必然要对企业在实践过程中积累下的经营理念、行为规范等丰富的文化因素进行“整风”、“精简”、“修订”，目的是形成企业文化的”统一”性，达成共识，以少胜多。而企业家面对财富能够做“减法”，率先垂范，虚怀若谷，尤为关键。尤其在中国。 此“减法”是诸多观念的理性输理，既是理念的少而精，也是在文化的俭约上求得文化的最大张力。 一、企业家面对财富等能够做“减法运算”，舍得放弃，将是企业文化形成的力量支持。也许这是中国企业文化建设的一个特色。 企业文化需要“诠释”，尤其是在企业的扩张期。可以这样说，企业扩张，首先是企业文化的扩张。这个阶段企业扩张得非常快，但企业文化要做“减法”运动。企业家是企业文化的倡导者、实践者、开拓者。企业家在企业文化形成过程不但要言传，利用讲话、培训、介绍企业创业史、写文章等等，还要身教。马斯洛在别忘了，我们也是人中有这样的观点：“光做一些刺激性的讲演起不了什么作用。写得非常漂亮的书面任务书也不是这么回事。那听起来很有一股陈腐的味道，可是，这是可以通过榜样来实现的。” 如果企业精神是“追求卓越”，企业家就得是个战略家、创新家；企业理念有“善于学习”，企业家必须是个学者型的人才。在中国，如果一个企业家不具备克己、勤俭、内敛、虚怀若谷的品行修养，就打造不了一个经理人团队，也塑造不了成功的企业文化。这实际上也是企业家面对财富、地位、欲望所做的“减法运算”放弃是最大的收获。更严峻的考验很快就到来了。 “进入90年代中期，一系列内外条件的变化，使东宇创业期的一些深层问题开始显露。一方面，企业产权关系不清，加之外商投资蜂拥而至，以高薪吸引人才，导致人心浮动，人才流动率高达30%以上；另一方面，集团内部实行的承包制也日益暴露出短期行为的弊端，导致管理粗放，盈利水平下降摆在东宇决策层面前的一个突出问题是，要么墨守成规，止步不前，要么深入改革，向现代化大公司迈进。” 一个企业是有精神的。而一个企业的精神品格，往往从其创业者的身上得以体现和折射。在庄宇洋的身上就激荡着那么一股创业的激情和渴望超越的气魄，这也正是东宇企业的风格。 庄宇洋这次“放弃”的进步性所显示的意义和作用通过时间检验了出来。正是这次“放弃”，使东宇企业在诸多方面得到的巨大“提升”：产权明晰了，战略明确了，管理有序了，人才留住了，科研、生产、营销等“一路平推”。结合体制创新，东宇企业又实行了以资产经营目标责任制为主要内容的管理创新，重点完善了包括资金管理、人事管理、劳动管理、经营管理在内的26项制度，强化了财务成本管理、成本控制、资金保证、科研开发、质量控制、绩效评价、分配激励7大体系。体制创新和管理创新为东宇企业的第二次创业打下了基础。使企业在宏观决策、资源调配、科研开发、人力资源配置与开发、市场营销多方面向着现代企业转型。“经过近三年的艰苦探索，结出了累累硕果，带来了生产经营的又一次飞跃。到1997年，资产总额达到6.3亿元，净资产3.47亿元，预计实现利税8,000万元，比1994年增长1.7倍，年递增率高达39.18%（摘自国家体改委经济改革研究院民营经济研究课题组来东宇企业调研、考察的民营科技企业二次创业的可贵探索的报告）。” 对于那次“放弃”，庄宇洋说：这是一件很自慰的事情，它使我从一个想走现代企业道路，并不是很了解现代企业道路的青年人，逐步地转化成一个真正的职业经营者，这也是一种进步。现在，“放弃”在东宇成了一个充满哲思与理智的词汇。 2000年岁末，东宇天然药物公司总经理彭国梁在回顾一年来的思路时说：扩张，首先要学会放弃，做自己最可控的事，真正做到“知可为，知不可为，才能无所不为”。新千年伊始，东宇经纬发起了“从零开始”的讨论，这也是一种文化上的“归零心态”吧。 基于上述主要国家对韩国文化的影响及韩国自身历史传统与经历，韩国企业形成了具有韩国特色的企业文化，比如灵活的雇佣制度，强调和谐的企业文化氛围等等。尽管在全球化的趋势下，各国企业文化存在着很大的趋同性，然而韩国企业由于根植于同一独特的民族既定文化之上，还是具有很多共同的行为倾向和组织文化特性。下面我们将主要从韩国企业的组织结构、权限分配、工作环境、激励措施、人际交往及人事管理等方面来探讨韩国企业文化的特点。 韩国公司有一个非常突出的组织结构特点，即垂直和阶层的控制是以来自企划部、财务部和人事部的强大控制功能体系为保证的。企划部和财务部在执行总裁的领导下发挥重要的企业管理作用。此外韩国企业非常重视各部门功能的专业化，比如很多韩国公司都在董事长下面特别设置了计划与调节办公室，专门负责公司内部资源的配置。还有一些企业非常依赖临时设置的功能性机构，例如项目小组、特别委员会和风险资本机构等。与部门功能专业化相对比的是韩国公司中对个体员工的工作分工并不十分明确。员工的工作范围与职责没有清晰的界定。工作内容通常由分管领导视时而定。尽管这样的分工体系常常会导致效率降低，然而分管领导们可以相当灵活地根据随时变化的情形调配下属的工作，在一定程度上倒也弥补了由分工不明而造成的效率上的损失。 权利分配 韩国企业中普遍存在高度的集权化。 依托着地缘优势和文化的共融性，借助着中国开放的呐喊声势，市场嗅觉灵敏的日本电器企业都不约而同地选择了登陆中国市场。然而，被盲目的武士道精神所烘托的日系核心企业文化，却宠坏了日本电器商们。他们傲慢的姿态，不仅让虔诚的中国消费者大受伤害，也让自己蒙羞汗颜。 “请相信我的话。” 日本柯尼卡美能达株式会社（以下简称“柯美”）负责环保事务的官员裴元虎（日籍）反复强调这6个字。而他面对的，却是中国市场日渐浓重的信任危机。 相比欧美、韩国的锐意进取，日本企业在中国dc市场上可谓麻烦不断，尼康电池危机、索尼ccd质量事件、产品招回公告.一系列“丑闻”之后，日本家电企业的声誉一落千丈。无奈之下，柯美于2006年初宣布退出照相机业务。 随后，堂堂百年老店又公开声明：从2006年3月31日以后，柯美不承担因此引起的任何责任和损失。中国市场的合作者被打了个措手不及。而更让中国加盟店群体气愤的是，柯美在处理善后事宜上极尽所能地拖延：模糊善后处理的时间；合同条款只有口头承诺；“加盟”与“合作”的文字游戏. 这个时候，拖延所带来的损失可都是加盟店主们的血本。无奈之下，一位店主大声痛斥道：“你们毫无诚信可言！” 其实，遭遇信任危机的日本企业，又岂只柯美一家？面临被中国市场颠覆的，又岂只是dc市场一处？当人们扼腕于日本相机产业身陷中国泥潭之际，却不想，这仅仅是整个日系家电企业濒临灾难的序曲。 在接下来的日子里，倒霉的日系企业接二连三，而遭受置疑的，是比产品质量更重要的东西：企业信誉度。谁都不能否认，如今的日系家电企业正经受着一场痛苦与无奈的洗礼。 折翅的“东方不死鸟”在频繁解释与道歉的同时，是否有时间回顾自身的缺陷呢？其企业文化在凝聚巨大竞争力与向心力的同时，其实也暗含着偏激与固执之处。而这，正是其在中国市场无法像其他跨国公司一路高歌猛进的根本缺陷。 日系企业的危机本源 2005年的市场表现匝紧了日系电器企业的生命神经。市场份额节节败退，产品质量时时告急，营销频频出错，这难道还是那个创造出东方企业神话的日系电器企业吗？ 某日本家电企业高层在接受采访时表示，这样的问题是全球性的，是市场变革与技术交叠后所产生的必然。那么，为何全球性质的问题却是日系溃败得最明显且最严重呢？面对提问，该人士哑口无言。 一言兴邦，一帅壮企，企业领导者及其决策对公司的重要性自不待言。然而，日本企业领导团队对中国消费能力存在错误认识，原先偏重于本国和欧美市场的决策让他们错失了在中国市场的领先地位。 富士通、松下、nec等进入中国的时间或迟滞或推广乏力，索尼ps2游戏机在中国迟迟不能推出，水货市场反而兴旺。当韩国企业在中国的业务发展得红红火火时，日企才发现中国市场这个近在咫尺的“救命稻草”。 近一两年，纷至沓来的日货问题，从“三菱帕杰罗事件”到“松下手机风波”，从“尼康说明书争执”再到“爱普生墨盒事件”，与其说是技术和服务上出现大纰漏，倒不如说是公关危机将日企陷于一次次被动尴尬的境地。 比如前一段时间因为ccd元件导致的日系数码相机集体出事的事件，惟独中国消费者不能享受召回，理由是中国尚没有建立详细的召回制度。据称目前已经有消协部门介入这一事件，指出拒绝召回缺陷产品是没有根据的。 曾有一则传闻指出，日本企业的广告常有调侃亚洲其他国家风俗的成份，当广告引起纠纷时，日企只会给韩国道歉，而对于中国的指责，却坚决不承认。 专家认为，日本it企业在华失利实际上是认知度较低、体制失效、理念落伍的并发症。 对中国市场的偏执 日本企业对中国市场的偏执到什么程度？有人这样表述：日本企业把全球市场分为三等，最好的产品卖给美国，次流产品卖给欧洲，而基本符合使用标准的，就全部倾销在中国市场。 这固然有玩笑的意味，但其中折射出的，却是日本企业对中国市场轻忽和不屑的事实。 当欧美企业毫不犹豫地将研发中心甚至总部搬到中国时，当google重金聘用李开复专心浸淫中国市场时，高傲的日本电器企业却依然不屑于中国市场本土化的操作。有人形容，中国企业在与外国企业谈判的时候，如果对方是美国企业，则往往所有的人都会中文，而当对方是日本企业时，会说中文的往往只有一个日方翻译。 与自己在中国市场纵横捭阖的长期历史相比，日本企业所拥有的本土化成绩似乎屈指可数。2005年，在中国打拼多年的日立集团才考虑在华设立单独的地区总部，并将日立（中国）下属的“研究开发小组”改组为一个独立法人公司日立（中国）研究开发有限公司；无独有偶，尽管东芝进入中国20多年了，但到现在才计划于2006年6月在北京举行东芝产品的综合展示会，而这是东芝在中国的第一次。相比可怜的部门本土化，日系人才本土化更是乏善可陈。 人才本土化一直是企业跨国经营的关键，但日本电器企业却始终不愿迈开实质性步伐。在中国的日资企业中，目前大部分企业的管理人员仍由总公司直接派出，而且高管成员几乎清一色是日本人，中国员工的级别最多升至课长一职。 在欧美企业，中国公司的员工被派到总部学习并不稀奇，但对于日本公司来说，派中国员工到总部“受训”的情况还很少出现。在众多日本电器公司的科研部门中，也几乎看不到中国人的身影，对中国员工的技术培训，仅仅停留在基础层面。 这种唯我主义的人才晋级机制使得日本企业在中国很难吸收到优秀的人才。 轻视，最后导致的就是巨大损失。 由于日本企业在中国启用大量日本籍员工，且其劳动力成本是中国的10倍，从而势必驱动日系电器产品成本的上升，进而抬高市场价格，削弱产品竞争力。更要命的是，日本企业很可能一次又一次错过与中国市场对话和沟通的机会。 由于对中国市场缺乏深入而细化的了解，日本电器在中国的营销渠道只能移植日本国内的惯常做法。以手机为例，由于日系手机没有像欧美手机那样在中国真正进行本土化运作，而是采取了其在本土经营手机的方法，把销售手机的希望寄托在获得运营商订单上，因此造成日系手机大面积丧失中国的零售市场；同时，由于日资手机企业高管层中缺乏对中国市场足够了解的本土经理人，因此造成了对市场反应的迟钝和转身的困难，最终导致了日本手机在中国市场的集体被动甚至出局。 对技术创新的偏执 由于通过不断的技术创新来制造电子设备，让日本公司在上世纪7080年代取代了美国。并且在此后的10多年中，日本企业一直躺在技术资源的雄厚积累上高枕无忧。 不过，当日本电器制造商们依托着一个又一个的新技术走上全球电子产品的强人位置时，也为自己跌入技术“狂人”的泥潭埋下了伏笔。 “技术索尼”是人们对日本电器企业的一个浓缩性概括，也是日本企业家们进行自我炫耀的旗帜。反映到产品形象上，日本电器似乎总是高端、高附加值和高想象力的一个代表。可悲的是，几乎所有的日本电器企业经营者都十分信奉技术支撑下的高端生产路线，结果让自己陷入到了“高处不胜寒”的被动。 以日立为例，早在3年前，日立就放弃了低端家电市场并将重心转移到了高端家电领域。日立相信以自己的技术开发能力进入中国的背投、等离子电视地带完全可以制胜中国电视产品的消费空间。 然而，中国市场并没有完全按照日立的意愿向高端发展，以液晶为代表的高端家用产品市场的大幅增长，从2005年下半年才刚刚开始，而且还远远没有达到国内彩电销售额的1%。而日立面临的更为严重的挑战，则是国内外家电巨头早已在平板电视等高端领域做起了文章。而且国外和国内的家电厂商在低端市场也建立了品牌上的优势，日立在低端领域从此失语。 实际上，日本企业曾拥有的技术优势如今已经开始被解构。 19 / 19